Werken in groepen

McGrath kwam met de ‘task-circumplex model’. Het is een model dat verschillende doel-gerelateerde activiteiten (die een groep onderneemt) ordent. Het model maakt onderscheid tussen vier groepsdoelen: 1) het genereren van ideeën en plannen, 2) het kiezen van een oplossing, 3) het onderhandelen over de oplossing voor een conflict en 4) het uitvoeren van de taak. Deze vier basiscategorieën kunnen verder onderverdeeld worden, waardoor er in totaal acht doel-gerelateerde activiteiten ontstaan, namelijk:

1. Genereren. Groepen houden zich bezig met het voorbereiden van strategieën (Type 1: ‘planning tasks’) of het creëren van nieuwe ideeën (Type 2: ‘creativity tasks’)

2. Kiezen. Groepen houden zich bezig met het oplossen van problemen die één juist antwoord hebben (Type 3: ‘intellective tasks’) of problemen die op verschillende manieren beantwoord kunnen worden (waarbij de antwoorden niet als goed of fout beoordeeld kunnen worden) (Type 4: ‘decision-making tasks’).

3. Onderhandelen. Groepen houden zich bezig met het oplossen van meningsverschillen tussen leden (Type 5: ‘cognitive conflict tasks’) of het oplossen van competitieve conflicten tussen leden (Type 6: ‘mixed-motive tasks’).

4. Uitvoeren. Groepen houden zich bezig met het uitvoeren van activiteiten, zoals deelnemen aan competities (Type 7: ‘contests/battles/competitive tasks’) of met het creëren van een product of uitvoeren van collectieve handelingen (Type 8: ‘performances/psychomotor tasks’.

De sociale facilitatie theorie van Zajonc (1965) stelt dat mensen meer dominante reacties (dominant response) en bijhorende gedragingen sneller vertonen, wanneer anderen aanwezig zijn. Wanneer de dominante reacties bij de situatie passen, is de aanwezigheid van anderen faciliterend. Maar wanneer de situatie om een niet-dominante reacties (nondominant respons) vraagt, zou de aanwezigheid van anderen belemmeren met de prestatie. Zie hiervoor ook onderstaand figuur.

Het model van McGrath maakt ook onderscheid tussen conceptuele vs. gedragstaken en samenwerking vs. conflicttaken.

• Groepen die zich bezighouden met conceptuele taken (Type 2,3,4,5) wisselen veel informatie uit, vertonen veel sociale invloed en zijn gefocust op procesgerichte activiteit.

• Groepen die zich bezighouden met gedragstaken (Type 1,6,7,8) voeren voornamelijk gedragingen uit, door het produceren van ‘dingen’ of het leveren van services. De groepsleden voeren een reeks motorische taken uit, variërend van simpele en individualistische taken tot complexe en onderling afhankelijke taken.

• Bij conflicttaken (Type 4,5,6,7) worden leden tegenover elkaar neergezet.

• Bij samenwerkingstaken (Type 1,2,3,8) wordt er verwacht dat leden samenwerken.

Net zoals sommige individuen beter zijn in het uitvoeren van taak A dan taak B; zo zijn sommige groepen beter in het werken aan taak A dan taak B. Echter kunnen sommige groepen ook bekwaam zijn in het uitvoeren van verschillende soorten taken. Cognitieve intelligentie (c-factor) is de gegeneraliseerde bekwaamheid van een groep. In een onderzoek werden er groepjes van 2-5 individuen gevormd en moest er aan een taak gewerkt worden, bestaande uit alle vier de kwadranten (genereren, kiezen, onderhandelen en uitvoeren) van het model van McGrath. Om de collectieve intelligentie te berekenen, werden de scores van de verschillende taken bij elkaar opgeteld. Uit het onderzoek bleek dat sommige groepen over een hogere collectieve intelligentie beschikken dan andere groepen.

Groepsintelligentie bleek aan de gemiddelde intelligentie van de groepsleden en de samenstelling van de groep gerelateerd te zijn. Groepen met veel vrouwen presteerden beter dan groepen met weinig of geen vrouwen. De groepen waar ieder lid een gelijke bijdrage leverde, bleken het beste te presteren.

Hoe uitdagender en complexer de taak is en hoe groter de gevolgen van een taak zijn, hoe waarschijnlijker het is dat een goed georganiseerde groep succesvoller is bij het volbrengen van de taak, dan een enkel individu.

Hoewel groepen beter kunnen presteren dan individuen, is dat niet altijd het geval. De vraag is waarom mensen die samenwerken om taken te vervullen soms als groep minder productief zijn dan ze daadwerkelijk zouden kunnen zijn. Steiner gebruikte in dit verband het begrip process loss: de afname in prestatie-efficiëntie of -effectiviteit die wordt veroorzaakt door handelingen, uitvoeringen of dynamieken die voorkomen dat de groep zijn volle potentieel bereikt. Voorbeelden van factoren die de groep minder goed dan optimaal laten functioneren zijn afgenomen inspanning, verkeerde groepsprocessen, coördinatieproblemen en ineffectief leiderschap. In een formule wordt dit als volgt beschreven:

Werkelijke productiviteit (AP) = potentiële productiviteit (PP) – verliezen veroorzaakt door verkeerde processen (PL)

Sociale vergemakkelijking

Mensen werken anders in groepen dan alleen, ook al werken ze niet samen aan een taak. De vraag is hoe het functioneren van mensen negatief of positief wordt beïnvloed door de aanwezigheid van anderen. Social facilitation (sociale vergemakkelijking) is de verbetering in taakuitvoering wanneer mensen in nabijheid van anderen werken. Coaction staat voor het uitvoeren van een taak of een andere doelgerichte activiteit in aanwezigheid van één of meer anderen die aan dezelfde taak werken, maar zonder met elkaar te interacteren. Uit onderzoek blijkt dat sociale vergemakkelijking ook al kan optreden wanneer iemand alleen maar voor een publiek presteert en niet wordt geholpen. Sommige onderzoekers hebben gevonden dat sociale vergemakkelijking en coaction een verbetering in taakuitvoering veroorzaken, terwijl andere onderzoekers juist hebben gevonden dat sociale vergemakkelijking en coaction samengaan met een vermindering in taakuitvoering.

De drive theory van Zajonc biedt een verklaring voor sociale vergemakkelijking; gesteld wordt dat de aanwezigheid van anderen een algemene 'drive state' opwekt, gekarakteriseerd door verhoogde alertheid en opwinding. Zajonc ontdekte dat sociale vergemakkelijking slechts optreedt als het gedrag makkelijk aan te leren en uit te voeren of veel geoefend is. Hij sprak in dit verband ook wel van 'dominante responsen'. 'Non-dominante responsen', ofwel gedragingen die mindere snel en makkelijk worden vertoond, worden niet vergemakkelijkt door de aanwezigheid van anderen. Zajonc vond dat gedragingen als fietsen en snel eten snel vergemakkelijkt worden door de aanwezigheid van anderen, terwijl dat bijvoorbeeld niet geldt voor het uitrekenen van moeilijke sommen of het schrijven van gedichten. Kortom, Zajonc heeft gevonden dat dominante responsen worden vergemakkelijkt door de aanwezigheid van anderen, terwijl dat niet geldt voor non-dominante responsen. Uit een meta-analyse van meer dan 200 onderzoeken is gebleken dat mensen sneller werken en productiever zijn wanneer ze simpele taken moeten uitvoeren. Zajonc heeft met zijn verklaring verduidelijkt wanneer sociale facilitatie optreedt en niet waarom sociale facilitatie optreedt.

