brainstormen en ideeen krijgen:

ontwikkelen, verbeteren of beheersen

 

Van signalen herkennen tot motivaties begrijpen

Van competenties opdoen tot vaardigheden verbeteren in het buitenland

van vrijwilligerswerk doen tot werkvaardigheden in binnen- en buitenland

Indeling

brainstormen en ideeen krijgen      

brainstormen en ideeen krijgen: relaties      

brainstormen en ideeen krijgen: gerelateerde termen     

wegwijzer bij competenties en motivaties      

naar het buitenland   

Brainstormen en ideeen krijgen?

Competenties, kwaliteiten, karaktertrekken en signalen ontdekken of ontwikkelen

Wat is brainstormen?

Wat is brainstormen?

Een manier om creatieve, nieuwe ideeën te creëren is brainstorming. Dit is een methode om creativiteit te vergroten in een groep door middel van expressiviteit, het uitstellen van beoordeling, doelbewust voortbouwen op vorige ideeën, en 'kwantiteit gaat boven kwaliteit'.

Wanneer werkt brainstormen?

Wanneer werkt brainstormen?

Wat zijn de basisregels voor brainstormen

  • Wees expressief: deel elk idee dat bij je opkomt met de groep, al denk je dat het een vreemd idee is.
  • Stel evaluatie uit: beoordeel de ideeën van mensen niet tijdens de brainstormsessie. Alle ideeën zijn waardevol.
  • Benadruk het belang van kwantiteit: hoe meer ideeën er op tafel komen te liggen, hoe beter.
  • Werk met andermans ideeën: omdat alle ideeën vanuit de groep komen, kunnen groepsleden voortbouwen op elkaars ideeën.

Hoe kan je brainstormen met resultaat?

Brainstormen

  • Brainstormen is dan alleen effectief wanneer de volgende aanbevelingen in acht worden genomen:
    • Hou je aan de regels: groepsleden zouden moeten worden getraind in het volgen van de regels die horen bij het brainstormen.
    • Besteed aandacht aan elkaars ideeën. Brainstorming werkt alleen als iedereen wordt blootgesteld aan elkaars ideeën.
    • Combineer individuele benaderingen en groepsbenaderingen. Groepsleden zouden de kans moeten hebben hun ideeën bij te houden.

Brainwriting

  • Brainwriting is in dit verband een idee: het schriftelijk noteren van nieuwe ideeën, waarbij de leden over het algemeen hun ideeën onder die van de voorganger kunnen schrijven op een rondgaande lijst.
    • Las af en toe een pauze in, zodat groepsleden in stilte kunnen nadenken.
    • Zorg ervoor dat er genoeg tijd is om de taak de volbrengen. Groepen die onder tijdsdruk moeten presteren bedenken sneller oplossingen, maar deze oplossingen zijn niet erg kwalitatief.
    • Zorg ervoor dat groepsleden zich blijven richten op de taak en niet onderling gaan kletsen.
    • Probeer de sessie te vergemakkelijken. De inspanningen van groepsleden moeten worden gecoördineerd door een vaardige discussieleider.

Wat zijn alternatieven voor face-to-face brainstormen?

Electronic brainstorming:

  • het bedenken van ideeën en het oplossen van problemen door gebruik te maken van op computers gebaseerde communicatiemethoden, zoals discussies online en 'real-time e-mail', in tegenstelling tot face-to-face sessies. Vooral wanneer de groepsleden aandacht besteden aan elkaars ideeën, levert dit meer nieuwe ideeën op dan gebeurt wanneer er een normale brainstormsessie plaatsvindt. Er is wel meer onderzoek nodig om de voordelen en nadelen van elektronic brainstorming te begrijpen.

Nominal group technique (NGT):

  • dit is een groepsprestatie-methode waarin een face-to-face groepssessie vooraf wordt gegaan door een nominale 'groepsfase', waarin individuen alleen werken om ideeën te bedenken.
    Stap 1: de groepsleider introduceert het probleem op een vel papier. Zodra de deelnemer het probleem begrijpt, dan mag hij voor 10-15 minuten ideeën opschrijven.
    Stap 2: De deelnemer deelt de ideeën met een ander individu. Elk individu stelt een idee voor en schrijft het op een papier. Het papier wordt doorgeschoven en elke individu voegt één idee aan het geheel toe.
    Stap 3: de groep bespreekt elk idee en richt zich voornamelijk op verduidelijking.
    Stap 5: de vijf oplossingen waar de voorkeur het meest naar uitgaat worden geselecteerd.
    De leider verzamelt de kaarten, neemt het gemiddelde aan als een groepsbeslissing en informeert vervolgens de groep over de uitkomst. Vervolgens kunnen er nog twee stappen aan de procedure toegevoegd worden:
    Stap 6: een korte discussie over de groepsbeslissing.
    Stap 7: het selecteren van nieuwe oplossingen.

Delphi technique:

  • een groepsprestatie-methode waarbij de mening van de groepsleden herhaaldelijk wordt gemeten via vragenlijsten in plaats van face-to-face bijeenkomsten.
    Buzz groups: een groep wordt in subgroepen opgesplitst om ideeën te bedenken, waarna de verschillende ideeën worden besproken in de hele groep.
  • Bug lists: groepsleden maken een lijst van al hun kleine irritaties die horen bij het probleem dat besproken wordt. Vervolgens bespreekt de hele groep de mogelijke oplossingen voor elk irritatiepunt.

Stepladder technique:

  • volgens deze techniek moet een nieuw groepslid eerst zijn mening geven over een bepaald standpunt, voordat hij de groepsmening hoort.

Bronnen en verder lezen

 
Wanneer werkt brainstormen niet?

Wanneer werkt brainstormen niet?

Wanneer werkt brainstormen niet?

