Hoe komt besluitvorming in organisaties tot stand?

Besluitvorming is één van de verantwoordelijkheden van alle werknemers. De kwaliteit van besluiten die genomen worden is belangrijk om twee redenen. De kwaliteit van besluiten beïnvloed direct carrière kansen, beloningen en baantevredenheid. Besluiten dragen bij aan het succes of falen van een organisatie. Besluitvorming (decision-making) is het identificeren en kiezen van oplossingen die leiden tot gewenste einduitkomsten. Het proces begint met een probleem en eindigt wanneer een oplossing is gekozen.

Wat is het model van besluitvorming?

Er zijn vier belangrijke historische modellen te onderscheiden. Het rationele model, Simons normatieve model, het incrementalist model en het vuilnisbakkenmodel.

Het rationele model stelt voor dat mensen een rationele, vier-stappen benadering gebruiken voor besluitvorming. Ze identificeren eerst het probleem (als de werkelijke situatie afwijkt van de gewenste situatie), genereren alternatieve oplossingen, selecteren een oplossing en implementeren en evalueren deze oplossing. Professionelen zijn geheel objectief en beschikken over complete informatie waarmee het besluit wordt genomen. Naast de kritiek omdat het onrealistisch is, is het wel instructief doordat het besluitvormingsproces wordt geanalyseerd en gebruikt kan worden als een conceptueel model voor recentere modellen.

Een probleem is het gat tussen de eigenlijke en gewenste situatie. Er worden drie methodes gebruikt om problemen te identificeren.

1. Er worden historische aanwijzingen gebruikt, als iets in het verleden beter ging, is er ergens een probleem ontstaan.

2. Er wordt gepland, hierbij wordt gebruikt gemaakt van de scenario techniek, welke voorspellingen kan maken gebaseerd op aanwezige condities of omgevingscondities.

3. Er wordt gebruikt gemaakt van andermans percepties, bijvoorbeeld de klanten laten weten dat er iets mis is.

Bij het implementeren van een oplossing zij er drie management tendensen welke de effectiviteit van de oplossingen reduceren.

• Men is er niet zeker van dat mensen begrijpen wat er moet gebeuren

• Men wordt niet verzekerd dat er acceptatie en motivatie is voor wat moet gebeuren

• De mogelijkheid dat niet de juist bronnen worden geleverd voor wat moet gebeuren.

Als het gat na evaluatie nog niet dicht is, was de implementatie niet succesvol. En dan was of het probleem verkeerd geïdentificeerd of de oplossing was niet de juiste.

Het rationele model wil problemen oplossen met de beste oplossing, ook wel optimaliseren genoemd. Dit wil zeggen dat: managers kennis hebben van alle alternatieven, complete kennis hebben van de consequenties van elk alternatief, een goed georganiseerde en stabiele reeks voorkeuren heeft voor de consequenties en de bekwaamheid heeft om de consequenties te vergelijken en te bepalen welke de voorkeur heeft.

Het Carnegie model van besluitvorming probeert het proces te identificeren dat professionelen werkelijk gebruiken wanneer ze besluiten nemen en het is gebaseerd op bounded rationality. Dit wil zeggen dat er beperkingen bestaan die er voor zorgen dat de besluitvorming beperkt wordt, zoals persoonlijke en omgevingskarakteristieken die ervoor zorgen dat het besluit niet optimaal is. In contrast met het rationele model stelt dit model voor dat besluitvorming bestaat uit: beperkte informatieverwerking, judgemental heuristiek en tevredenheid. Judgemental heuristiek zijn duimregels welke mensen gebruiken om de vraag naar informatieverwerking te verminderen. Deze gebruiken we automatisch zonder dat we het door hebben. Er zijn twee categorieën te onderscheiden:

1. Availability heuristic: besluiten baseren op informatie die al in het geheugen zit.

2. Representativeness heuristic: de mogelijkheid dat een gebeurtenis ook daadwerkelijk gebeurd gebaseerd op iemands indrukken over gelijke gebeurtenissen.

Het incrementalist model houdt in dat managers alleen kiezen voor die oplossingen die een beetje afwijken van wat daarvoor was gedaan. Bij een kleine verandering is het risico om iets fout te doen verlaagd. Als het toch een verkeerde beslissing was, zijn de kosten om het terug te draaien gematigd. Dit model veronderstelt dat de informatie niet compleet is, zodra we verder willen kijken dan de directe toekomst. Dit betekent dat het model toepasbaar is bij gematigde onzekerheid.