Waarom komt sociale vergemakkelijking voor?

Zajonc heeft verklaard waarom onderzoekers verschillend denken over de invloed van sociale vergemakkelijking en coaction op individuele taakuitvoering. In zijn drive theory beschrijft Zajonc de invloed van psychologische behoeftes, lichamelijke behoeftes of verlangens op de gedachten, gevoelens en gedragingen van een individu.

Zajonc gebruikt de term compresence wanneer hij spreekt over de reactie van een individu op de aanwezigheid van anderen. Hij stelt dat compresence zorgt voor meer motivatie (verhoogde drive levels) en dat dit er weer toe leidt dat sociale facilitatie optreedt wanneer alleen dominante responsen moeten worden vertoond.

Fysiologische processen

Onderzoekers hebben gevonden dat er verschillen in lichamelijke responsen, zoals hartslag en bloeddruk, zijn op basis van de situatie waarin mensen verkeren en wie met hen meekijkt. Blascovich heeft bijvoorbeeld gevonden dat de aanwezigheid van een publiek ervoor zorgt dat de hartslag van een individu toeneemt. Hij vond dat lichamelijke responsen verschillen op basis van de situatie. Wanneer mensen een makkelijke taak moeten doen wanneer anderen meekijken, dan laten mensen een challenging response zien: ze zijn klaar om lichamelijk te reageren en dit uit zich in een verhoogde hartslag en een actief sympathisch zenuwstelsel. Wanneer mensen een moeilijke taak moeten uitvoeren, laten zij echter een threat response zien: ze zijn gestrest en niet klaar om te reageren. Uit andere onderzoeken is gebleken dat de aanwezigheid van vrienden leidt tot kalmte in plaats van alertheid.

Neurologische processen

Uit de resultaten van een fMRI onderzoek bleek dat de gebieden die betrokken zijn bij het monitoren van sociale informatie (de mediale-pariëtale en dorso-mediale prefrontale cortex) verhoogde activiteit vertoonden. Het zien van andere mensen kan de corticale reactie al oproepen. Uit de resultaten van een ander onderzoek bleek dat wanneer andere mensen aanwezig zijn, er sprake is van een verhoogde activiteit in de dorso-laterale prefrontale cortex. Dit wordt geassocieerd met een verminderde prestatie op complexe taken.

Motivationele processen

De evaluation apprehension theory van Cottrell stelt dat individuen die in de aanwezigheid van anderen werken een algemene bezorgdheid ervaren met betrekking tot hoe anderen hen evalueren en dat deze bezorgdheid hun prestaties op simpele, geoefende taken vergemakkelijkt. Individuen hebben namelijk door ervaring geleerd dat andere mensen de bron van beloningen of straffen kunnen zijn. Deze evaluatie kan de prestatie bij een simpele taak verbeteren. Dit is echter niet het geval bij een moeilijke taak: hier kan de evaluatie het presteren juist verslechteren. Cottrell was dus van mening dat de beoordeling, en niet de arousal response (die door Zajonc geïdentificeerd was) de bron van sociale vergemakkelijking is.

De self-presentation theory, een vergelijkbare theorie, veronderstelt dat sociale vergemakkelijking wordt veroorzaakt doordat individuen een goede indruk willen maken wanneer ze in gezelschap van anderen werken. Voor beide theorieën is bewijs gevonden, omdat mensen zich wel degelijk druk lijken te maken om wat anderen van hen vinden. Dit heeft invloed op hoe zij in aanwezigheid van anderen presteren. Toch is ook gebleken dat sociale vergemakkelijking optreedt bij diersoorten die niet kunnen evalueren of reflecteren op hoe anderen hen beoordelen. Zij kunnen zich, in tegenstelling tot de mens, bijvoorbeeld niet schamen voor het feit dat ze een taak niet goed kunnen volbrengen. Dat sociale vergemakkelijking ook bij hen optreedt, laat zien dat dit proces niet alleen wordt beïnvloed door hoe men denkt geëvalueerd en beoordeeld te worden.

Aandachtprocessen

Zajonc benadrukt de drive levels, Cottrell benadrukt evaluatie en cognitieve theorieën benadrukken dat de aanwezigheid van andere mensen nauwkeurige informatieverwerking beïnvloedt. De distraction-conflict theory stelt dat wanneer anderen aanwezig zijn, iemands aandacht wordt verdeeld tussen de anderen en de taak. Dit aandachtsconflict vergroot de motivatie en daardoor vergemakkelijkt het de prestatie op simpele, geoefende taken. Met behulp van de Strooptaak is aangetoond dat afleiding de prestatie op bepaalde taken verbetert.

Bij de strooptaak krijgt de deelnemer een bepaalde kleurnaam te zien (rood, blauw) geprint in een bepaalde primaire kleur (rood, blauw). Aan de deelnemer wordt vervolgens gevraagd om de naam van de kleur te noemen. Wanneer bijvoorbeeld het woord rood in een blauwe kleur geprint is, dan moeten de deelnemer blauw antwoorden. Wanneer de kleurnaam en de kleur bij elkaar passen (rood-rood), dan ondervinden mensen geen problemen. Wanneer de kleurnaam en de kleur inconsistent zijn (rood-blauw), dan neemt de reactietijd en het aantal fouten toe. Het aantal fouten neemt echter af wanneer het individu samen met anderen aan de taak werkt. De aanwezigheid van andere mensen helpt bij het focussen van de aandacht en het wegfilteren van de afleidende signalen.

Cognitieve processen

Het ‘mere-effort model’ van Harkins suggereert dat de winsten en verliezen die individuen ervaren wanneer ze aan een taak werken, veroorzaakt wordt door veranderingen in de manier waarop ze informatie verwerken. Het model suggereert dat wanneer individuen denken dat ze geëvalueerd worden, ze meer moeite gaan doen om goed te presteren. Dit leidt ertoe dat ze zich beter op beschikbare informatie moeten concentreren. Wanneer de informatie relevant is voor de taak waar ze mee bezig zijn, dan zal sociale vergemakkelijking optreden. Wanneer de informatie irrelevant is, dan zal het de prestatie juist negatief beïnvloed worden.

Persoonlijkheidsprocessen

De social orientation theory stelt dat individuele verschillen in sociale oriëntatie voorspellen of sociale vergemakkelijking wel of niet voor zal komen. Sociale oriëntatie is de neiging om sociale gebeurtenissen voorzichtig of op enthousiaste wijze te benaderen. Deze theorie stelt dat mensen met een positieve oriëntatie erg zelfverzekerd zijn en de taken die binnen de groep worden voorgelegd uitdagend vinden. Mensen met een negatieve oriëntatie zijn juist erg voorzichtig in sociale situaties, omdat ze zich bedreigd voelen door anderen. Mensen kunnen beide vormen van oriëntatie aannemen in verschillende situaties, maar qua aanleg hebben mensen vaak of een positieve of een negatieve oriëntatie. Mensen die van nature een negatieve oriëntatie hebben, zijn gevoeliger voor het hebben van weinig zelfvertrouwen en zijn angstiger.