In de jaren ‘50 werd aangetoond dat brainstormgroepen effectiever waren dan individuen in nominale groepen: een verzameling individuen die alleen werkt en waarvan de ideeën samengevoegd worden. Een nominale groep is eigenlijk alleen in naam een groep. Later werd duidelijk dat brainstormen helemaal niet zo effectief is:

  • Leden 'loafen' of hebben last van production blocking: een verlies van productiviteit dat optreedt wanneer de groep en procedurele factoren de groepsvoortgang naar het doel blokkeren, vooral wanneer groepsleden moeten wachten met het uiten van hun ideeën tot ze aan de beurt zijn en afgeleid worden door de ideeën van anderen en daardoor zelf met minder ideeën komen.
  • Verder zijn mensen bang voor beoordeling en is er sprake van sociale vergelijking. Het social matching effect houdt in dat individuen in brainstorming groepen de neiging hebben om het niveau van de productiviteit van andere groepsleden over te nemen.
  • Brainstorminggroepen zijn vaak niet productief genoeg omdat ze hun eigen productiviteit overschatten. In veel gevallen heeft de groep geen criteria om de eigen productiviteit te beoordelen. Het gevolg is dat individuen hun persoonlijke bijdrage in brainstormsessies overschatten. In dit verband wordt ook wel gesproken van de illusion of group productivity: de neiging van leden om te geloven dat hun groep effectief presteert.

Bronnen en verder lezen

Oplossen versus veroorzaken: begrippen, definities en inzichten

Oplossen versus veroorzaken: begrippen, definities en inzichten

Wat is een probleem?

Wat is een probleem?

Wat is probleem?

  • Een probleem is een situatie die in de ogen van probleemsteller moeilijk is op te lossen en schade veroorzaakt of verandering in de weg staat.

"Het probleem is vaak dat er een probleem van wordt gemaakt"

Wat is de definitie van een probleem?

  • Een probleem treedt op wanneer er een obstakel is tussen een huidige staat en een doel en het niet meteen vanzelfsprekend is hoe dit obstakel omzeild kan worden.
  • Goed gedefinieerde problemen hebben vaak een correcte oplossing, waarbij bepaalde procedures tot een oplossing leiden, indien goed uitgevoerd.
  • Slecht gedefinieerde problemen komen vaak voor in het dagelijks leven en hebben niet direct een ‘correcte’ oplossing en hebben vaak een onduidelijke route die tot de juiste oplossing leidt.
  • Zie o.a Goldstein

Wat is problematiek?

  • Problematiek is een groep van verschillende problemen bij elkaar.
  • Problematiek geeft vaak aan dat de oplossing wat complexer is dan bij een individueel probleem.

Wat is heuristiek?

  • Heuristiek is een soort regel of een soort strategie die je kan gebruiken om een oplossing voor een probleem vinden. Een heuristiek die altijd werkt noemen ze een  een algoritme.

Wat is een oplossing?

 

Wat is een genuanceerd oordeel?

Wat is een genuanceerd oordeel?

Wat is genuanceerd oordelen?

  • Genuanceerd oordelen is het op basis van beschikbare informatie komen tot realistische, onderbouwde en bruikbare conclusies over mogelijke alternatieve handelwijzen.

Wat is onhankelijke oordelen?

  • Onhankelijke oordelen is niet afgaan op meningen en reacties van anderen, maar zelfstandig een mening vormen zonder je te laten beïnvloeden door anderen. Je eigen koers varen.

Wat zijn gerelateerde compenties aan oordeelsvorming?

  • Oordelen op basis van feiten en invalshoeken
  • Alternatieven kunnen afwegen
  • Standpunten kunnen innemen
  • Anderen stimuleren om tot een onderbouwd en genuanceerd oordeel te komen
Wat is creativiteit?

Wat is creativiteit?

Wat is creativiteit?

  • Creativiteit is iets nieuws zien, iets nieuws vinden en iets nieuws doen of maken.

Wat is creatief zijn?

  • Creatief zijn komt neer op een manier van waarnemen, denken of doen, waarbij je een kans of oplossing ziet voor een mogelijk probleem
Wat is creatief zijn, oplossingsgericht denken en omdenken, als competentie?

Wat is creatief zijn, oplossingsgericht denken en omdenken, als competentie?

    Wat betekent de competentie: creatief zijn?

    • Het benaderen van vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken, waarbij je met originele en nieuwe ideeën en oplossingen komt. 
    • Het vermogen om efficiënt en automatisch te worden in het denken en het oplossen van problemen. 
    • Je kunt gevestigde denkpatronen doorbreken.

    Wat is het nivo waarop je creatief kunt zijn?

    De mate waarin je de competentie 'creatief zijn' kan beheersen, is oplopend:

    1. Anders kunnen kijken
    2. Innovatief zijn
    3. Oplossingsgericht zijn:

      Wat is anders kunnen kijken en omdenken?

      • Anders kunnen kijken, of omdenken wil zeggen dat je vanaf een andere kant een kwestie, probleem of vraag kan benaderen, dat je ook kritisch en doordacht kan reageren
        • Je kunt vraagstukken benaderen vanuit verschillende invalshoeken.
        • Je bent niet gebonden aan vaste patronen en (denk)kaders.
        • Je kunt bestaande werkwijzen verbeteren.
        • Je kunt inhaken op nieuwe zienswijzen.
        • Je merkt problemen/knelpunten tijdig op en draagt oplossingen aan.

      Wat is innovatief zijn?

      • Innovatief zijn is het hebben en stimuleren van nieuwe, originele ideeën, werkwijzen en toepassingen. Je richt je met een onderzoekende en nieuwsgierige geest op toekomstige vernieuwing van strategie, producten, diensten en markten (synoniemen: vernieuwingsgerichtheid).
        • Je kunt vraagstukken benaderen vanuit nieuwe en onverwachte invalshoeken.
        • Je denkt conceptueel na over vraagstukken.
        • Je kunt bestaande ideeën en oplossingen met elkaar in verband brengen om tot een nieuwe oplossing of nieuw idee te komen.
        • Je komt regelmatig met ongebruikelijke en innovatieve voorstellen en ideeën.

