Een team is een groep van twee of meer mensen die interacteren, elkaar beïnvloeden en gemeenschappelijk verantwoordelijk zijn voor het bereiken van doelen van de organisatie en daarbij zichzelf als een sociale eenheid binnen de organisatie zien.
Alle teams zijn groepen (twee of meer mensen met een verenigende onderlinge relatie) maar niet alle groepen zijn teams. Naast formele werkteams, bestaan organisaties ook uit informele groepen. Dat zijn groepen waarvan de vorming niet door de organisatie is geïnitieerd en waarvan de leden over het algemeen geen doelen van de organisatie uitvoeren. Onder de juiste omstandigheden zijn teams beter in het identificeren van problemen, in het ontwikkelen van alternatieven en in het kiezen tussen deze alternatieven. Ook ontwikkelen ze betere producten en diensten, en zorgen ze voor een meer energieke werkatmosfeer dan wanneer mensen alleen werken. De neiging dat mensen bij informele groepen willen horen, zou verklaard kunnen worden vanuit een emotionele drive, vanuit de sociale identiteitstheorie (men ontleent identiteit aan de groepen waarbij men hoort) of vanuit de wens om taken te kunnen volbrengen die voor een persoon alleen niet haalbaar zijn.
Er zijn zowel voordelen als nadelen aan teams te noemen. Onder de juiste omstandigheden maken teams betere beslissingen, ontwikkelen betere producten en verlenen betere diensten dan een persoon alleen. Een juiste omstandigheid is bijvoorbeeld een goede teamsfeer. Door een goede teamsfeer heerst er automatisch een goede werksfeer, waardoor er goed gecommuniceerd kan worden. Een ander voordeel is dat veel mensen gemotiveerder lijken te zijn voor hun werk. Hier zijn drie redenen voor, de eerste is het principe van groepsidentiteit. Als het team wordt beschouwd als deel van de identiteit, zal de persoon hier meer in investeren. Ten tweede zitten teamleden veel op elkaars lip, waardoor er goed in de gaten kan worden gehouden wat ieder teamlid uitvoert. Ten derde zijn teamleden vaak gelijk geschoolde mensen en willen ze dus niet onder doen voor hun teamleden.
In sommige gevallen zijn de nadelen echter groter dan de voordelen. Sommige minder ingewikkelde taken en taken met een lage ‘interdependence’ kunnen beter aan één persoon worden toebedeeld. Het voornaamste probleem met teams is dat ze soms, in vergelijking met individuen die zelfstandig werken, extra ‘kosten’ hebben. Deze verborgen kosten worden ook wel procesverliezen (process losses) genoemd: het gaat hier om de tijd en energie die in de ontwikkeling en het in standhouden van een team worden gestoken, in plaats van in het uitvoeren van taken. Dit is een probleem dat extra naar voren komt wanneer er nieuwe mensen zich bij een team aansluiten. In lijn hiermee is een wet geformuleerd, namelijk de wet van Brooks, die stelt dat het laten aansluiten van mensen aan een verlaat proces het proces alleen nog maar vertraagt.
De meest bekende beperking die teams met zich mee kunnen brengen, is het risico van social loafing. Er is sprake van social loafing als mensen minder energie in hun werk steken (en vaak dan ook minder presteren) wanneer ze onderdeel zijn van een groep, dan wanneer ze alleen zouden werken. Dit komt vaker voor in grotere teams waar de individuele controle lager is. Men kan social loafing tegengaan door individuele productiviteit zichtbaar te maken en/of de motivatie van de werknemers te vergroten.
Hiervoor worden vijf methoden genoemd:
Het vormen van kleinere groepen: Iemands individuele prestatie is makkelijker waarneembaar en wordt belangrijker voor de teamprestatie.
Grotere specialisatie van de taken: Het effect van hard werken wordt ook hierbij makkelijker zichtbaar.
Het meten van individuele productiviteit: Dit kan echter lastig zijn in veel situaties waar gewerkt wordt aan 1 uitkomst.
De taak interessanter/uitdagender maken: Door gebruik te moeten maken van bijvoorbeeld meer vaardigheden of direct contact met de klant is de kans op een hoge intrinsieke motivatie hoger.
Gemotiveerde, team-georiënteerde werknemers selecteren: De kans op social loafing is kleiner bij een hecht team. Gemotiveerde werknemers presteren beter ondanks soms individuele prestaties lastig te meten zijn.
Wat is een model van team effectiviteit?