Kortom, sociale vergemakkelijking treedt op wanneer een individu bij aanwezigheid van anderen op een voorspelbare manier reageert. Soms gaat het om basisreacties, zoals verhoogde drive levels (toename motivatie). Wanneer een individu zich echter realiseert dat de omgeving hem waarschijnlijk aan het beoordelen is en de kans groot is dat wanneer hij slecht presteert, er een negatieve indruk gevormd zal worden, verandert de gehele situatie. Wanneer anderen aanwezig zijn bij het uitvoeren van een taak, dan spelen cognitieve- en persoonlijksheidsmechanismen, betrokken bij het verwerken van informatie en het monitoren van de omgeving, ook een belangrijke rol. Motivationele, cognitieve en persoonlijkheidsprocessen beïnvloeden de reacties van de groepsleden in verschillende situaties. Hier onder een aantal voorbeelden:

• Vooroordelen (‘prejudices’) zijn diepgewortelde negatieve attitudes ten opzichte van leden van andere groepen. Omdat het hebben van vooroordelen vaak niet sociaal geaccepteerd is, proberen mensen hun vooroordelen over het algemeen te verbergen. Toch lukt dit vaak niet, omdat vooroordelen dominante responsen zijn, waardoor de aanwezigheid van anderen het uiten van vooroordelen juist vergemakkelijkt.

• Eten in groepen. De aanwezigheid van anderen vergemakkelijkt het eten. Mensen eten liever in de aanwezigheid van anderen dan alleen. Ook eten mensen meer (40% tot 50%) in groepen, dan wanneer ze alleen eten. Het zien van iemand anders die eet, kan leiden tot het imiteren van de eetrespons. De sociale vergemakkelijking is zwak, wanneer de mensen vreemden van elkaar zijn of elkaar niet mogen. De sociale vergemakkelijking is echter sterk wanneer het om een maaltijd met familie en vrienden gaat. Het gaat niet alleen om de aanwezigheid van anderen: het gaat er ook om dat anderen mee-eten.
  Mensen eten namelijk meer, wanneer anderen in de omgeving ook aan het eten zijn. Ze eten echter minder, wanneer de andere aanwezigen alleen maar aan het toekijken zijn.

• Ook wanneer mensen zich elektronisch in het gezelschap van anderen bevinden, treden de effecten van sociale vergemakkelijking op. Electronic performance monitoring (EPM) is het gebruik van informatietechnologieën zoals een computernetwerk om de prestaties van werknemers te volgen, analyseren en rapporteren. Aiello heeft gevonden dat EPM de productiviteit van werknemers doet verbeteren en dat het effect vergelijkbaar is met het effect van sociale facilitatie. Dit betekent dat EPM de prestatie van deskundige werknemers doet toenemen, terwijl de prestatie van werknemers met minder deskundigheid en ervaring erop achteruitgaat.

De bovenstaande conclusie gaat eigenlijk ook op voor studiegroepen. Een studiegroep is een groep die door studenten zelf georganiseerd en geleid wordt en ontstaat met het doel studiemateriaal te bestuderen. Is de vaardigheid of kennis nog nieuw, dan kan beter alleen geleerd worden omdat de aanwezigheid van een groep de prestatie doet verslechteren. Wanneer men echter ervarener is, dan kan men beter in groepen studeren, zodat de kennis of vaardigheid verder kan worden geoefend.

Verliezen in groepen

Het Ringelmann effect (voor het eerst ontdekt door Ringelmann) is de neiging van mensen om minder productief te worden wanneer zij in groepen werken. Dit verlies van efficiëntie neemt toe naarmate de groepsgrootte toeneemt, maar deze toename vlakt wel steeds verder af. Deze afname in productiviteit wordt veroorzaakt door een (1) motivatie-verliezen; mensen werken minder hard wanneer ze in groepen functioneren en (2) coordinatie-verliezen: het feit dat inspanningen binnen de groep niet op simultane wijze verlopen.

Social loafing (gelummel) is een vorm van motivatieverlies. Het gaat hierbij om de afname van individuele inspanning wanneer men met anderen werkt in vergelijking met wanneer alleen wordt gewerkt. Zo blijkt bijvoorbeeld dat mensen in een brainstormsessie minder individuele inspanning leveren als ze in een groep zitten. Vaak gaat dit geheel onbewust en hebben groepsleden hun verminderde inspanning dus niet eens door. Deze laatste oorzaak blijkt de meeste invloed te hebben op de verminderde productiviteit in groepen.

Wat zijn de oorzaken van sociale loafing en hoe kan dit geminimaliseerd/verholpen worden?

• Social loafing komt alleen voor wanneer mensen het idee hebben dat hun individuele handelingen niet worden geëvalueerd in de groep. Werkgevers kunnen social loafing dus voorkomen door niet naar de uitkomsten van de groep als geheel, maar naar de individuele handelingen te kijken. Op deze manier wordt elk individu in de groep als het ware gedwongen om een bijdrage te leveren.

• Het minder bijdragen aan een collectieve taak wanneer men denkt dat de andere groepsleden dit gebrek aan inspanning zullen compenseren heet free riding. Om social loafing tegen te gaan is het, naast het bekijken van de individuele inspanningen, ook van belang om free riding aan te pakken. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat mensen minder aan free riding doen als ze het gevoel hebben dat ze een unieke bijdrage kunnen leveren. Ook blijkt dat het belangrijk is om groepen klein te houden. In kleine groepen komt namelijk minder vaak free riding voor. Een andere oorzaak voor social loafing is het sucker effect: de neiging om minder bij te dragen aan groepsinspanningen wanneer mensen verwachten dat de anderen iemand die te hard werkt of teveel bijdraagt negatief zullen beoordelen (hem een 'sucker' zullen vinden).

• Een derde aandachtspunt bij het voorkomen van social loafing is het stellen van duidelijke doelen. Individuen zijn vaak productiever wanneer ze een doel of prestatienorm moeten halen.

• Verder is het bevorderlijk voor de productiviteit om te zorgen voor grote betrokkenheid bij taken. Uitdagende, lastige taken zorgen voor deze betrokkenheid en leiden tot minder social loafing. Een hoge mate van betrokkenheid kan zelfs leiden tot social compensation: groepsleden zullen een grotere inspanning vertonen bij belangrijke collectieve taken om te compenseren voor de verwachte ontoereikendheid in inspanning en vaardigheden van de andere groepsleden.

• Een laatste manier om social loafing tegen te gaan is ervoor zorgen dat individuen zich kunnen identificeren met de groep. In het kort kan dus gesteld worden dat (1) het identificeerbaar maken van individuele inspanningen, (2) het verminderen van free riding, (3) het stellen van doelen, (4) het verhogen van betrokkenheid en (5) het vergroten van de identificatie met de groep allemaal kunnen leiden tot minder social loafing.

