Waarvan is de groepsprestatie afhankelijk?

Wat zijn de taaktypen die een groepsprestatie bepalen?

Hoe kan een groep een zo goed mogelijke prestatie leveren? Dit hangt af van het soort taak en het soort groep. Om te zien hoe goed de prestatie van een groep is kunnen we naar de potentiële groep prestatie kijken. Dit is de prestatie die een groep kan leveren wanneer ieder lid afzonderlijk zijn werk doet. Dit wordt vergeleken met de daadwerkelijke groepsprestatie.

Er zijn drie verschillende onderliggende dimensies voor taaktypes. De eerste is of de taak algemeen is of opdeelbaar en door ieder lid afzonderlijk wordt gedaan. Dus iedereen krijgt of dezelfde test of een onderdeel van de gehele test. De tweede is of de taak een kwantiteits- of kwaliteitstaak is. Respectief genoemd een maximization task en optimization task. De laatste dimensie is hoe groep prestatie is gelinkt aan de afzonderlijke prestaties van de leden. Steiner onderscheidde in deze dimensie drie soorten taken: additieve, disjunctieve en conjunctieve taken.

Additieve taken zijn taken waarin het groepsresultaat de afzonderlijke resultaten van de leden bij elkaar opgeteld zijn. Dit zijn meestal maximization tasks. Neem bijvoorbeeld brainstormen. Bij brainstormen gaat het erom zo veel mogelijk ideeën te krijgen. De groepsprestatie gaat dus omhoog wanneer er meer leden zijn.

Disjunctieve taken zijn taken waarbij de groep een keuze moet maken. Het gaat dus om de beste keuze dus zal de prestatie afhangen van het beste lid in de groep. Dit is een typisch voorbeeld van een optimization task. In dit soort taken zie je ook vaak het eureka effect. Dit is wanneer het goede antwoord meteen wordt erkend. Wanneer dit niet gebeurd, zal de groep misschien kiezen voor een slechtere optie.

Conjunctieve taken zijn taken waarin alle leden moeten slagen om de groep te laten slagen. De prestatie hangt dus af van de slechtste van de groep. Het is dus ook niet effectief om een grotere groep te hebben met meer kans op zwakkere leden. Een voorbeeld van een conjunctieve taak is bergbeklimmen. Wanneer je met het hele team de top moet bereiken, zal de prestatie afhangen van de langzaamste in de groep.

Welke aspecten hebben positief of negatief effect op groepsprestaties?

De daadwerkelijke groep prestatie verschilt nogal eens van de potentiële groep prestatie. Hackman en Morris stelde hier een formule voor op:

Daadwerkelijke groep prestatie = groep potentieel – proces verliezen + proces winsten.

Groepsprocessen kunnen de prestatie dus zowel negatief als positief beïnvloeden. Dit kan komen doordat groepsprocessen de individuele prestaties kunnen beïnvloeden of de coördinatie daarvan. Daarbij kan het ook beïnvloed worden door de kunde van de leden en de motivatie. Er worden drie types proces verliezen/winsten onderscheiden: coördinatie, motivatie, individuele kunde.

Coördinatie bij groepen kan alleen maar leiden tot verlies omdat de groep potentie wordt berekend bij optimale coördinatie van de individuele bijdragen. Dit worden dan ook coördinatieverliezen genoemd. Een goed voorbeeld is wanneer een groep een gewicht moet tillen. Het blijkt zo te zijn dat als de groep groter wordt, de individuele prestatie afneemt. Dit heet het Ringelmann effect. Uit later onderzoekt blijkt dit te komen door onvoldoende coördinatie en een afgenomen motivatie. De leden slagen er bijvoorbeeld niet in om allemaal tegelijk het gewicht te tillen en voelen minder verantwoordelijkheid voor de prestatie.

Bij brainstormen komt het ook voor dat door coördinatie er onder de groep potentie wordt gepresteerd. Volgens Osborn zou brainstormen beter werken in een groep, maar het bleek dat wanneer een groep apart zat en los brainstormde er meer en even goede ideeën kwamen als in een groep die bij elkaar zat. Een groep mensen die individueel een opdracht uitvoeren heet een nominale groep. Zo wordt de groep potentie bepaald. De reden dat samen brainstormen minder ideeën oplevert komt door production blocking. Dit is een procesverlies doordat maar één individu tegelijk aan het woord kan zijn in een groep. Ook laten dit soort groepen zich vaak leiden door de status van leden en kiezen zo een idee van een prominent lid wat misschien niet het beste idee is. Ook kiezen mensen vaak liever voor de oplossing van de meerderheid dan die van de minderheid.