In sommige, maar niet in alle gevallen, werken teams effectiever dan individuen. Er zijn verschillende modellen waarin teameffectiviteit wordt weergegeven. Teameffectiviteit is de mate waarin een team invloed heeft op de organisatie, individuele teamleden en het bestaan van het team zelf.
Er zijn vijf belangrijke elementen in de organisatie en teamomgeving die invloed hebben op de effectiviteit van teams, namelijk:
Beloningssystemen; teamleden werken over het algemeen effectiever wanneer ze, op zijn minst gedeeltelijk, beloond worden voor de prestaties van het team.
Communicatiesystemen; een slecht ontworpen communicatiesysteem kan ervoor zorgen dat teamleden te weinig informatie hebben om mee te werken, of juist te veel onoverzichtelijke informatie.
Fysieke ruimte; het ontwerp en de opstelling van de werkplek kunnen bijdragen aan betere communicatie en een sterker gevoel een team te zijn.
Organisatiestructuur; teams werken beter wanneer er minder lagen zijn in het management en wanneer ze autonomie en verantwoordelijkheid krijgen voor het werk dat ze doen.
Organisatorisch leiderschap; het helpt wanneer teamleiders teams ondersteunen, coachen, ze de gelegenheid geven om eigen problemen op te lossen en zelf te beschikken over middelen om taken te volbrengen. Daarnaast helpt het wanneer teamleiders vooral waarde hechten aan teamprestaties (tegenover individueel succes).
De drie voornaamste elementen om rekening mee te houden tijdens het ontwerpen van een effectief team zijn:
1. De aard van de taak
Welk werk beter uitgevoerd wordt door teams en welk werk beter door individuen wordt nog steeds onderzocht. Wel is duidelijk dat teams geschikt gevonden worden voor taken met een hoge onderlinge afhankelijkheid bij een taak (task interdependence). Dit is de mate waarin de medewerkers onderling van elkaar afhankelijk zijn: of ze een gemeenschappelijke input hebben, of er veel interactie nodig is tijdens de uitvoering van het werk, en of de uitkomst voor hen gedeeltelijk afhankelijk is van de prestaties van anderen.
Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen 3 soorten onderlinge afhankelijkheid:
Gepoolde onderlinge afhankelijkheid; dit is het laagste niveau van onderlinge afhankelijkheid. In principe werken de werknemers zelfstandig, maar ze zijn wel afhankelijk van dezelfde werkgever.
Sequentiële onderlinge afhankelijkheid; wanneer de output van een medewerker de input van de volgende medewerker wordt. Bijvoorbeeld bij lopendebandwerk.
Wederkerige onderlinge afhankelijkheid; hoogste niveau van onderlinge afhankelijkheid. De medewerker is afhankelijk van het gehele team om het uitvoeren van de taak te coördineren.
2. De grootte van het team.
Het is van belang dat een team genoeg leden heeft om de nodige competenties voor het uitvoeren van de taak te leveren, maar klein genoeg is om de samenhang te behouden en om snel en effectief beslissingen te kunnen maken.
3. De samenstelling van het team
Bij het samenstellen van een effectief team staan er vijf punten centraal (het Vijf C’s model):
Coöpereren; een teamlid moet de voorkeur geven aan samenwerken boven individueel werken.
Coördineren; de teamleden zorgen voor een harmonieuze verdeling binnen de groep.
Communiceren; het is belangrijk dat de teamleden vrij, efficiënt en respectvol met elkaar communiceren.
Comforting (ondersteunen); teamleden helpen elkaar in een positieve psychische staat te houden.
Conflict oplossen; de teamleden moeten bereid zijn om conflicten effectief en respectvol op te lossen.
Ook teamdiversiteit is een belangrijke dimensie bij het vormen van een team. Homogene teams bestaan uit leden met dezelfde expertise, etnische achtergronden en normen en waarden. Binnen heterogene teams verschillen teamleden juist van elkaar op deze punten. Verder wordt er een onderscheid gemaakt tussen deep-level diversity aan de ene kant (wanneer de diversiteit van teamleden niet direct opvalt en bijvoorbeeld pas naar voren komt tijdens de samenwerking, zoals bij verschillen in geloofsovertuigingen en normen/waarden) en surface-level diversity aan de andere kant. Van dat laatste is sprake wanneer de verschillen duidelijker zijn, zoals bij verschillen in sekse en etnische achtergrond.
Over het algemeen kan gezegd worden dat heterogene teams gevoeliger zijn voor conflict, een langere tijd nodig hebben om zich te vormen. Daar staat tegenover dat heterogene teams vaak wel effectiever zijn dan homogene teams in situaties met complexe problemen, waar innovatieve oplossingen voor nodig zijn. Heterogene teams hebben vaak een breder netwerk/een betere band met partijen van buitenaf, omdat de leden verschillende achtergronden hebben.