Het collective effort model (CEM) is een theoretische uitleg over groepsproductiviteit door Karau en Williams en helpt bij het begrijpen van de oorzaken van sociale loafing en manieren om het te voorkomen. Het is gebaseerd op de ‘expectancy-value theories of motivation’. Vermindering in productiviteit wordt in deze theorie verklaard door te stellen dat individuen minder productief worden wanneer ze verwachten niet succesvol te zijn in het bereiken van de doelen en wanneer ze de doelen minder waardevol beginnen te vinden. Volgens dit model wordt de motivatie van de groep dus bepaald door twee factoren: (1) de verwachtingen met betrekking tot het bereiken van doelen en (2) hoe waardevol individuen doelen vinden. Individuen raken hun motivatie kwijt wanneer de verwachtingen laag zijn en ze de doelen ook niet belangrijk vinden. Social loafing zal in zo’n geval sneller voorkomen. Individuen raken juist erg gemotiveerd wanneer ze doelen verwachten te kunnen halen en ze deze doelen belangrijk vinden.

Groepen versus individuen

Groepen presteren vaak beter dan afzonderlijke individuen, al verliezen groepen wel een deel van hun productiviteit door social loafing. Wanneer individuen afzonderlijk werken, zijn ze geheel aangewezen op hun eigen talenten en vaardigheden. Het functioneren van een groep is echter gebaseerd op de individuele krachten van de groepsleden plus de interpersoonlijke processen die bepalen hoe goed deze individuele krachten worden gecombineerd.

Steiner stelde dat problemen in coördinatie samenhangen met het type taak dat een groep probeert uit te voeren. Hij stelt dat voor sommige taken een hoge mate van coördinatie nodig is en dat het voor deze taken nodig is dat elk groepslid bijdraagt. Voor andere taken zou er weinig coördinatie nodig zijn. Steiner sprak in dit verband van task demands. Dit is het effect dat de kenmerken van een probleem of taak (zoals de verdeelbaarheid en moeilijkheid van de taak en de procedures die een groep gebruikt bij het uitvoeren van de taak) hebben op de methoden die de groep kan gebruiken om de taak te voltooien. Er wordt onderscheid gemaakt tussen een aantal verschillende taken, afhankelijk van de deelbaarheid van de taak, het soort output dat men verwacht en de combinatieprocedures die nodig zijn.

• Een divisible task is een taak die in onderdelen verdeeld kan worden, die op hun beurt kunnen worden toegewezen aan individuen of subgroepen binnen de groep. Een unitary task is een taak die niet beetje bij beetje uitgevoerd kan worden, omdat deze niet op te delen is in kleinere onderdelen.

• Een maximizing task is een taak waarvoor een hoge mate van productie nodig is. Een optimizing task is een taak waarbij de beste uitkomst van belang is. De kwaliteit van de groepsprestatie kan dus vergeleken worden met een bepaalde norm van hoe de taak afgerond zou moeten worden.

• De sociale bijdragen van groepsleden kunnen gecombineerd worden op verschillende manieren. Op de lopende band is het bijvoorbeeld zo dat iemand eerst iets aan het product moet afronden, voordat de andere er verder mee aan de slag kan gaan.

In een rockband is het juist zo dat iedereen gelijktijdig samen moet werken voor een nummer. Steiner maakt in dit verband onderscheid tussen vijf combinatietechnieken:

• Additive task: een taak die uitgevoerd kan worden door de input van de individuele leden te combineren. Zo’n taak is maximizing en divisible.

• Compensatory task: een taak waarbij de uitkomst letterlijk het gemiddelde is van de oplossing van de individuele leden. Het wisdom of the crowd effect beschrijft hoe het gemiddelde oordeel nauwkeuriger is dan het individuele oordeel. Dit heeft twee redenen, namelijk: 1) de compensatory task is bestendig tegen verliezen, zoals slechte coördinatie en loafing (er wordt toch naar het gemiddelde gekeken) en 2) een statistisch afgeleide groepsscore is nauwkeurig omdat het op verschillende metingen gebaseerd is.

• Disjunctive task: een taak die pas voltooid is als de groep één enkele oplossing, beslissing of aanbeveling aanneemt. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen twee ‘rules’. De eerste is de 'truth-wins rule': iemand binnen de groep stelt iets voor en de groep ziet dit meteen als de oplossing. De tweede is de 'truth-supported-wins rule': het is niet meteen duidelijk wat het juiste antwoord is en dit zal pas gebeuren wanneer iemand in de groep het eens is met de bedenker van een mogelijke oplossing. De truth-wins rule geldt vooral voor mensen die werken aan zogenaamd Eureka problemen. Dit zijn problemen waar we het antwoord al zeker van weten. Voor niet-Eureka problemen wordt vooral de truth-supported wins rule gebruikt. Het juiste antwoord op dit soort problemen is niet zo duidelijk. Een soortgelijk onderscheid wordt gemaakt tussen een intellective task en een judgmental task.

• Intellective task is een taak waarvan de resultaten objectief kunnen worden beoordeeld aan de hand van een vastgestelde norm, net zoals een rekensom maar één antwoord kan hebben. Voor een intellective task bestaat dus maar één juiste oplossing.

• Judgmental task is een taak waarvan de resultaten niet met een vaste en objectieve maatstaf kunnen worden beoordeeld. Groepen zijn duidelijk beter in het oplossen van intellective tasks.

  Een crew resource management (CRM) is een trainingsprogramma, ontwikkeld om de crew-coördinatie en efficiëntie te verbeteren met behulp van gestructureerde trainingen in teamwork en communicatievaardigheden en bronnen, tijd en werkdrukmanagement.

• Conjunctive task: een taak die alleen succesvol kan worden voltooid als alle groepsleden een bijdrage leveren. Omdat iedereen moet bijdragen, hangt de snelheid waarmee een taak kan worden afgerond af van hoe ervaren de groepsleden zijn. Het Köhler effect is een toename in prestatie van een groep die werkt aan een conjunctieve taak waarvoor volharding nodig is, maar niet zozeer coördinatie van inspanning. Waarschijnlijk wordt de toename veroorzaakt door een verhoogde inspanning van de minder vaardige leden.

• Discretionary task: een relatief ongestructureerde taak die voltooid kan worden door het gebruiken van een verscheidenheid aan sociale combinatiemethoden. Welke methode gebruikt wordt, wordt dus overgelaten aan de groep of groepsleider.

Synergy, de combinatie van twee of meer onafhankelijke systemen die een effect voortbrengen dat groter is dan de som der delen, komt niet vaak voor in groepen. Wanneer het wél voorkomt, heet dit assembly bonus effect: het produceren van een uitkomst als groep die superieur is aan de resultaten die bereikt zouden kunnen worden door een simpele samenvoeging van de pogingen van individuele groepsleden. Het is een toename in prestatie veroorzaakt door de manier waarop groepsleden samenwerken om de werkgroep te vormen en door een verhoogde motivatie.

Een groep kan beter presteren dan alleen afzonderlijke individuen. De potentie van een groep is dan ook groter dan de potentie van alle individuen bij elkaar opgeteld. Als mensen in groepen werken, krijgen ze namelijk nieuwe ideeën en bedenken ze nieuwe oplossingen. De productiviteitswet voor groepen is dan ook:

Daadwerkelijke productiviteit = potentiële productiviteit – verliezen door foutieve processen + winsten door goede processen.