Het garbage can model komt niet als die van Simon als antwoord op de onbekwaamheid van het rationele model om te verklaren hoe besluiten nou daadwerkelijk worden genomen. Het neemt aan dat besluitvorming een slordig proces is. Het model zegt dat besluiten resulteren uit een complexe interactie tussen vier onafhankelijke stromen van gebeurtenissen: problemen, oplossingen, deelnemers en keuze mogelijkheden. Door de interacties tussen deze gebeurtenissen wordt er een verzameling keuzes gecreëerd die zoeken naar oplossingen, besluiten en situaties door elkaar. Het lijkt op je vuilnisbak waar je willekeurig wat ingooit en het komt bij elkaar gebaseerd op kans interacties. Doordat besluiten een functie zijn van de interactie tussen de onafhankelijke gebeurtenissen, zijn de fase van probleem identificatie en probleem oplossing niet gerelateerd. Sommige problemen worden nooit opgelost en soms worden er oplossingen gevonden voor problemen die niet eens bestaan. Participanten in het model zijn de organisatieleden welke komen en gaan. Alleen wanneer de vier stromen bij elkaar komen wordt er een besluit genomen.

Het ongestructureerde model stelt dat als omgevingen niet stabiel zijn, een radicale benadering nodig is. Dit model lijk wat op het rationele model, maar het legt wat minder de nadruk op het vinden van optimale oplossingen. Er zijn drie fases in het model:

• Identification: bepalen waar beslissingen nodig zijn

• Development: waar alternatieven worden gezocht en ontwikkeld

• Selection: hier komen oordeel, onderhandelingen en formele analyse samen om het uiteindelijke besluit te nemen.

Wat zijn de dynamieken van besluitvorming?

Besluitvorming bestaat uit drie dynamieken die de wetenschapscomponent beïnvloeden, deze zijn contingency overwegingen, stijlen om beslissingen maken (decision-making styles) en intuïtief beslissingen maken. Alle drie dynamieken zullen een voor een behandeld worden. Bij de contingency benadering horen de volgende onderdelen:

• aided-analytic benadering: hierbij worden hulpmiddelen gebruikt om besluiten te nemen. Zoals rekenmachines, computers, vergelijkingen etc.

• unaided-analytic benadering: de analyse is gelimiteerd tot het verwerken van informatie in iemands geheugen. Er worden geen hulpmiddelen gebruikt.

• non-analytic: hierbij worden regels gebruikt om besluiten te nemen, die op voorhand al bekend waren.

De karakteristieken van de besluit taak reflecteren de eisen en beperkingen waarmee een besluitvormer te maken krijgt. Deze bestaan uit 2 componenten, die karakteristieken welke gerelateerd zijn aan een specifiek probleem en die welke behoren tot de algemene besluitomgeving. Over het algemeen worden aided-analytic benaderingen gezien als meer competent en motiveren werknemers meer. Karakteristieken van de besluitvormer zijn eerder al genoemd zoals iemands kennis, bekwaamheden en motivatie welke invloed hebben op de analytische benadering.

De omgeving kan ook voor beperkingen zorgen in het kiezen van de juiste analyse:

• Tijdsbeperkingen beïnvloeden de keuze van een oplossing, er worden slechtere besluiten genomen in een kort tijdsbestek.

• De contingentiefactoren van de besluitnemer zijn verschillend. Hierbij moet men denken aan individuele verschillen die het werknemers gedrag beïnvloeden of de performance. In het algemeen wordt de aided-analytic strategie gebruikt door competente en gemotiveerde individuen.

• Contingentierelaties zijn ook van invloed op het kiezen van de juiste analyse. Besluitvormers moeten een afweging maken tussen het juiste besluit en de hoeveelheid moeite en tijd het kost. Over het algemeen worden analytische strategieën gebruikt bij onbekende en onomkeerbare problemen. De non-analytische strategie wordt voornamelijk gebruikt bij bekende en omkeerbare problemen.

Besluitvormingsstijlen houden in dat iemand zijn karakteristieken beïnvloeden zijn besluitvormingsproces, maar naast karakteristieken heeft iemand zijn besluitvormingsstijl ook invloed op dit proces. Een besluitvormingsstijl is een combinatie van hoe individuen informatie ontvangen en hierop antwoorden. Deze stijlen verschillen door 2 componenten: waarde oriëntatie en de tolerantie voor ambitie. Waarde oriëntatie reflecteert de mate waarin een individu focust op een taak, technische zorgen of op mensen en sociale zorgen wanneer hij een besluit neemt. Het tweede component verwijst naar de mate waarin iemand structuur en beheersing nodig heeft in zijn leven. Wanneer deze twee componenten gecombineerd worden ontstaan er 4 stijlen:

• Directive: mensen met deze stijl hebben een laag tolerantieniveau en zijn georiënteerd op taak en technische zorgen, wanneer ze besluiten vormen. Ze zijn efficiënt, logisch, praktisch, systematisch in hun benadering om problemen op te lossen. Ze zijn actie georiënteerd en focussen op feiten. Doordat ze snelle besluiten willen hebben worden ze autocratisch en oefenen macht uit en beheersing.