      Wat is oplossingsgericht zijn?

      • Oplossingsgericht zijn is het kunnen denken in termen van oplossingen, problemen worden niet genegeerd en niet nodeloos geproblematiseerd.
        • Je ondersteunt en inspireert anderen in een vernieuwend denkproces
        • Je maakt van samenwerken een win-win-situatie, waarbij eigen ideeën en ideeën van anderen samenkomen, en komt tot vernieuwende voorstellen.
        • Je draagt ertoe bij dat vernieuwende ideeën tot uitvoering worden gebracht.
        • Je schept een klimaat waarin creativiteit gestimuleerd wordt.

      Wat zijn aanwijzingen en indicatoren voor je creativiteit?

      • nieuwsgierigheid, concentratie, humor, een hoog energieniveau, aanpassingsvermogen, onafhankelijkheid, speelsheid, non-conformiteit, risicogedrag, aantrekkingskracht tot het complexe en mysterieuze, bereidheid tot fantaseren en dagdromen, inventiviteit en intolerantie voor verveling.
      • Deze indicatoren kunnen echter ook worden gebruikt bij het identificeren van begaafde of getalenteerde kinderen.
      Wat is brainstormen?

      Wat is brainstormen?

      Een manier om creatieve, nieuwe ideeën te creëren is brainstorming. Dit is een methode om creativiteit te vergroten in een groep door middel van expressiviteit, het uitstellen van beoordeling, doelbewust voortbouwen op vorige ideeën, en 'kwantiteit gaat boven kwaliteit'.

      Wat is scepsis, en wat betekent sceptisch zijn?

      Wat is scepsis, en wat betekent sceptisch zijn?

      Wat is scepsis?

      • Scepsis is twijfel. Twijfel aan de waarheid, aan wat iemand zegt en in fundamentelere zin aan een goed proces.
      • De aanwezigheid van scepsis herken je wanneer jezelf of een ander een hoop 'beren op de weg' ziet.

      Wat is sceptisch zijn?

      • Sceptisch zijn wil zeggen dat je niet vertrouwt op een goede afloop. In die zin is het gerelateerd aan pessimisme.
      • Het heeft een mate van terughoudendheid in zich. Het heeft als gevolg dat je geen actie wilt ondernemen en geen risico wilt lopen.

      “Men are never convinced of your reasons, of your sincerity, of the seriousness of your sufferings, except by your death. So long as you are alive, your case is doubtful; you have a right only to their skepticism.” - Albert Camus

       

      Wat is oordeel vormen, standpunt innemen en in staat zijn om te nuanceren, als competentie?

      Wat is oordeel vormen, standpunt innemen en in staat zijn om te nuanceren, als competentie?

      Wat is het nivo waarop je oordeel vormen kunt beheersen?

      De mate waarin je de competentie 'oordeel vormen' kan beheersen, is oplopend:

      1. Oordelen op basis van feiten en invalshoeken.
      2. Alternatieven kunnen afwegen en standpunten kunnen innemen.
      3. Anderen kunnen stimuleren om tot een onderbouwd en genuanceerd oordeel te komen.

      Wat is een oordeel vormen op basis van feiten en vanuit verschillende invalshoeken?

      • Je kunt snel en efficiënt de juiste informatie vergaren.
      • Je weegt de alternatieven af.
      • Je staat open voor de mening van anderen.
      • Je kunt jouw eigen mening goed onderbouwen.
      • Je overziet effecten van acties en besluiten die gebaseerd zijn op je eigen mening.

      Wat is alternatieven kunnen afwegen en standpunten kunnen innemen?

      • Je neemt meerdere invalshoeken of criteria in afweging, zoals klantenbelangen, kwaliteit, efficiëntie en kosten, praktische houdbaarheid, personeel, doelstellingen op zowel korte als lange termijn.
      • Je neemt ten aanzien van vraagstukken een persoonlijk standpunt in en je kunt duidelijk aangeven op basis waarvan je tot een bepaald oordeel bent gekomen.
      • Je betrekt mogelijke neveneffecten van jouw standpunt in de overwegingen.
      • Je bent in staat in complexe vraagstukken te beargumenteren waarom en in welke mate een bepaald alternatief de voorkeur verdient boven andere alternatieven.

      Wat is het stimuleren van een onderbouwde en genuanceerde oordeelsvorming?

      • Je maakt onderscheid in hoofd- en bijzaken en je prioriteert hoofdzaken.
      • Je schetst de gevolgen van het oordeel op korte en lange termijn en je houdt daarbij rekening met onzekere factoren.
      • Je stimuleert interactie over meningen en oordelen.
      Vraag stellen en antwoord zoeken: van probleem naar oplossing gaan

      Brainstormen en ideevorming: uitgelichte chapter- en boeksamenvattingen

      Brainstormen en ideevorming: uitgelichte chapter- en boeksamenvattingen

      Waardoor worden prestaties van een groep beter of slechter?

      Waardoor worden prestaties van een groep beter of slechter?


      Werken in groepen

      McGrath kwam met de ‘task-circumplex model’. Het is een model dat verschillende doel-gerelateerde activiteiten (die een groep onderneemt) ordent. Het model maakt onderscheid tussen vier groepsdoelen: 1) het genereren van ideeën en plannen, 2) het kiezen van een oplossing, 3) het onderhandelen over de oplossing voor een conflict en 4) het uitvoeren van de taak. Deze vier basiscategorieën kunnen verder onderverdeeld worden, waardoor er in totaal acht doel-gerelateerde activiteiten ontstaan, namelijk:

      1. Genereren. Groepen houden zich bezig met het voorbereiden van strategieën (Type 1: ‘planning tasks’) of het creëren van nieuwe ideeën (Type 2: ‘creativity tasks’)

      2. Kiezen. Groepen houden zich bezig met het oplossen van problemen die één juist antwoord hebben (Type 3: ‘intellective tasks’) of problemen die op verschillende manieren beantwoord kunnen worden (waarbij de antwoorden niet als goed of fout beoordeeld kunnen worden) (Type 4: ‘decision-making tasks’).