Groepscreativiteit

Een manier om creatieve, nieuwe ideeën te creëren is brainstorming: een methode om creativiteit te vergroten in de groep door middel van expressiviteit, het uitstellen van beoordeling, doelbewust voortbouwen op vorige ideeën en kwantiteit gaat boven kwaliteit. De basisregels voor brainstorming zijn:

• Wees expressief: deel elk idee dat bij je opkomt met de groep, al denk je dat het een vreemd idee is.

• Stel evaluatie uit: beoordeel de ideeën van mensen niet tijdens de brainstormsessie. Alle ideeën zijn waardevol.

• Benadruk het belang van kwantiteit: hoe meer ideeën er op tafel komen te liggen, hoe beter.

• Werk met andermans ideeën: omdat alle ideeën vanuit de groep komen, kunnen groepsleden voortbouwen op elkaars ideeën.

In de jaren ‘50 werd aangetoond dat brainstormgroepen effectiever waren dan individuen in nominale groepen: een verzameling individuen die alleen werkt en waarvan de ideeën samengevoegd worden. Een nominale groep is eigenlijk alleen in naam een groep. Later werd duidelijk dat brainstormen helemaal niet zo effectief is. Leden 'loafen' of hebben last van production blocking: een verlies van productiviteit dat optreedt wanneer de groep en procedurele factoren de groepsvoortgang naar het doel blokkeren, vooral wanneer groepsleden moeten wachten met het uiten van hun ideeën tot ze aan de beurt zijn en afgeleid worden door de ideeën van anderen en daardoor zelf met minder ideeën komen. Verder zijn mensen bang voor beoordeling en is er sprake van sociale vergelijking. Het social matching effect houdt in dat individuen in brainstorming groepen de neiging hebben om het niveau van de productiviteit van andere groepsleden over te nemen. Brainstorminggroepen zijn vaak niet productief genoeg omdat ze hun eigen productiviteit overschatten. In veel gevallen heeft de groep geen criteria om de eigen productiviteit te beoordelen. Het gevolg is dat individuen hun persoonlijke bijdrage in brainstormsessies overschatten. In dit verband wordt ook wel gesproken van de illusion of group productivity: de neiging van leden om te geloven dat hun groep effectief presteert.

Brainstormen is dus alleen effectief wanneer de volgende aanbevelingen in acht worden genomen:

• Hou je aan de regels: groepsleden zouden moeten worden getraind in het volgen van de regels die horen bij het brainstormen.

• Besteed aandacht aan elkaars ideeën. Brainstorming werkt alleen als iedereen wordt blootgesteld aan elkaars ideeën.

• Combineer individuele benaderingen en groepsbenaderingen. Groepsleden zouden de kans moeten hebben hun ideeën bij te houden.

Brainwriting is in dit verband een idee: het schriftelijk noteren van nieuwe ideeën, waarbij de leden over het algemeen hun ideeën onder die van de voorganger kunnen schrijven op een rondgaande lijst.

• Las af en toe een pauze in, zodat groepsleden in stilte kunnen nadenken.

• Zorg ervoor dat er genoeg tijd is om de taak de volbrengen. Groepen die onder tijdsdruk moeten presteren bedenken sneller oplossingen, maar deze oplossingen zijn niet erg kwalitatief.

• Zorg ervoor dat groepsleden zich blijven richten op de taak en niet onderling gaan kletsen.

• Probeer de sessie te vergemakkelijken. De inspanningen van groepsleden moeten worden gecoördineerd door een vaardige discussieleider.

Alternatieven voor brainstormen zijn:

• Electronic brainstorming: het bedenken van ideeën en het oplossen van problemen door gebruik te maken van op computers gebaseerde communicatiemethoden, zoals discussies online en 'real-time e-mail', in tegenstelling tot face-to-face sessies. Vooral wanneer de groepsleden aandacht besteden aan elkaars ideeën, levert dit meer nieuwe ideeën op dan gebeurt wanneer er een normale brainstormsessie plaatsvindt. Er is wel meer onderzoek nodig om de voordelen en nadelen van elektronic brainstorming te begrijpen.

• Nominal group technique (NGT): dit is een groepsprestatie-methode waarin een face-to-face groepssessie vooraf wordt gegaan door een nominale 'groepsfase', waarin individuen alleen werken om ideeën te bedenken.

1. Stap 1: de groepsleider introduceert het probleem op een vel papier. Zodra de deelnemer het probleem begrijpt, dan mag hij voor 10-15 minuten ideeën opschrijven.
2. Stap 2: De deelnemer deelt de ideeën met een ander individu. Elk individu stelt een idee voor en schrijft het op een papier. Het papier wordt doorgeschoven en elke individu voegt één idee aan het geheel toe.
3. Stap 3: de groep bespreekt elk idee en richt zich voornamelijk op verduidelijking.
4. Stap 5: de vijf oplossingen waar de voorkeur het meest naar uitgaat worden geselecteerd. De leider verzamelt de kaarten, neemt het gemiddelde aan als een groepsbeslissing en informeert vervolgens de groep over de uitkomst. Vervolgens kunnen er nog twee stappen aan de procedure toegevoegd worden:
5. Stap 6: een korte discussie over de groepsbeslissing.
6. Stap 7: het selecteren van nieuwe oplossingen.

• Delphi technique: een groepsprestatie-methode waarbij de mening van de groepsleden herhaaldelijk wordt gemeten via vragenlijsten in plaats van face-to-face bijeenkomsten.

  Buzz groups: een groep wordt in subgroepen opgesplitst om ideeën te bedenken, waarna de verschillende ideeën worden besproken in de hele groep.

• Bug lists: groepsleden maken een lijst van al hun kleine irritaties die horen bij het probleem dat besproken wordt. Vervolgens bespreekt de hele groep de mogelijke oplossingen voor elk irritatiepunt.

• Stepladder technique: volgens deze techniek moet een nieuw groepslid eerst zijn mening geven over een bepaald standpunt, voordat hij de groepsmening hoort.

Wat is een team?

Een team is een groep van twee of meer mensen die interacteren, elkaar beïnvloeden en gemeenschappelijk verantwoordelijk zijn voor het bereiken van doelen van de organisatie en daarbij zichzelf als een sociale eenheid binnen de organisatie zien.

Alle teams zijn groepen (twee of meer mensen met een verenigende onderlinge relatie) maar niet alle groepen zijn teams. Naast formele werkteams, bestaan organisaties ook uit informele groepen. Dat zijn groepen waarvan de vorming niet door de organisatie is geïnitieerd en waarvan de leden over het algemeen geen doelen van de organisatie uitvoeren. Onder de juiste omstandigheden zijn teams beter in het identificeren van problemen, in het ontwikkelen van alternatieven en in het kiezen tussen deze alternatieven. Ook ontwikkelen ze betere producten en diensten, en zorgen ze voor een meer energieke werkatmosfeer dan wanneer mensen alleen werken. De neiging dat mensen bij informele groepen willen horen, zou verklaard kunnen worden vanuit een emotionele drive, vanuit de sociale identiteitstheorie (men ontleent identiteit aan de groepen waarbij men hoort) of vanuit de wens om taken te kunnen volbrengen die voor een persoon alleen niet haalbaar zijn.

Wat zijn voor- en nadelen van teams?