Wanneer de actuele groep prestatie niet gelijk is aan de potentiële kan dit ook komen door motivatie. Je hebt motivatieverliezen en motivatiewinsten. Motivatieverliezen kunnen komen door: social loafing, dispensability effect en het sucker effect. Social loafing komt voor wanneer mensen hun eigen aandeel in de groep niet herkennen. Dispensability effect is het effect dat leden minder gaan doen wanneer ze het gevoel hebben dat het niet uitmaakt voor het eindresultaat. Als laatste heb je het sucker effect. Dit is het effect dat leden minder gaan doen omdat ze het gevoel hebben dat zij veel meer doen dan anderen in de groep.

Afhankelijk van het soort taak treden deze verliezen op. In een additieve taak kunnen al deze verliezen optreden omdat de aandelen van alle leden ertoe doen, maar deze niet direct zichtbaar zijn (bij brainstorming is het bijvoorbeeld het resultaat van het geheel). Bij disjunctieve en conjunctieve taken is social loafing niet echt een probleem omdat het veel duidelijker is wie welk aandeel heeft gehad in het geheel (het is duidelijk wie het goede antwoord heeft gegeven). Toch kunnen de andere twee effecten hier nog wel voorkomen.

Bij disjunctieve taken zullen de zwakkere leden minder moeite doen omdat toch alleen het beste antwoord wordt gekozen. De sterkere leden zullen daar op het gevoel hebben dat ze de rest mee moeten slepen en zullen daarom last hebben van het sucker effect.

Bij conjunctieve taken zullen de sterkere leden minder hun best doen omdat hun prestatie toch maar zo goed is als het slechtste lid. De sterkere zouden de zwakkere kunnen helpen maar dit zorgt weer voor het sucker effect omdat de sterkere het gevoel hebben meer te moeten doen.

Er zijn ook motivatiewinsten: social competition, social compensation en het Kohler effect. Social competition ontstaat wanneer het duidelijk is wat ieders aandeel is in het geheel. Groepsleden zullen dit gaan vergelijken en proberen het beter te doen dan anderen. Dit komt vooral voor als leden gelijk zijn in kunde en beloond worden voor hun prestatie. Social compensation ontstaat wanneer de sterkere harder werken om de zwakkere te compenseren. De laatste is het Kohler effect. Dit effect komt voor wanneer zwakkere niet verantwoordelijk willen zijn voor het ophouden van de groep dus dan gaan ze harden hun best doen.

Ook hier hangt het af van wat voor taak er wordt gedaan welke effecten kunnen optreden. Sociale competitie kan voorkomen in alle taken waarin het duidelijk wat het aandeel is van ieder lid. Aangezien dat vaker bij disjunctieve en conjunctieve taken het geval is, zal het daar vaker voorkomen. Sociale compensatie komt eigenlijk alleen maar voor bij additieve taken. Omdat de uitkomst daarvan de optelling van de prestaties van alle leden is, hebben leden de kans elkaar te compenseren. Het Kohler effect komt bijna alleen maar voor bij conjunctieve taken omdat de prestatie van de zwakste daar van groot belang is voor de prestatie van de groep. De zwakste voelt dus een grote druk om beter te presteren.

Binnen een taak kunnen zowel winsten als verliezen optreden. Het belangrijkste is om te weten wanneer welke overheerst. Belang van de groepsdoelen blijkt een belangrijke rol hier in te spelen. Leden zullen elkaar alleen compenseren als de taak relevant is voor het doel en ze als collectief worden beoordeeld.

Het individu in een groep kan ook beter of slechter presteren door de groep. Iemand kan bijvoorbeeld afgeleid worden door de sociale interactie in de groep al lijkt dit in sommige situaties ook stimulerend te werken. Op het gebied van individual capability gains and losses is echter nog weinig onderzoek gedaan.

Wel is er gekeken naar brainstorming en verlies. Het kan zijn dat je door cognitive restriction ook niet goed presteert. Dit is dan geen gevolg van motivatie verlies. Cognitive restriction is verlies in groepsprestatie doordat iedereen zich concentreert op een eerder genoemd voorstel en zo de hele tijd in dezelfde hoek blijft denken. Aan de andere kant kunnen ideeën van anderen ook juist helpen wel in een andere hoek te denken. Dat heet cognitieve stimulatie. Hier zorgen anderen ervoor dat jij meer ideeën bedenkt. Ook dit is niet motivationeel.

Om productief te brainstormen moet eerst de verliezen worden voorkomen, bijvoorbeeld production blocking. Dit kan je doen door de discussie via de computer te laten plaatsvinden zodat er meerdere mensen tegelijk aan het woord kunnen zijn.

Welke rol speelt management bij een groepsprestatie?