      3. Onderhandelen. Groepen houden zich bezig met het oplossen van meningsverschillen tussen leden (Type 5: ‘cognitive conflict tasks’) of het oplossen van competitieve conflicten tussen leden (Type 6: ‘mixed-motive tasks’).

      4. Uitvoeren. Groepen houden zich bezig met het uitvoeren van activiteiten, zoals deelnemen aan competities (Type 7: ‘contests/battles/competitive tasks’) of met het creëren van een product of uitvoeren van collectieve handelingen (Type 8: ‘performances/psychomotor tasks’.

      De sociale facilitatie theorie van Zajonc (1965) stelt dat mensen meer dominante reacties (dominant response) en bijhorende gedragingen sneller vertonen, wanneer anderen aanwezig zijn. Wanneer de dominante reacties bij de situatie passen, is de aanwezigheid van anderen faciliterend. Maar wanneer de situatie om een niet-dominante reacties (nondominant respons) vraagt, zou de aanwezigheid van anderen belemmeren met de prestatie. Zie hiervoor ook onderstaand figuur.

         

       

      Taak vereist dominante reacties

      Sociale facilitatie

      Aanwezigheid van anderen

      Dominante responsen nemen toe en niet-dominante reacties nemen af

             
         

      Taak vereist niet-dominante reacties

      Sociale inmenging

      Het model van McGrath maakt ook onderscheid tussen conceptuele vs. gedragstaken en samenwerking vs. conflicttaken.

      • Groepen die zich bezighouden met conceptuele taken (Type 2,3,4,5) wisselen veel informatie uit, vertonen veel sociale invloed en zijn gefocust op procesgerichte activiteit.

      • Groepen die zich bezighouden met gedragstaken (Type 1,6,7,8) voeren voornamelijk gedragingen uit, door het produceren van ‘dingen’ of het leveren van services. De groepsleden voeren een reeks motorische taken uit, variërend van simpele en individualistische taken tot complexe en onderling afhankelijke taken.

      • Bij conflicttaken (Type 4,5,6,7) worden leden tegenover elkaar neergezet.

      • Bij samenwerkingstaken (Type 1,2,3,8) wordt er verwacht dat leden samenwerken.

      Net zoals sommige individuen beter zijn in het uitvoeren van taak A dan taak B; zo zijn sommige groepen beter in het werken aan taak A dan taak B. Echter kunnen sommige groepen ook bekwaam zijn in het uitvoeren van verschillende soorten taken. Cognitieve intelligentie (c-factor) is de gegeneraliseerde bekwaamheid van een groep. In een onderzoek werden er groepjes van 2-5 individuen gevormd en moest er aan een taak gewerkt worden, bestaande uit alle vier de kwadranten (genereren, kiezen, onderhandelen en uitvoeren) van het model van McGrath. Om de collectieve intelligentie te berekenen, werden de scores van de verschillende taken bij elkaar opgeteld. Uit het onderzoek bleek dat sommige groepen over een hogere collectieve intelligentie beschikken dan andere groepen.

      Groepsintelligentie bleek aan de gemiddelde intelligentie van de groepsleden en de samenstelling van de groep gerelateerd te zijn. Groepen met veel vrouwen presteerden beter dan groepen met weinig of geen vrouwen. De groepen waar ieder lid een gelijke bijdrage leverde, bleken het beste te presteren.

      Hoe uitdagender en complexer de taak is en hoe groter de gevolgen van een taak zijn, hoe waarschijnlijker het is dat een goed georganiseerde groep succesvoller is bij het volbrengen van de taak, dan een enkel individu.

      Hoewel groepen beter kunnen presteren dan individuen, is dat niet altijd het geval. De vraag is waarom mensen die samenwerken om taken te vervullen soms als groep minder productief zijn dan ze daadwerkelijk zouden kunnen zijn. Steiner gebruikte in dit verband het begrip process loss: de afname in prestatie-efficiëntie of -effectiviteit die wordt veroorzaakt door handelingen, uitvoeringen of dynamieken die voorkomen dat de groep zijn volle potentieel bereikt. Voorbeelden van factoren die de groep minder goed dan optimaal laten functioneren zijn afgenomen inspanning, verkeerde groepsprocessen, coördinatieproblemen en ineffectief leiderschap. In een formule wordt dit als volgt beschreven:

      Werkelijke productiviteit (AP) = potentiële productiviteit (PP) – verliezen veroorzaakt door verkeerde processen (PL)

      Sociale vergemakkelijking

      Mensen werken anders in groepen dan alleen, ook al werken ze niet samen aan een taak. De vraag is hoe het functioneren van mensen negatief of positief wordt beïnvloed door de aanwezigheid van anderen. Social facilitation (sociale vergemakkelijking) is de verbetering in taakuitvoering wanneer mensen in nabijheid van anderen werken. Coaction staat voor het uitvoeren van een taak of een andere doelgerichte activiteit in aanwezigheid van één of meer anderen die aan dezelfde taak werken, maar zonder met elkaar te interacteren. Uit onderzoek blijkt dat sociale vergemakkelijking ook al kan optreden wanneer iemand alleen maar voor een publiek presteert en niet wordt geholpen. Sommige onderzoekers hebben gevonden dat sociale vergemakkelijking en coaction een verbetering in taakuitvoering veroorzaken, terwijl andere onderzoekers juist hebben gevonden dat sociale vergemakkelijking en coaction samengaan met een vermindering in taakuitvoering.