Er zijn zowel voordelen als nadelen aan teams te noemen. Onder de juiste omstandigheden maken teams betere beslissingen, ontwikkelen betere producten en verlenen betere diensten dan een persoon alleen. Een juiste omstandigheid is bijvoorbeeld een goede teamsfeer. Door een goede teamsfeer heerst er automatisch een goede werksfeer, waardoor er goed gecommuniceerd kan worden. Een ander voordeel is dat veel mensen gemotiveerder lijken te zijn voor hun werk. Hier zijn drie redenen voor, de eerste is het principe van groepsidentiteit. Als het team wordt beschouwd als deel van de identiteit, zal de persoon hier meer in investeren. Ten tweede zitten teamleden veel op elkaars lip, waardoor er goed in de gaten kan worden gehouden wat ieder teamlid uitvoert. Ten derde zijn teamleden vaak gelijk geschoolde mensen en willen ze dus niet onder doen voor hun teamleden.

In sommige gevallen zijn de nadelen echter groter dan de voordelen. Sommige minder ingewikkelde taken en taken met een lage ‘interdependence’ kunnen beter aan één persoon worden toebedeeld. Het voornaamste probleem met teams is dat ze soms, in vergelijking met individuen die zelfstandig werken, extra ‘kosten’ hebben. Deze verborgen kosten worden ook wel procesverliezen (process losses) genoemd: het gaat hier om de tijd en energie die in de ontwikkeling en het in standhouden van een team worden gestoken, in plaats van in het uitvoeren van taken. Dit is een probleem dat extra naar voren komt wanneer er nieuwe mensen zich bij een team aansluiten. In lijn hiermee is een wet geformuleerd, namelijk de wet van Brooks, die stelt dat het laten aansluiten van mensen aan een verlaat proces het proces alleen nog maar vertraagt.

De meest bekende beperking die teams met zich mee kunnen brengen, is het risico van social loafing. Er is sprake van social loafing als mensen minder energie in hun werk steken (en vaak dan ook minder presteren) wanneer ze onderdeel zijn van een groep, dan wanneer ze alleen zouden werken. Dit komt vaker voor in grotere teams waar de individuele controle lager is. Men kan social loafing tegengaan door individuele productiviteit zichtbaar te maken en/of de motivatie van de werknemers te vergroten. 
Hiervoor worden vijf methoden genoemd: 

• Het vormen van kleinere groepen: Iemands individuele prestatie is makkelijker waarneembaar en wordt belangrijker voor de teamprestatie.

• Grotere specialisatie van de taken: Het effect van hard werken wordt ook hierbij makkelijker zichtbaar. 

• Het meten van individuele productiviteit: Dit kan echter lastig zijn in veel situaties waar gewerkt wordt aan 1 uitkomst. 

• De taak interessanter/uitdagender maken: Door gebruik te moeten maken van bijvoorbeeld meer vaardigheden of direct contact met de klant is de kans op een hoge intrinsieke motivatie hoger. 

• Gemotiveerde, team-georiënteerde werknemers selecteren: De kans op social loafing is kleiner bij een hecht team. Gemotiveerde werknemers presteren beter ondanks soms individuele prestaties lastig te meten zijn. 

Wat is een model van team effectiviteit?

In sommige, maar niet in alle gevallen, werken teams effectiever dan individuen. Er zijn verschillende modellen waarin teameffectiviteit wordt weergegeven. Teameffectiviteit is de mate waarin een team invloed heeft op de organisatie, individuele teamleden en het bestaan van het team zelf.

Welke invloeden zijn er op de effectiviteit van teams?

Er zijn vijf belangrijke elementen in de organisatie en teamomgeving die invloed hebben op de effectiviteit van teams, namelijk:

1. Beloningssystemen; teamleden werken over het algemeen effectiever wanneer ze, op zijn minst gedeeltelijk, beloond worden voor de prestaties van het team.

2. Communicatiesystemen; een slecht ontworpen communicatiesysteem kan ervoor zorgen dat teamleden te weinig informatie hebben om mee te werken, of juist te veel onoverzichtelijke informatie.    

3. Fysieke ruimte; het ontwerp en de opstelling van de werkplek kunnen bijdragen aan betere communicatie en een sterker gevoel een team te zijn.

4. Organisatiestructuur; teams werken beter wanneer er minder lagen zijn in het management en wanneer ze autonomie en verantwoordelijkheid krijgen voor het werk dat ze doen.

5. Organisatorisch leiderschap; het helpt wanneer teamleiders teams ondersteunen, coachen, ze de gelegenheid geven om eigen problemen op te lossen en zelf te beschikken over middelen om taken te volbrengen. Daarnaast helpt het wanneer teamleiders vooral waarde hechten aan teamprestaties (tegenover individueel succes).

Welke kenmerken van teamsamenstellingen zijn er?

De drie voornaamste elementen om rekening mee te houden tijdens het ontwerpen van een effectief team zijn:

1. De aard van de taak

Welk werk beter uitgevoerd wordt door teams en welk werk beter door individuen wordt nog steeds onderzocht. Wel is duidelijk dat teams geschikt gevonden worden voor taken met een hoge onderlinge afhankelijkheid bij een taak (task interdependence). Dit is de mate waarin de medewerkers onderling van elkaar afhankelijk zijn: of ze een gemeenschappelijke input hebben, of er veel interactie nodig is tijdens de uitvoering van het werk, en of de uitkomst voor hen gedeeltelijk afhankelijk is van de prestaties van anderen.

Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen 3 soorten onderlinge afhankelijkheid:

• Gepoolde onderlinge afhankelijkheid; dit is het laagste niveau van onderlinge afhankelijkheid. In principe werken de werknemers zelfstandig, maar ze zijn wel afhankelijk van dezelfde werkgever.

• Sequentiële onderlinge afhankelijkheid; wanneer de output van een medewerker de input van de volgende medewerker wordt. Bijvoorbeeld bij lopendebandwerk.

• Wederkerige onderlinge afhankelijkheid; hoogste niveau van onderlinge afhankelijkheid. De medewerker is afhankelijk van het gehele team om het uitvoeren van de taak te coördineren.

2. De grootte van het team.

Het is van belang dat een team genoeg leden heeft om de nodige competenties voor het uitvoeren van de taak te leveren, maar klein genoeg is om de samenhang te behouden en om snel en effectief beslissingen te kunnen maken.

3. De samenstelling van het team

Bij het samenstellen van een effectief team staan er vijf punten centraal (het Vijf C’s model):

1. Coöpereren; een teamlid moet de voorkeur geven aan samenwerken boven individueel werken.

2. Coördineren; de teamleden zorgen voor een harmonieuze verdeling binnen de groep.

3. Communiceren; het is belangrijk dat de teamleden vrij, efficiënt en respectvol met elkaar communiceren.

4. Comforting (ondersteunen); teamleden helpen elkaar in een positieve psychische staat te houden.

5. Conflict oplossen; de teamleden moeten bereid zijn om conflicten effectief en respectvol op te lossen.

Ook teamdiversiteit is een belangrijke dimensie bij het vormen van een team. Homogene teams bestaan uit leden met dezelfde expertise, etnische achtergronden en normen en waarden. Binnen heterogene teams verschillen teamleden juist van elkaar op deze punten. Verder wordt er een onderscheid gemaakt tussen deep-level diversity aan de ene kant (wanneer de diversiteit van teamleden niet direct opvalt en bijvoorbeeld pas naar voren komt tijdens de samenwerking, zoals bij verschillen in geloofsovertuigingen en normen/waarden) en surface-level diversity aan de andere kant. Van dat laatste is sprake wanneer de verschillen duidelijker zijn, zoals bij verschillen in sekse en etnische achtergrond.