• Analytical: mensen met deze stijl hebben een veel hogere tolerantie en men wil de situatie van dichtbij analyseren. Ze bekijken meer informatie en alternatieven dan directive mensen. Ze maken zorgvuldig besluiten, doen daar vaak langer dan anderen over maar kunnen wel beter reageren op onzekere situaties.

• Conceptual: deze mensen hebben een hoge tolerantie en focussen op mensen met sociale aspecten in een werksituatie. Ze hebben een brede kijk bij probleemoplossing en proberen zoveel mogelijk opties te overdenken en toekomstige oplossingen. Ze vertrouwen op intuïtie en discussies met anderen om informatie te verkrijgen. Ze willen risico’s nemen en zijn goed in het vinden van creatieve oplossingen.

• Behavioural: deze stijl focust het meest op het menselijke aspect van besluiten. Ze werken goed met anderen en houden van sociale interactie waarin meningen openlijk gedeeld worden. Ze zijn steunend, geven warmte en prefereren verbale informatie.

Intuïtieve beslissingen gaan vaak gepaard met bias. Besluiten kunnen, ongeacht het gebruikte model, worden beïnvloed door het feit dat mensen dingen zien op een verwrongen manier als ze besluiten nemen. Dit zijn verschillende biasen. De availability bias is dat het besluit wordt gebaseerd op informatie die al aanwezig in het geheugen. De heuristiek kan leiden tot het overschatten van de kans op onwaarschijnlijke gebeurtenissen. Dit vooroordeel is deels verantwoordelijk voor het recency effect besproken in hoofdstuk 4. Het kan opgelost worden met formalisatie. De representativeness bias is de waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zich herhaalt vanwege de indruk die iemand daarover heeft. Kan opgelost worden met formalisatie. De escalation of commitment zijn situaties van escalaties zijn omstandigheden waarin dingen fout zijn gegaan, maar waar de situatie mogelijk veranderd kan worden door extra tijd, geld of moeite hierin te steken. Escalatie van toewijding wil zeggen dat men te lang blijft hangen in een niet effectieve actiekoers. Kan opgelost worden door minimum doelen, rotaties van besluit en cost-awereness-mechanism. Anchoring doet zich voor als de besluitvormer teveel aandacht besteedt aan de informatie die als eerste komt en niet aan de informatie die later komt. Dit probleem kan ook als een voordeel gebruikt worden. De confirmation bias gebeurt in de fase waar informatie verzameld wordt. Het kan zijn dat men selectief informatie verzamelt, die de onbewuste keuze van de besluitvormer ondersteunt. Bij de hindsight bias geloven mensen dat wat zij vooraf voorspeld hebben te gebeuren, ook daadwerkelijk gebeurde. Echter zijn vele feiten en connecties tussen feiten alleen later bekend. Feedback, precisie, tijdigheid en objectiviteit kan dit probleem verminderen. Framing is de manier hoe het besluitprobleem gesteld wordt. Het beïnvloedt de besluitvormer een winst meer te waarderen dan een verlies. Dit kan verlaagd worden door herdenken en het probleem op verschillende manieren te formuleren. De overconfidence bias gebeurt als mensen een met moeilijke vraagstukken zitten is de kans groot dat ze overmoedig worden. Dit kan het beste tegen gegaan worden met training en oefening.

Onderzoek wijst uit dat maar weinig mensen één dominante besluitvormingsstijl hebben. De meesten vallen in twee of drie categorieën. Het is mogelijk om de kennis van besluitvormingsstijlen op drie manieren te gebruiken:

• Kennis van stijlen kan helpen jezelf te begrijpen.

• Het vergroten van de mogelijkheid om anderen te beïnvloeden door attent te zijn op stijlen.

• Kennis van stijlen kan het bewustzijn geven dat mensen tot andere besluiten komen met dezelfde informatie.

Hoe worden groepsbeslissingen genomen?

Panels en comités spelen vaak een grote rol in besluitvorming. Er bestaan voor- en nadelen van groepsbesluitvorming. De voordelen zijn dat meer mensen samen meer weten dan één, er zijn meer perspectieven, er is een groter begrip voor het besluit creëren en er wordt een trainingsbasis gecreëerd voor onervaren werknemers. Nadelen zijn de grote sociale druk, het besluit kan gedomineerd worden door degene met de grootste mond, groepsbelangen kunnen tegenover individuele belangen komen te staan, het eigenlijke doel (besluit nemen) kan vervangen worden door een ander doel (gelijk halen), het verlangen naar een unaniem besluit kan boven de goede beoordeling komen te staan.

Wat is participatie management?