      De drive theory van Zajonc biedt een verklaring voor sociale vergemakkelijking; gesteld wordt dat de aanwezigheid van anderen een algemene 'drive state' opwekt, gekarakteriseerd door verhoogde alertheid en opwinding. Zajonc ontdekte dat sociale vergemakkelijking slechts optreedt als het gedrag makkelijk aan te leren en uit te voeren of veel geoefend is. Hij sprak in dit verband ook wel van 'dominante responsen'. 'Non-dominante responsen', ofwel gedragingen die mindere snel en makkelijk worden vertoond, worden niet vergemakkelijkt door de aanwezigheid van anderen. Zajonc vond dat gedragingen als fietsen en snel eten snel vergemakkelijkt worden door de aanwezigheid van anderen, terwijl dat bijvoorbeeld niet geldt voor het uitrekenen van moeilijke sommen of het schrijven van gedichten. Kortom, Zajonc heeft gevonden dat dominante responsen worden vergemakkelijkt door de aanwezigheid van anderen, terwijl dat niet geldt voor non-dominante responsen. Uit een meta-analyse van meer dan 200 onderzoeken is gebleken dat mensen sneller werken en productiever zijn wanneer ze simpele taken moeten uitvoeren. Zajonc heeft met zijn verklaring verduidelijkt wanneer sociale facilitatie optreedt en niet waarom sociale facilitatie optreedt.

      Waarom komt sociale vergemakkelijking voor?

      Zajonc heeft verklaard waarom onderzoekers verschillend denken over de invloed van sociale vergemakkelijking en coaction op individuele taakuitvoering. In zijn drive theory beschrijft Zajonc de invloed van psychologische behoeftes, lichamelijke behoeftes of verlangens op de gedachten, gevoelens en gedragingen van een individu.

      Zajonc gebruikt de term compresence wanneer hij spreekt over de reactie van een individu op de aanwezigheid van anderen. Hij stelt dat compresence zorgt voor meer motivatie (verhoogde drive levels) en dat dit er weer toe leidt dat sociale facilitatie optreedt wanneer alleen dominante responsen moeten worden vertoond.

      Fysiologische processen

      Onderzoekers hebben gevonden dat er verschillen in lichamelijke responsen, zoals hartslag en bloeddruk, zijn op basis van de situatie waarin mensen verkeren en wie met hen meekijkt. Blascovich heeft bijvoorbeeld gevonden dat de aanwezigheid van een publiek ervoor zorgt dat de hartslag van een individu toeneemt. Hij vond dat lichamelijke responsen verschillen op basis van de situatie. Wanneer mensen een makkelijke taak moeten doen wanneer anderen meekijken, dan laten mensen een challenging response zien: ze zijn klaar om lichamelijk te reageren en dit uit zich in een verhoogde hartslag en een actief sympathisch zenuwstelsel. Wanneer mensen een moeilijke taak moeten uitvoeren, laten zij echter een threat response zien: ze zijn gestrest en niet klaar om te reageren. Uit andere onderzoeken is gebleken dat de aanwezigheid van vrienden leidt tot kalmte in plaats van alertheid.

      Neurologische processen

      Uit de resultaten van een fMRI onderzoek bleek dat de gebieden die betrokken zijn bij het monitoren van sociale informatie (de mediale-pariëtale en dorso-mediale prefrontale cortex) verhoogde activiteit vertoonden. Het zien van andere mensen kan de corticale reactie al oproepen. Uit de resultaten van een ander onderzoek bleek dat wanneer andere mensen aanwezig zijn, er sprake is van een verhoogde activiteit in de dorso-laterale prefrontale cortex. Dit wordt geassocieerd met een verminderde prestatie op complexe taken.

      Motivationele processen

      De evaluation apprehension theory van Cottrell stelt dat individuen die in de aanwezigheid van anderen werken een algemene bezorgdheid ervaren met betrekking tot hoe anderen hen evalueren en dat deze bezorgdheid hun prestaties op simpele, geoefende taken vergemakkelijkt. Individuen hebben namelijk door ervaring geleerd dat andere mensen de bron van beloningen of straffen kunnen zijn. Deze evaluatie kan de prestatie bij een simpele taak verbeteren. Dit is echter niet het geval bij een moeilijke taak: hier kan de evaluatie het presteren juist verslechteren. Cottrell was dus van mening dat de beoordeling, en niet de arousal response (die door Zajonc geïdentificeerd was) de bron van sociale vergemakkelijking is.

      De self-presentation theory, een vergelijkbare theorie, veronderstelt dat sociale vergemakkelijking wordt veroorzaakt doordat individuen een goede indruk willen maken wanneer ze in gezelschap van anderen werken. Voor beide theorieën is bewijs gevonden, omdat mensen zich wel degelijk druk lijken te maken om wat anderen van hen vinden. Dit heeft invloed op hoe zij in aanwezigheid van anderen presteren. Toch is ook gebleken dat sociale vergemakkelijking optreedt bij diersoorten die niet kunnen evalueren of reflecteren op hoe anderen hen beoordelen. Zij kunnen zich, in tegenstelling tot de mens, bijvoorbeeld niet schamen voor het feit dat ze een taak niet goed kunnen volbrengen. Dat sociale vergemakkelijking ook bij hen optreedt, laat zien dat dit proces niet alleen wordt beïnvloed door hoe men denkt geëvalueerd en beoordeeld te worden.

      Aandachtprocessen

      Zajonc benadrukt de drive levels, Cottrell benadrukt evaluatie en cognitieve theorieën benadrukken dat de aanwezigheid van andere mensen nauwkeurige informatieverwerking beïnvloedt. De distraction-conflict theory stelt dat wanneer anderen aanwezig zijn, iemands aandacht wordt verdeeld tussen de anderen en de taak. Dit aandachtsconflict vergroot de motivatie en daardoor vergemakkelijkt het de prestatie op simpele, geoefende taken. Met behulp van de Strooptaak is aangetoond dat afleiding de prestatie op bepaalde taken verbetert.