Over het algemeen kan gezegd worden dat heterogene teams gevoeliger zijn voor conflict, een langere tijd nodig hebben om zich te vormen. Daar staat tegenover dat heterogene teams vaak wel effectiever zijn dan homogene teams in situaties met complexe problemen, waar innovatieve oplossingen voor nodig zijn. Heterogene teams hebben vaak een breder netwerk/een betere band met partijen van buitenaf, omdat de leden verschillende achtergronden hebben.

Welke teamprocessen zijn van belang?

Zowel organisatie/teamomgeving als teamdesign zijn aan bod gekomen. Nu zal worden ingegaan op teamprocessen. Teamprocessen (het vormen van het team, de normen en de rollen en cohesie binnen het team) worden zowel door omgevingsfactoren als door het teamdesign beïnvloed.

Hoe verloopt de ontwikkeling van een team?

Voordat blijkt of een team echt effectief is, moeten de teamleden eerst een aantal problemen oplossen en verschillende ontwikkelingsstadia doorlopen. Het Vijf-stadia model model van de ontwikkeling van een team beschrijft dit proces:

1. Forming; de eerste fase, hierin leren mensen elkaar kennen en gaan ze de voordelen en nadelen die bij het team horen tegen elkaar afwegen: een periode van testen en oriëntatie.

2. Storming; de fase waarin competitie ontstaat tussen de leden om verschillende rollen binnen een team op zich te nemen (mensen zijn minder beleefd en pro-actiever dan in de eerste fase). Hierbij worden de normen voor gedrag en productiviteit gevormd.

3. Norming; ontwikkeling van het eerste gevoel van cohesie. Leden ontwikkelen overeenkomstige mentale modellen en men verwacht hetzelfde over hoe de teamdoelen bereikt zullen gaan worden.

4. Performing; De teamoriëntatie wordt meer taak georiënteerd. Ook gaan de coördinatie en conflictoplossing efficiënter. Er ontstaat een klimaat van onderlinge steun en vertrouwen.

5. Adjourning; het opheffen en uit elkaar gaan van het team.

Een nadeel van dit model is dat het niet direct laat zien dat sommige teams langer in sommige fasen blijven dan andere teams of soms terugvallen naar een eerdere fase. Het vormen van een team is een proces dat continu doorloopt. Daarnaast verbergt het twee processen die essentie vormen van teamontwikkeling, namelijk het ontwikkelen van een teamidentiteit, en het ontwikkelen van cognitieve mappen en coördinerende routines van een team.

Een belangrijk onderdeel van het teamontwikkelingsproces is het vormen en bekrachtigen van teamrollen. Een rol is een set gedragingen waarvan verwacht wordt dat mensen die uitvoeren vanwege de positie die zij bekleden binnen een team of organisatie. Veel teamrollen zijn door de organisatie vastgesteld doordat deze teamrollen bij een functie horen. Zo zit er bijvoorbeeld aan de rol als leider een aantal eigenschappen vast. Daarnaast zijn er ook informele rollen, binnen teams ontstaat voornamelijk na de storming fase een informele rolverdeling.

Wat zijn types van team building?

Teambuilding is een formele activiteit ter bevordering en verbetering van het functioneren van een team. Hierbij kan men denken aan de versterking van de cohesie binnen het team of het veranderen van bestaande normen. Er zijn vier typen van teambuilding:

1. Goal setting; het verhelderen van de doelen van het team om zo de motivatie om deze doelen te behalen, te vergroten en een feedbacksysteem te ontwikkelen voor de prestaties van het team wat het behalen van deze doelen betreft.

2. Role definition; verduidelijking van de rollen die teamleden spelen binnen een team, het verhelderen/opnieuw uiteenzetten van ideeën over hun eigen rol en de rollen van collega’s.

3. Interpersonal processes; een brede categorie die gaat over het verbeteren van onderlinge relaties, conflictvermindering en het opbouwen van vertrouwen binnen teams.

4. Problem solving; de focus ligt op het verbeteren van het beslissingsproces en van probleemoplossende vaardigheden.

De meest effectieve team-building tactieken lijken de tactieken te zijn die werknemers trainen op het gebied van specifieke teamcompetenties, zoals coördinatie, conflict oplossen en communicatie. Echter, veel andere team-building activiteiten blijken minder succesvol.

De effectiviteit van teambuilding is het grootst wanneer men eerst een diagnose van de ‘gezondheid’ van het team vaststelt en daaropvolgend een passende teambuildingprocedure selecteert. Ook moet een eenmalig moment van teambuilding niet te veel als een lange termijn oplossing gezien worden. Tot slot helpt het om teambuilding te blijven koppelen aan het werk zelf (waardoor het niet compleet losstaande activiteiten zijn).

Wat zijn teamnormen?

Normen zijn informele regels met betrekking tot gedrag en verwachtingen die groepen vormen om gedrag van hun groepsleden te reguleren.

Teamnormen vormen zich zodra het team zich vormt: mensen willen graag gedrag van anderen kunnen voorspellen en eropin kunnen spelen. Normen vormen zich omdat mensen steeds beter ontdekken wat de gedragingen zijn die kunnen bijdragen aan een effectievere manier van functioneren. Naarmate de tijd verstrijkt, worden teamnormen steeds specifieker.

Wanneer teamnormen eenmaal gevormd zijn, raken ze diepgeworteld en is het moeilijk ze nog te veranderen. Daarom is het van belang om duidelijk te zijn over de gewenste normen zodra een team gevormd wordt. Vaak is een team echter al gevormd: in dat geval kan men proberen in een gesprek met medewerkers de ongewenste norm expliciet te bespreken aan de hand van overtuigende communicatietactieken.

Wat is teamcohesie?

Teamcohesie is de aantrekkingskracht die mensen ervaren naar het team toe en de motivatie die ze hebben om lid te blijven. De mate van cohesie binnen het team wordt beïnvloed door verschillende kenmerken; de overeenkomsten tussen teamleden, de grootte van een team, de interactie tussen de leden, de moeilijkheidsgraad om teamlidmaatschap te kunnen verwerven, het succes van een team en de mate van competitie die een team van buitenaf ondervindt.

Teams met een hoge mate van cohesie ontwikkelen betere interpersoonlijke relaties waardoor minder conflictsituaties ontstaan en men elkaar in stressvolle situaties meer steun kan bieden. Verder zijn de leden gemotiveerder om hun lidmaatschap te behouden en de effectiviteit van het team te vergroten. Verminderde productiviteit in teams met grote mate van cohesie ontstaat wanneer de normen van het team niet overeenkomen met de doelen van de organisatie.

Wat is teamvertrouwen?