Zowel organisatie/teamomgeving als teamdesign zijn aan bod gekomen. Nu zal worden ingegaan op teamprocessen. Teamprocessen (het vormen van het team, de normen en de rollen en cohesie binnen het team) worden zowel door omgevingsfactoren als door het teamdesign beïnvloed.
Hoe verloopt de ontwikkeling van een team?
Voordat blijkt of een team echt effectief is, moeten de teamleden eerst een aantal problemen oplossen en verschillende ontwikkelingsstadia doorlopen. Het Vijf-stadia model model van de ontwikkeling van een team beschrijft dit proces:
Forming; de eerste fase, hierin leren mensen elkaar kennen en gaan ze de voordelen en nadelen die bij het team horen tegen elkaar afwegen: een periode van testen en oriëntatie.
Storming; de fase waarin competitie ontstaat tussen de leden om verschillende rollen binnen een team op zich te nemen (mensen zijn minder beleefd en pro-actiever dan in de eerste fase). Hierbij worden de normen voor gedrag en productiviteit gevormd.
Norming; ontwikkeling van het eerste gevoel van cohesie. Leden ontwikkelen overeenkomstige mentale modellen en men verwacht hetzelfde over hoe de teamdoelen bereikt zullen gaan worden.
Performing; De teamoriëntatie wordt meer taak georiënteerd. Ook gaan de coördinatie en conflictoplossing efficiënter. Er ontstaat een klimaat van onderlinge steun en vertrouwen.
Adjourning; het opheffen en uit elkaar gaan van het team.
Een nadeel van dit model is dat het niet direct laat zien dat sommige teams langer in sommige fasen blijven dan andere teams of soms terugvallen naar een eerdere fase. Het vormen van een team is een proces dat continu doorloopt. Daarnaast verbergt het twee processen die essentie vormen van teamontwikkeling, namelijk het ontwikkelen van een teamidentiteit, en het ontwikkelen van cognitieve mappen en coördinerende routines van een team.
Een belangrijk onderdeel van het teamontwikkelingsproces is het vormen en bekrachtigen van teamrollen. Een rol is een set gedragingen waarvan verwacht wordt dat mensen die uitvoeren vanwege de positie die zij bekleden binnen een team of organisatie. Veel teamrollen zijn door de organisatie vastgesteld doordat deze teamrollen bij een functie horen. Zo zit er bijvoorbeeld aan de rol als leider een aantal eigenschappen vast. Daarnaast zijn er ook informele rollen, binnen teams ontstaat voornamelijk na de storming fase een informele rolverdeling.
Wat zijn types van team building?
Teambuilding is een formele activiteit ter bevordering en verbetering van het functioneren van een team. Hierbij kan men denken aan de versterking van de cohesie binnen het team of het veranderen van bestaande normen. Er zijn vier typen van teambuilding:
Goal setting; het verhelderen van de doelen van het team om zo de motivatie om deze doelen te behalen, te vergroten en een feedbacksysteem te ontwikkelen voor de prestaties van het team wat het behalen van deze doelen betreft.
Role definition; verduidelijking van de rollen die teamleden spelen binnen een team, het verhelderen/opnieuw uiteenzetten van ideeën over hun eigen rol en de rollen van collega’s.
Interpersonal processes; een brede categorie die gaat over het verbeteren van onderlinge relaties, conflictvermindering en het opbouwen van vertrouwen binnen teams.
Problem solving; de focus ligt op het verbeteren van het beslissingsproces en van probleemoplossende vaardigheden.
De meest effectieve team-building tactieken lijken de tactieken te zijn die werknemers trainen op het gebied van specifieke teamcompetenties, zoals coördinatie, conflict oplossen en communicatie. Echter, veel andere team-building activiteiten blijken minder succesvol.
De effectiviteit van teambuilding is het grootst wanneer men eerst een diagnose van de ‘gezondheid’ van het team vaststelt en daaropvolgend een passende teambuildingprocedure selecteert. Ook moet een eenmalig moment van teambuilding niet te veel als een lange termijn oplossing gezien worden. Tot slot helpt het om teambuilding te blijven koppelen aan het werk zelf (waardoor het niet compleet losstaande activiteiten zijn).
Wat zijn teamnormen?
Normen zijn informele regels met betrekking tot gedrag en verwachtingen die groepen vormen om gedrag van hun groepsleden te reguleren.