      Bij de strooptaak krijgt de deelnemer een bepaalde kleurnaam te zien (rood, blauw) geprint in een bepaalde primaire kleur (rood, blauw). Aan de deelnemer wordt vervolgens gevraagd om de naam van de kleur te noemen. Wanneer bijvoorbeeld het woord rood in een blauwe kleur geprint is, dan moeten de deelnemer blauw antwoorden. Wanneer de kleurnaam en de kleur bij elkaar passen (rood-rood), dan ondervinden mensen geen problemen. Wanneer de kleurnaam en de kleur inconsistent zijn (rood-blauw), dan neemt de reactietijd en het aantal fouten toe. Het aantal fouten neemt echter af wanneer het individu samen met anderen aan de taak werkt. De aanwezigheid van andere mensen helpt bij het focussen van de aandacht en het wegfilteren van de afleidende signalen.

      Cognitieve processen

      Het ‘mere-effort model’ van Harkins suggereert dat de winsten en verliezen die individuen ervaren wanneer ze aan een taak werken, veroorzaakt wordt door veranderingen in de manier waarop ze informatie verwerken. Het model suggereert dat wanneer individuen denken dat ze geëvalueerd worden, ze meer moeite gaan doen om goed te presteren. Dit leidt ertoe dat ze zich beter op beschikbare informatie moeten concentreren. Wanneer de informatie relevant is voor de taak waar ze mee bezig zijn, dan zal sociale vergemakkelijking optreden. Wanneer de informatie irrelevant is, dan zal het de prestatie juist negatief beïnvloed worden.

      Persoonlijkheidsprocessen

      De social orientation theory stelt dat individuele verschillen in sociale oriëntatie voorspellen of sociale vergemakkelijking wel of niet voor zal komen. Sociale oriëntatie is de neiging om sociale gebeurtenissen voorzichtig of op enthousiaste wijze te benaderen. Deze theorie stelt dat mensen met een positieve oriëntatie erg zelfverzekerd zijn en de taken die binnen de groep worden voorgelegd uitdagend vinden. Mensen met een negatieve oriëntatie zijn juist erg voorzichtig in sociale situaties, omdat ze zich bedreigd voelen door anderen. Mensen kunnen beide vormen van oriëntatie aannemen in verschillende situaties, maar qua aanleg hebben mensen vaak of een positieve of een negatieve oriëntatie. Mensen die van nature een negatieve oriëntatie hebben, zijn gevoeliger voor het hebben van weinig zelfvertrouwen en zijn angstiger.

      Kortom, sociale vergemakkelijking treedt op wanneer een individu bij aanwezigheid van anderen op een voorspelbare manier reageert. Soms gaat het om basisreacties, zoals verhoogde drive levels (toename motivatie). Wanneer een individu zich echter realiseert dat de omgeving hem waarschijnlijk aan het beoordelen is en de kans groot is dat wanneer hij slecht presteert, er een negatieve indruk gevormd zal worden, verandert de gehele situatie. Wanneer anderen aanwezig zijn bij het uitvoeren van een taak, dan spelen cognitieve- en persoonlijksheidsmechanismen, betrokken bij het verwerken van informatie en het monitoren van de omgeving, ook een belangrijke rol. Motivationele, cognitieve en persoonlijkheidsprocessen beïnvloeden de reacties van de groepsleden in verschillende situaties. Hier onder een aantal voorbeelden:

      • Vooroordelen (‘prejudices’) zijn diepgewortelde negatieve attitudes ten opzichte van leden van andere groepen. Omdat het hebben van vooroordelen vaak niet sociaal geaccepteerd is, proberen mensen hun vooroordelen over het algemeen te verbergen. Toch lukt dit vaak niet, omdat vooroordelen dominante responsen zijn, waardoor de aanwezigheid van anderen het uiten van vooroordelen juist vergemakkelijkt.

      • Eten in groepen. De aanwezigheid van anderen vergemakkelijkt het eten. Mensen eten liever in de aanwezigheid van anderen dan alleen. Ook eten mensen meer (40% tot 50%) in groepen, dan wanneer ze alleen eten. Het zien van iemand anders die eet, kan leiden tot het imiteren van de eetrespons. De sociale vergemakkelijking is zwak, wanneer de mensen vreemden van elkaar zijn of elkaar niet mogen. De sociale vergemakkelijking is echter sterk wanneer het om een maaltijd met familie en vrienden gaat. Het gaat niet alleen om de aanwezigheid van anderen: het gaat er ook om dat anderen mee-eten.
        Mensen eten namelijk meer, wanneer anderen in de omgeving ook aan het eten zijn. Ze eten echter minder, wanneer de andere aanwezigen alleen maar aan het toekijken zijn.

      • Ook wanneer mensen zich elektronisch in het gezelschap van anderen bevinden, treden de effecten van sociale vergemakkelijking op. Electronic performance monitoring (EPM) is het gebruik van informatietechnologieën zoals een computernetwerk om de prestaties van werknemers te volgen, analyseren en rapporteren. Aiello heeft gevonden dat EPM de productiviteit van werknemers doet verbeteren en dat het effect vergelijkbaar is met het effect van sociale facilitatie. Dit betekent dat EPM de prestatie van deskundige werknemers doet toenemen, terwijl de prestatie van werknemers met minder deskundigheid en ervaring erop achteruitgaat.

      De bovenstaande conclusie gaat eigenlijk ook op voor studiegroepen. Een studiegroep is een groep die door studenten zelf georganiseerd en geleid wordt en ontstaat met het doel studiemateriaal te bestuderen. Is de vaardigheid of kennis nog nieuw, dan kan beter alleen geleerd worden omdat de aanwezigheid van een groep de prestatie doet verslechteren. Wanneer men echter ervarener is, dan kan men beter in groepen studeren, zodat de kennis of vaardigheid verder kan worden geoefend.