Vertrouwen is een psychologische staat waarin men de intentie heeft om kwetsbaarheid te accepteren/zich kwetsbaar op te stellen, omdat men positieve verwachtingen heeft van de bedoelingen of het gedrag van een ander. Vertrouwen binnen teams wordt onderverdeeld in drie verschillende dimensies:

• Calculus-based trust; een minimaal niveau van vertrouwen. Men verwacht bepaald gedrag omdat er sancties staan op het wel/niet uitvoeren van dat gedrag.

• Knowledge-based trust; dit soort vertrouwen is gebaseerd op de voorspelbaarheid van een ander. Hoe beter we de collega leren kennen en daarmee toekomstig gedrag kunnen voorspellen, des te groter het vertrouwen wordt.

• Identification-based trust; vertrouwen dat gebaseerd is op wederzijds begrip en op emotionele banden die men met de collega heeft. In high performance teams ontstaat dit soort vertrouwen doordat waarden en mentale modellen worden gedeeld. Het vertrouwen in het team is groter wanneer je een groter deel van je identiteit ontleent aan je lidmaatschap van het team (social identity).

In tegenstelling tot wat men zou verwachten, hebben mensen die in een nieuw team terechtkomen een groot vertrouwen in de nieuwe collega’s (swift trust). Men gaat er gewoonlijk van uit dat teamgenoten competent genoeg zijn (knowledge-based trust) en mensen zijn geneigd om enige sociale identiteit aan het team te verlenen (identification-based trust). Wel is het vertrouwen in nieuwe relaties kwetsbaar, omdat het gebaseerd is op aannames en niet zozeer op ervaring.

Wat zijn zelfgestuurde teams?

Zelfgestuurde teams (self-directed teams; SDTs) zijn cross-functionele groepen die georganiseerd zijn rond de werkprocessen die horen bij de uitvoering van begin tot eind van bepaald werk, bijvoorbeeld het vormen van een product of het bieden van een dienst. Het werk betreft meerdere onderling afhankelijke taken en het team is autonoom in de uitvoering van de taken.

De succesvolle implementatie van zelfgestuurde teams is afhankelijk van diverse factoren. Ten eerste werken SDTs het beste als ze verantwoordelijk zijn voor het maken van een heel product, het verlenen van een volledige dienst of het volbrengen van een geheel werkproces. Ten tweede is het belangrijk dat een SDT autonoom genoeg is. Ten slotte zijn SDTs succesvoller wanneer de werkplaats en technologie de coördinatie en communicatie tussen teamleden ondersteunt en het de taakverrijking vergroot.

Welke voordelen hebben virtuele teams?

Virtuele teams zijn teams waarvan de leden door tijd, ruimte en organisatorische grenzen heen werken. Belangrijke verschillen met traditionele teams zijn (1) dat de leden niet vanuit dezelfde plek werken en (2) dat de interactie niet zozeer face-to-face, maar via technologie verloopt. Deze teams worden aan elkaar verbonden door informatietechnologie om organisatorische taken te volbrengen. Virtuele teams worden steeds belangrijker in de huidige maatschappij, aangezien veel organisaties op meerdere plekken in de wereld gevestigd zijn. Door deze globalisering en het onderling in contact willen blijven worden virtuele teams tegenwoordig als onmisbaar beschouwd.

Een virtueel team functioneert succesvol wanneer de communicatie gemakkelijk verloopt, de teamleden goede zelfleiders zijn en zichzelf kunnen motiveren. Leden van virtuele teams moeten bovendien gevoeliger zijn voor emotionele reacties (hoge emotioneel intelligentieniveau) in e-mails en voor bepaalde subtiele non-verbale signalen die mensen afgeven in teleconferenties, omdat zij geen persoonlijk contact hebben met de ander. Ten tweede moeten virtuele teamleden een gereedschapskist hebben van verschillende communicatiekanalen, waaruit ze zelf een keuze mogen maken. Ten derde hebben virtuele teamleden veel structuur nodig. De laatste aanbeveling is dat virtuele teamleden elkaar vroeg in het teamontwikkelingsproces een keer face-to-face ontmoeten.

Hoe verloopt team besluitvorming?

Onder bepaalde voorwaarden zijn teams beter in het maken van beslissingen dan individuen. Tegenover deze voordelen staan ook een aantal beperkingen:

• Tijdgebrek; vaak doen teams er langer over om beslissingen te nemen dan individuen. Ook kan er maar één iemand tegelijk praten. De vertraging die daardoor ontstaat, wordt productieblokkering genoemd.

• Evaluation apprehension; dit houdt in dat individuen geneigd zijn om bepaalde ideeën die misschien gek kunnen klinken niet noemen, omdat ze verwachten dat andere teamleden ze (stilletjes) negatief zullen beoordelen/evalueren.

• Druk om te conformeren; cohesie zorgt ervoor dat individuen zich aanpassen aan de normen van het team. Dit draagt bij aan de organisatie van de groep, maar kan er ook voor zorgen dat teamleden hun eigen afwijkende gedachten onderdrukken.

• Overmoedigheid (verhoogde teamwerkzaamheid); Teamwerkzaamheid (team efficacy) is de collectieve overtuiging binnen teamleden met betrekking tot de bekwaamheid van het team om een taak succesvol te volbrengen. Echter, wanneer teams overmoedig raken en een onterechte overtuiging van onkwetsbaarheid ontwikkelen, kan dit negatieve gevolgen hebben op het besluitvormingsproces. Overmoedige teams zijn minder waakzaam bij het maken van beslissingen. Daarnaast zoeken ze minder snel naar informatie buiten het team, of accepteren deze informatie minder snel.

Vier technieken voor het verbeteren van creatieve besluitvorming binnen teams:

1. Brainstorming: dit is een vrije face-to-face bijeenkomst waar teamleden geen kritiek mogen leveren, maar worden aangemoedigd om vrijuit te spreken om zoveel mogelijk ideeën te genereren en voort te borduren op de ideeën van anderen.

2. Hoewel brainstorming de teamcreativiteit kan verbeteren, heeft het ook nadelen. Allereerst kan zelfs een getrainde en ervaren brainstormer leiden aan productieblokkering. Een tweede probleem is fixatie of het conformiteitseffect; het aanhoren van de ideeën van iemand anders beperkt de verscheidenheid aan ideeën waar we daarna aan denken.

3. Brainwriting: dit is een variatie van brainstorming. Deelnemers schrijven dan hun ideeën op, in plaats van dat ze deze uitspreken, en delen deze met anderen. Dit vermindert het probleem van productieblokkering.

4. Electronic brainstorming: een vorm van brainstorming die berust op een computernetwerk voor het indienen en delen van creatieve ideeën. Door middel van speciale software worden alle ideeën ingevoerd. Hierdoor worden problemen voorkomen die bij traditionele brainstormsessies ontstaan (zoals productieblokkering en evaluatie-angst).

5. Nominale groepstechniek: dit is een variatie op brainwriting en bestaat uit drie stadia: Deelnemers (1) zetten stil en los van elkaar hun bevindingen op papier; (2) ze dragen hun oplossingen vervolgens voor aan andere teamleden, zonder hierbij kritiek te leveren; (3) vervolgens evalueren ze de gepresenteerde ideeën stil en onafhankelijk. Deze methode levert vaak meer en kwalitatief betere ideeën op. Echter, productieblokkering en evaluatie-angst kan toch nog steeds plaatsvinden.