Teamnormen vormen zich zodra het team zich vormt: mensen willen graag gedrag van anderen kunnen voorspellen en eropin kunnen spelen. Normen vormen zich omdat mensen steeds beter ontdekken wat de gedragingen zijn die kunnen bijdragen aan een effectievere manier van functioneren. Naarmate de tijd verstrijkt, worden teamnormen steeds specifieker.
Wanneer teamnormen eenmaal gevormd zijn, raken ze diepgeworteld en is het moeilijk ze nog te veranderen. Daarom is het van belang om duidelijk te zijn over de gewenste normen zodra een team gevormd wordt. Vaak is een team echter al gevormd: in dat geval kan men proberen in een gesprek met medewerkers de ongewenste norm expliciet te bespreken aan de hand van overtuigende communicatietactieken.
Wat is teamcohesie?
Teamcohesie is de aantrekkingskracht die mensen ervaren naar het team toe en de motivatie die ze hebben om lid te blijven. De mate van cohesie binnen het team wordt beïnvloed door verschillende kenmerken; de overeenkomsten tussen teamleden, de grootte van een team, de interactie tussen de leden, de moeilijkheidsgraad om teamlidmaatschap te kunnen verwerven, het succes van een team en de mate van competitie die een team van buitenaf ondervindt.
Teams met een hoge mate van cohesie ontwikkelen betere interpersoonlijke relaties waardoor minder conflictsituaties ontstaan en men elkaar in stressvolle situaties meer steun kan bieden. Verder zijn de leden gemotiveerder om hun lidmaatschap te behouden en de effectiviteit van het team te vergroten. Verminderde productiviteit in teams met grote mate van cohesie ontstaat wanneer de normen van het team niet overeenkomen met de doelen van de organisatie.
Wat is teamvertrouwen?
Vertrouwen is een psychologische staat waarin men de intentie heeft om kwetsbaarheid te accepteren/zich kwetsbaar op te stellen, omdat men positieve verwachtingen heeft van de bedoelingen of het gedrag van een ander. Vertrouwen binnen teams wordt onderverdeeld in drie verschillende dimensies:
Calculus-based trust; een minimaal niveau van vertrouwen. Men verwacht bepaald gedrag omdat er sancties staan op het wel/niet uitvoeren van dat gedrag.
Knowledge-based trust; dit soort vertrouwen is gebaseerd op de voorspelbaarheid van een ander. Hoe beter we de collega leren kennen en daarmee toekomstig gedrag kunnen voorspellen, des te groter het vertrouwen wordt.
Identification-based trust; vertrouwen dat gebaseerd is op wederzijds begrip en op emotionele banden die men met de collega heeft. In high performance teams ontstaat dit soort vertrouwen doordat waarden en mentale modellen worden gedeeld. Het vertrouwen in het team is groter wanneer je een groter deel van je identiteit ontleent aan je lidmaatschap van het team (social identity).
In tegenstelling tot wat men zou verwachten, hebben mensen die in een nieuw team terechtkomen een groot vertrouwen in de nieuwe collega’s (swift trust). Men gaat er gewoonlijk van uit dat teamgenoten competent genoeg zijn (knowledge-based trust) en mensen zijn geneigd om enige sociale identiteit aan het team te verlenen (identification-based trust). Wel is het vertrouwen in nieuwe relaties kwetsbaar, omdat het gebaseerd is op aannames en niet zozeer op ervaring.
Zelfgestuurde teams (self-directed teams; SDTs) zijn cross-functionele groepen die georganiseerd zijn rond de werkprocessen die horen bij de uitvoering van begin tot eind van bepaald werk, bijvoorbeeld het vormen van een product of het bieden van een dienst. Het werk betreft meerdere onderling afhankelijke taken en het team is autonoom in de uitvoering van de taken.
De succesvolle implementatie van zelfgestuurde teams is afhankelijk van diverse factoren. Ten eerste werken SDTs het beste als ze verantwoordelijk zijn voor het maken van een heel product, het verlenen van een volledige dienst of het volbrengen van een geheel werkproces. Ten tweede is het belangrijk dat een SDT autonoom genoeg is. Ten slotte zijn SDTs succesvoller wanneer de werkplaats en technologie de coördinatie en communicatie tussen teamleden ondersteunt en het de taakverrijking vergroot.