De groepsprestatie kunnen worden geoptimaliseerd door goede groepsprestatie management (de som van activiteiten die de groep verbeteren). Als niet duidelijk is hoe de karakteristieken zijn verdeeld in een groep (groepssamenstelling) en een tekort aan tijd kan het zijn dat groep potentie wordt onderschat.

Groepsprestatiemanagement kan zorgen dat de prestatie beter wordt. Dit idee bestaat uit drie principes:

• een groep goed organiseren gericht op een bepaalde taak

• de groepsprocessen moeten aansluiten op de taakstructuur

• de groep moet kunnen leren door meerdere keren de taak in kwestie te doen

De groepssamenstelling is belangrijk voor de prestatie van de groep. Hoe beter de individuen in een groep, hoe beter de groep. Dit wordt getoond in de hidden profile taak. Dit is een taak waarin niet alle leden dezelfde informatie hebben. Samen hebben ze alle informatie maar onafhankelijk van elkaar hebben ze dat niet. Daarom moeten ze informatie gaan uitwisselen. Helaas bleek uit dit onderzoek dat het niet zo hoeft te zijn dat meer capabele individuen in een groep zorgt voor een betere uitkomst, want de meeste groepen kwamen niet achter het hidden profile (de negatieve eigenschappen waren verdeeld over de leden). Dit kan komen door de volgende fouten:

• Onderhandelingsfocus: mensen zijn meer bezig met het onderhandelen en het tot een consensus komen dan met het uitwisselen van informatie. Daardoor wordt vaak een verkeerde keuze gemaakt.

• Discussie bias: groepen praten meer over gedeelde informatie dan over ongedeelde informatie. Zo zal er dus ook geen nieuwe informatie in de groep worden gegooid. Mensen hebben de neiging om eerder uit te leggen waarom ze voor een alternatief kiezen in een discussie dan om informatie te delen.

• Evaluatie bias: mensen vinden gedeelde informatie geloofwaardiger. Daarbij onderschatten mensen vaak de kritische informatie omdat ze in hun hoofd al hebben gekozen. De alternatieven worden veel kritischer bekeken.

De oplossing wordt dus negatief beïnvloed door deze eigenschappen op drie verschillende niveaus: consensus zoeken, informatie uitwisseling, informatie evaluatie.

Een groepssamenstelling is dus belangrijk voor taken (in de hidden profiel taak zouden kritische mensen handig zijn). Wanneer er de vrijheid is om de groepssamenstelling te kiezen, zou eerst de taak worden bekeken en dan moet er gekeken worden naar hoe deze het beste uitgevoerd kan worden.

Groepssynchronisatie is ook belangrijk. De groep stelt de bijdrage van ieder lid bij om deze zo te integreren in de groep dat de prestatie hoog is. De definitie van groepssynchronisatie is: de som van activiteiten gericht op het optimaliseren van de groepsprestatie door terugbrengen, aanpassen en integreren van de individuele bijdrages. Ook optimale synchronisatie hangt af van het type taak. Het soort taak waarbij constant zichtbaar is wat ieders bijdrage is, kan groepssynchronisatie altijd worden gebruikt om de groep beter te laten presteren. Er zijn ook soorten groepssynchronisatie die alleen maar gelden voor specifieke taken. Bijvoorbeeld groepsbeslissingen. Bij deze taak is het handig om de groep in fases te laten werken. Je hebt ook dialectical techniques, dit is een vorm van een debat. Of de tehcniek dialectical inquiry. Hierbij bekritiseert de ene groep de andere. Al deze technieken verbeteren de kwaliteit van groepsbeslissingen.

Groepsleren is het laatste principe van groepsprestatiemanagement. Groepsleren is een algemene term voor verschillende leerprocessen die alleen bestaan wanneer meerdere mensen interactief aan een taak werken. Het meerdere keren uitvoeren van dezelfde taak geeft de groep bijvoorbeeld de kans om te leren. Er worden verschillende vormen van leren onderscheiden:

• individual-to-individual transfer: individuele oefening zorgt voor individuele leerresultaten

• group-to-individual transfer: het individu leert van de groep en krijgt individuele leerresultaten

• group-to-individual-in-group transfer: de groep leert iets aan het individu die het vervolgens weer toepast in de groep

• group-to-group transfer: de groep leert de groep. Mensen worden steeds beter in dezelfde groep als ze met die groep meerdere keren een oefening doen.

Door te leren vergroot de groep zijn potentie, nemen de procesverliezen af en de proceswinsten toe.

Welke rol speelt leiderschap bij een groepsprestatie?