      Verliezen in groepen

      Het Ringelmann effect (voor het eerst ontdekt door Ringelmann) is de neiging van mensen om minder productief te worden wanneer zij in groepen werken. Dit verlies van efficiëntie neemt toe naarmate de groepsgrootte toeneemt, maar deze toename vlakt wel steeds verder af. Deze afname in productiviteit wordt veroorzaakt door een (1) motivatie-verliezen; mensen werken minder hard wanneer ze in groepen functioneren en (2) coordinatie-verliezen: het feit dat inspanningen binnen de groep niet op simultane wijze verlopen.

      Social loafing (gelummel) is een vorm van motivatieverlies. Het gaat hierbij om de afname van individuele inspanning wanneer men met anderen werkt in vergelijking met wanneer alleen wordt gewerkt. Zo blijkt bijvoorbeeld dat mensen in een brainstormsessie minder individuele inspanning leveren als ze in een groep zitten. Vaak gaat dit geheel onbewust en hebben groepsleden hun verminderde inspanning dus niet eens door. Deze laatste oorzaak blijkt de meeste invloed te hebben op de verminderde productiviteit in groepen.

      Wat zijn de oorzaken van sociale loafing en hoe kan dit geminimaliseerd/verholpen worden?

      • Social loafing komt alleen voor wanneer mensen het idee hebben dat hun individuele handelingen niet worden geëvalueerd in de groep. Werkgevers kunnen social loafing dus voorkomen door niet naar de uitkomsten van de groep als geheel, maar naar de individuele handelingen te kijken. Op deze manier wordt elk individu in de groep als het ware gedwongen om een bijdrage te leveren.

      • Het minder bijdragen aan een collectieve taak wanneer men denkt dat de andere groepsleden dit gebrek aan inspanning zullen compenseren heet free riding. Om social loafing tegen te gaan is het, naast het bekijken van de individuele inspanningen, ook van belang om free riding aan te pakken. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat mensen minder aan free riding doen als ze het gevoel hebben dat ze een unieke bijdrage kunnen leveren. Ook blijkt dat het belangrijk is om groepen klein te houden. In kleine groepen komt namelijk minder vaak free riding voor. Een andere oorzaak voor social loafing is het sucker effect: de neiging om minder bij te dragen aan groepsinspanningen wanneer mensen verwachten dat de anderen iemand die te hard werkt of teveel bijdraagt negatief zullen beoordelen (hem een 'sucker' zullen vinden).

      • Een derde aandachtspunt bij het voorkomen van social loafing is het stellen van duidelijke doelen. Individuen zijn vaak productiever wanneer ze een doel of prestatienorm moeten halen.

      • Verder is het bevorderlijk voor de productiviteit om te zorgen voor grote betrokkenheid bij taken. Uitdagende, lastige taken zorgen voor deze betrokkenheid en leiden tot minder social loafing. Een hoge mate van betrokkenheid kan zelfs leiden tot social compensation: groepsleden zullen een grotere inspanning vertonen bij belangrijke collectieve taken om te compenseren voor de verwachte ontoereikendheid in inspanning en vaardigheden van de andere groepsleden.

      • Een laatste manier om social loafing tegen te gaan is ervoor zorgen dat individuen zich kunnen identificeren met de groep. In het kort kan dus gesteld worden dat (1) het identificeerbaar maken van individuele inspanningen, (2) het verminderen van free riding, (3) het stellen van doelen, (4) het verhogen van betrokkenheid en (5) het vergroten van de identificatie met de groep allemaal kunnen leiden tot minder social loafing.

      Het collective effort model (CEM) is een theoretische uitleg over groepsproductiviteit door Karau en Williams en helpt bij het begrijpen van de oorzaken van sociale loafing en manieren om het te voorkomen. Het is gebaseerd op de ‘expectancy-value theories of motivation’. Vermindering in productiviteit wordt in deze theorie verklaard door te stellen dat individuen minder productief worden wanneer ze verwachten niet succesvol te zijn in het bereiken van de doelen en wanneer ze de doelen minder waardevol beginnen te vinden. Volgens dit model wordt de motivatie van de groep dus bepaald door twee factoren: (1) de verwachtingen met betrekking tot het bereiken van doelen en (2) hoe waardevol individuen doelen vinden. Individuen raken hun motivatie kwijt wanneer de verwachtingen laag zijn en ze de doelen ook niet belangrijk vinden. Social loafing zal in zo’n geval sneller voorkomen. Individuen raken juist erg gemotiveerd wanneer ze doelen verwachten te kunnen halen en ze deze doelen belangrijk vinden.

      Groepen versus individuen

      Groepen presteren vaak beter dan afzonderlijke individuen, al verliezen groepen wel een deel van hun productiviteit door social loafing. Wanneer individuen afzonderlijk werken, zijn ze geheel aangewezen op hun eigen talenten en vaardigheden. Het functioneren van een groep is echter gebaseerd op de individuele krachten van de groepsleden plus de interpersoonlijke processen die bepalen hoe goed deze individuele krachten worden gecombineerd.

      Steiner stelde dat problemen in coördinatie samenhangen met het type taak dat een groep probeert uit te voeren. Hij stelt dat voor sommige taken een hoge mate van coördinatie nodig is en dat het voor deze taken nodig is dat elk groepslid bijdraagt. Voor andere taken zou er weinig coördinatie nodig zijn. Steiner sprak in dit verband van task demands. Dit is het effect dat de kenmerken van een probleem of taak (zoals de verdeelbaarheid en moeilijkheid van de taak en de procedures die een groep gebruikt bij het uitvoeren van de taak) hebben op de methoden die de groep kan gebruiken om de taak te voltooien. Er wordt onderscheid gemaakt tussen een aantal verschillende taken, afhankelijk van de deelbaarheid van de taak, het soort output dat men verwacht en de combinatieprocedures die nodig zijn.