Participatie management houdt in dat werknemers in verschillende vormen van besluitvorming aanwezig zijn en is gebaseerd op de need theory van Maslow. Het is de mate waarin werknemers participeren in het stellen van doelen, besluitvorming, oplossen van problemen en het maken van veranderingen in de organisatie. Het verhoogt de motivatie want het helpt werknemers drie basis behoeften te vervullen: autonomie, betekenisvol werk en interpersoonlijk contact. Het ontwerp van het werk en het niveau van vertrouwen tussen management en werknemers beïnvloedt de effectiviteit van participatie management.

Vaak zijn groepsprestaties beter dan individuele prestaties, maar hier komen nog een paar aspecten bij kijken:

• Groepen zijn minder efficiënt dan individuen

• Een groep’s overmoed (overconfidence) kan zorgen voor groepsdenken

• De kwaliteit van het besluit is negatief gerelateerd aan groepsgrootte

• Groepen zijn accurater wanneer ze veel weten over het onderwerp en wanneer de leider beschikt over de bekwaamheid om de meningen van de groepsleden effectief te evalueren

• De compositie van een groep beïnvloed de besluitvormingsprocessen en de prestatie

Welke technieken bestaan er om groepsproblemen op te lossen?

Wanneer groepen gebruikt worden om besluiten te nemen moet er consensus in de groep zijn. Consensus is bereikt wanneer alle leden kunnen zeggen dat ze of met het besluit eens zijn of ze niet in staat zijn geweest anderen te overtuigen van hun kijkwijze. Aan het eind is iedereen het eens en steunt de uitkomst. Consensus betekent dus niet dat men er unaniem mee eens moet zijn, maar nog steeds oneens mag zijn met het uiteindelijke besluit maar bereid is mee te werken als het gaat om succes. Er zijn daarom technieken ontworpen om het besluitproces te helpen. Er zijn er drie die gebruikt kunnen worden om obstakels te overwinnen: brainstorming, nominale groep techniek en creativiteit.

Door brainstorming krijgen groepen meerdere ideeën en alternatieven voor het oplossen van problemen. Het vermindert onverschilligheid. Deze techniek is niet geschikt voor het evalueren van alternatieven of het selecteren van oplossingen. Er zijn vier regels voor brainstormen:

1. Benadruk kwantiteit over kwaliteit, bedenk zo veel mogelijk ideeën.

2. Denk zonder grenzen.

3. Zorg dat er niet te snel geoordeeld wordt.

4. Negeer anciënniteit.

Nominale groep techniek (NGT) helpt groepen niet alleen om nieuwe ideeën te genereren maar ook om te evalueren en oplossingen te selecteren. Het is een gestructureerde groepsbijeenkomst. De keuzes woorden gerangschikt op eerste keus, tweede keus enzovoorts. Het Delphi techniek is een groepsproces waarbij anoniem ideeën worden gegenereerd van fysieke experts. Ideeën van de experts worden verkregen door vragenlijsten of via het internet. Het is een handige techniek wanneer face-to-face discussies onpraktisch zijn of wanneer zeer waarschijnlijk conflicten of onenigheden ontstaan. Computer-aided decision-making is het verlagen van verhinderingen van een consensus met behulp van een computer. Er zal meer informatie verzameld worden in een korte tijd, hierbij zijn twee types: chauffeur driven en group driven. Bij de eerstgenoemde beantwoorden deelnemers van tevoren vastgestelde vragen door middel van elektronische keypads. Bij de laatstgenoemde hebben deelnemers een eigen pc en wisselen informatie uit via het netwerk.

Vandaag de dag moet alles snel gebeuren en moeten besluiten snel genomen worden. Hierdoor wordt het aanmoedigen van creativiteit en innovatie bij werknemers steeds belangrijker. Creativiteit is het proces van ontwikkelen van iets nieuws of unieks. Er zijn drie typen van creativiteit:

1. creëren van iets nieuws (creëren),

2. combineren van dingen (synthese)

3. verbeteren of veranderen van iets (modificatie).

Voor het creatieve proces zijn er vijf fasen: preparation (gebruik maken van de basiskennis), concentration (focussen op het probleem), incubation (onbewust verbindingen maken tussen de informatie), illumination (verbindingen verwerken) en verification (controleren, aanpassen en testen van het nieuwe idee).

Het model van organisatie creativiteit en innovatie laat zien dat organisatie creativiteit direct wordt beïnvloed door organisatie karakteristieken en het creatieve gedrag dat zich voordoet in werkgroepen. Het creatieve gedrag van groepen wordt daarentegen beïnvloed door groepskarakteristieken en het individuele creatieve gedrag en prestaties van zijn leden. Individuele creativiteit wordt direct beïnvloed door verschillende individuele karakteristieken. En als laatste beïnvloeden individuele, groep en organisatie karakteristieken allemaal elkaar in het proces. Voor een wat duidelijker beeld kun je kijken in figuur 13.5 op bladzijde 509 van het boek.