Virtuele teams zijn teams waarvan de leden door tijd, ruimte en organisatorische grenzen heen werken. Belangrijke verschillen met traditionele teams zijn (1) dat de leden niet vanuit dezelfde plek werken en (2) dat de interactie niet zozeer face-to-face, maar via technologie verloopt. Deze teams worden aan elkaar verbonden door informatietechnologie om organisatorische taken te volbrengen. Virtuele teams worden steeds belangrijker in de huidige maatschappij, aangezien veel organisaties op meerdere plekken in de wereld gevestigd zijn. Door deze globalisering en het onderling in contact willen blijven worden virtuele teams tegenwoordig als onmisbaar beschouwd.
Een virtueel team functioneert succesvol wanneer de communicatie gemakkelijk verloopt, de teamleden goede zelfleiders zijn en zichzelf kunnen motiveren. Leden van virtuele teams moeten bovendien gevoeliger zijn voor emotionele reacties (hoge emotioneel intelligentieniveau) in e-mails en voor bepaalde subtiele non-verbale signalen die mensen afgeven in teleconferenties, omdat zij geen persoonlijk contact hebben met de ander. Ten tweede moeten virtuele teamleden een gereedschapskist hebben van verschillende communicatiekanalen, waaruit ze zelf een keuze mogen maken. Ten derde hebben virtuele teamleden veel structuur nodig. De laatste aanbeveling is dat virtuele teamleden elkaar vroeg in het teamontwikkelingsproces een keer face-to-face ontmoeten.
Onder bepaalde voorwaarden zijn teams beter in het maken van beslissingen dan individuen. Tegenover deze voordelen staan ook een aantal beperkingen:
Tijdgebrek; vaak doen teams er langer over om beslissingen te nemen dan individuen. Ook kan er maar één iemand tegelijk praten. De vertraging die daardoor ontstaat, wordt productieblokkering genoemd.
Evaluation apprehension; dit houdt in dat individuen geneigd zijn om bepaalde ideeën die misschien gek kunnen klinken niet noemen, omdat ze verwachten dat andere teamleden ze (stilletjes) negatief zullen beoordelen/evalueren.
Druk om te conformeren; cohesie zorgt ervoor dat individuen zich aanpassen aan de normen van het team. Dit draagt bij aan de organisatie van de groep, maar kan er ook voor zorgen dat teamleden hun eigen afwijkende gedachten onderdrukken.
Overmoedigheid (verhoogde teamwerkzaamheid); Teamwerkzaamheid (team efficacy) is de collectieve overtuiging binnen teamleden met betrekking tot de bekwaamheid van het team om een taak succesvol te volbrengen. Echter, wanneer teams overmoedig raken en een onterechte overtuiging van onkwetsbaarheid ontwikkelen, kan dit negatieve gevolgen hebben op het besluitvormingsproces. Overmoedige teams zijn minder waakzaam bij het maken van beslissingen. Daarnaast zoeken ze minder snel naar informatie buiten het team, of accepteren deze informatie minder snel.
Vier technieken voor het verbeteren van creatieve besluitvorming binnen teams:
Brainstorming: dit is een vrije face-to-face bijeenkomst waar teamleden geen kritiek mogen leveren, maar worden aangemoedigd om vrijuit te spreken om zoveel mogelijk ideeën te genereren en voort te borduren op de ideeën van anderen.
Hoewel brainstorming de teamcreativiteit kan verbeteren, heeft het ook nadelen. Allereerst kan zelfs een getrainde en ervaren brainstormer leiden aan productieblokkering. Een tweede probleem is fixatie of het conformiteitseffect; het aanhoren van de ideeën van iemand anders beperkt de verscheidenheid aan ideeën waar we daarna aan denken.
Brainwriting: dit is een variatie van brainstorming. Deelnemers schrijven dan hun ideeën op, in plaats van dat ze deze uitspreken, en delen deze met anderen. Dit vermindert het probleem van productieblokkering.
Electronic brainstorming: een vorm van brainstorming die berust op een computernetwerk voor het indienen en delen van creatieve ideeën. Door middel van speciale software worden alle ideeën ingevoerd. Hierdoor worden problemen voorkomen die bij traditionele brainstormsessies ontstaan (zoals productieblokkering en evaluatie-angst).
Nominale groepstechniek: dit is een variatie op brainwriting en bestaat uit drie stadia: Deelnemers (1) zetten stil en los van elkaar hun bevindingen op papier; (2) ze dragen hun oplossingen vervolgens voor aan andere teamleden, zonder hierbij kritiek te leveren; (3) vervolgens evalueren ze de gepresenteerde ideeën stil en onafhankelijk. Deze methode levert vaak meer en kwalitatief betere ideeën op. Echter, productieblokkering en evaluatie-angst kan toch nog steeds plaatsvinden.