Leiderschap gaat over het beïnvloeden van anderen. Er zijn vele definities voor leiderschap, maar het enige wat overeenkomt is het gedeelte over het beïnvloeden van anderen. Onderzoekers vragen zich continue af hoe we effectieve leiders kunnen identificeren en hoe leiders komen te ontstaan. Het meeste onderzoek naar leiderschap focust zich op leiderschap effectiviteit: de impact van leiderschap op het behalen van groepsdoelen en organisatiedoelen en op het gedrag en de percepties van volgers. De eerste onderzoekers richtten zich op leider-georiënteerde benaderingen (leader-oriented approaches). Deze benaderingen kijken naar de persoonlijke eigenschappen en gedragingen van leiders om deze eigenschappen te kunnen onderscheiden tussen leiders en niet-leiders. Daarna kwamen de contigency benaderingen, die keken naar de situationele factoren die invloed hebben op leiderschap. Vervolgens kwamen er ook benaderingen die kijken naar de dynamische relatie tussen leiders en volgers.

Leader-oriented

Deze benadering is erop gericht om de eigenschappen van leiders te onderzoeken. Men ging er van uit dat leiders geboren werden, niet gemaakt en dat leiders dus ook vaste persoonlijkheidstrekken hebben (bijvoorbeeld intelligentie) die er voor zorgen dat ze effectieve leiders kunnen zijn. Onderzoek met de Big Five heeft uitgewezen dat leiders effectiever zijn als ze hoog scoren op extraversie, openheid voor ervaring en laag scoren op neuroticisme. Onderzoek heeft ook een positieve relatie gevonden tussen intelligentie en leiderschapseffectiviteit. Het is echter moeilijk te zeggen of deze eigenschappen er voor zorgen dat iemand een leider wordt, of dat iemand die gekozen wordt als leider deze eigenschappen gaat ontwikkelen. Er is dus niet echt goed onderzoek gedaan naar een causaal verband.

Contingency benadering

Contingency benaderingen kijken naar de rol die situationele factoren spelen en ook hoe de situationele factoren de relatie tussen leiderschapskarakteristieken en effectiviteit beïnvloeden. De situationele factoren zijn tak karakteristieken, volgers karakteristieken en karakteristieken van de sociale context. Leiders moeten zich aan kunnen passen aan de verschillende situaties. Er is niet een theorie die als dominant wordt gezien.

Transactioneel, transformationeel en laissez-faire leiderschap

Veel onderzoek gaat tegenwoordig ook over wat leiders en volgers elkaar te bieden hebben. Transactioneel leiderschap kijkt naar het uitwisselen van goederen. Een leider geeft volgers iets wat ze willen en de leider krijgt iets wat hij wil ervoor terug. Transformationele leiders ontwikkelen een aantrekkelijke visie en ze proberen de groepsdoelen te koppelen aan de doelen van de volgers zodat de volgers dingen op willen offeren voor het bedrijf. Laissez-faire leiders geven bijna niks aan volgers. Ze maken geen beslissingen, ondernemen vrijwel geen actie en zijn vaak absent.

Deze drie theorieën combineren de leiderschap-georiënteerde benadering met de contigency benadering. Het stelt voor dat het leiderschapsproces bepaald wordt door eigenschappen, gedrag dat getraind kan worden en vaardigheden. Het identificeert daarnaast ook de situationele factoren waarin de verschillende types van leiderschap verschillen in effectiviteit. Het stelt ook een bi-directionele invloed voor tussen leiders en volgers. Tenslotte stelt het ook voor dat eigenschappen van volgers de relatie tussen het gedrag van leiders en de responsen van volgers kunnen mediëren.

Leiders in groepen

Onderzoek heeft gekeken naar verschillende leiderschapsstijlen: autocratisch (dominerend, directief gedrag), democratisch (communicatief, egalitair en participerend) en laissez-faire (weinig inbreng). Democratische leiders werden als het positiefst ervaren door volgers. Zij zorgden voor een vriendelijk en taak-georiënteerde atmosfeer. Mensen waren ook meer gemotiveerd door democratische leiders. Groepen die geleid werden door democratische leiders, vertoonden ook meer originaliteit dan groepen die geleid werden door een autocratische of laissez-faire leider. In sommige onderzoeken wordt echter wel aangetoond dat autocratische leiders goede beslissingen nemen wanneer ze veel informatie hebben om een beslissing van hoge kwaliteit te maken. Wanneer de leider iets echt het beste weet, dan zal een directieve leiderschapsstijl tot betere groepsbesluiten leiden. Wanneer een leider niet veel kennis over een onderwerp heeft, dan zal hij/zij informatie moeten vergaren bij de volgers om tot een beslissing te komen. Dit noemen we een participatieve leiderschapsstijl.