      • Een divisible task is een taak die in onderdelen verdeeld kan worden, die op hun beurt kunnen worden toegewezen aan individuen of subgroepen binnen de groep. Een unitary task is een taak die niet beetje bij beetje uitgevoerd kan worden, omdat deze niet op te delen is in kleinere onderdelen.

      • Een maximizing task is een taak waarvoor een hoge mate van productie nodig is. Een optimizing task is een taak waarbij de beste uitkomst van belang is. De kwaliteit van de groepsprestatie kan dus vergeleken worden met een bepaalde norm van hoe de taak afgerond zou moeten worden.

      • De sociale bijdragen van groepsleden kunnen gecombineerd worden op verschillende manieren. Op de lopende band is het bijvoorbeeld zo dat iemand eerst iets aan het product moet afronden, voordat de andere er verder mee aan de slag kan gaan.

      In een rockband is het juist zo dat iedereen gelijktijdig samen moet werken voor een nummer. Steiner maakt in dit verband onderscheid tussen vijf combinatietechnieken:

      • Additive task: een taak die uitgevoerd kan worden door de input van de individuele leden te combineren. Zo’n taak is maximizing en divisible.

      • Compensatory task: een taak waarbij de uitkomst letterlijk het gemiddelde is van de oplossing van de individuele leden. Het wisdom of the crowd effect beschrijft hoe het gemiddelde oordeel nauwkeuriger is dan het individuele oordeel. Dit heeft twee redenen, namelijk: 1) de compensatory task is bestendig tegen verliezen, zoals slechte coördinatie en loafing (er wordt toch naar het gemiddelde gekeken) en 2) een statistisch afgeleide groepsscore is nauwkeurig omdat het op verschillende metingen gebaseerd is.

      • Disjunctive task: een taak die pas voltooid is als de groep één enkele oplossing, beslissing of aanbeveling aanneemt. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen twee ‘rules’. De eerste is de 'truth-wins rule': iemand binnen de groep stelt iets voor en de groep ziet dit meteen als de oplossing. De tweede is de 'truth-supported-wins rule': het is niet meteen duidelijk wat het juiste antwoord is en dit zal pas gebeuren wanneer iemand in de groep het eens is met de bedenker van een mogelijke oplossing. De truth-wins rule geldt vooral voor mensen die werken aan zogenaamd Eureka problemen. Dit zijn problemen waar we het antwoord al zeker van weten. Voor niet-Eureka problemen wordt vooral de truth-supported wins rule gebruikt. Het juiste antwoord op dit soort problemen is niet zo duidelijk. Een soortgelijk onderscheid wordt gemaakt tussen een intellective task en een judgmental task.

      • Intellective task is een taak waarvan de resultaten objectief kunnen worden beoordeeld aan de hand van een vastgestelde norm, net zoals een rekensom maar één antwoord kan hebben. Voor een intellective task bestaat dus maar één juiste oplossing.

      • Judgmental task is een taak waarvan de resultaten niet met een vaste en objectieve maatstaf kunnen worden beoordeeld. Groepen zijn duidelijk beter in het oplossen van intellective tasks.

        Een crew resource management (CRM) is een trainingsprogramma, ontwikkeld om de crew-coördinatie en efficiëntie te verbeteren met behulp van gestructureerde trainingen in teamwork en communicatievaardigheden en bronnen, tijd en werkdrukmanagement.

      • Conjunctive task: een taak die alleen succesvol kan worden voltooid als alle groepsleden een bijdrage leveren. Omdat iedereen moet bijdragen, hangt de snelheid waarmee een taak kan worden afgerond af van hoe ervaren de groepsleden zijn. Het Köhler effect is een toename in prestatie van een groep die werkt aan een conjunctieve taak waarvoor volharding nodig is, maar niet zozeer coördinatie van inspanning. Waarschijnlijk wordt de toename veroorzaakt door een verhoogde inspanning van de minder vaardige leden.

      • Discretionary task: een relatief ongestructureerde taak die voltooid kan worden door het gebruiken van een verscheidenheid aan sociale combinatiemethoden. Welke methode gebruikt wordt, wordt dus overgelaten aan de groep of groepsleider.

      Synergy, de combinatie van twee of meer onafhankelijke systemen die een effect voortbrengen dat groter is dan de som der delen, komt niet vaak voor in groepen. Wanneer het wél voorkomt, heet dit assembly bonus effect: het produceren van een uitkomst als groep die superieur is aan de resultaten die bereikt zouden kunnen worden door een simpele samenvoeging van de pogingen van individuele groepsleden. Het is een toename in prestatie veroorzaakt door de manier waarop groepsleden samenwerken om de werkgroep te vormen en door een verhoogde motivatie.

      Een groep kan beter presteren dan alleen afzonderlijke individuen. De potentie van een groep is dan ook groter dan de potentie van alle individuen bij elkaar opgeteld. Als mensen in groepen werken, krijgen ze namelijk nieuwe ideeën en bedenken ze nieuwe oplossingen. De productiviteitswet voor groepen is dan ook:

      Daadwerkelijke productiviteit = potentiële productiviteit – verliezen door foutieve processen + winsten door goede processen.

      Groepscreativiteit

      Een manier om creatieve, nieuwe ideeën te creëren is brainstorming: een methode om creativiteit te vergroten in de groep door middel van expressiviteit, het uitstellen van beoordeling, doelbewust voortbouwen op vorige ideeën en kwantiteit gaat boven kwaliteit. De basisregels voor brainstorming zijn:

      • Wees expressief: deel elk idee dat bij je opkomt met de groep, al denk je dat het een vreemd idee is.

      • Stel evaluatie uit: beoordeel de ideeën van mensen niet tijdens de brainstormsessie. Alle ideeën zijn waardevol.

      • Benadruk het belang van kwantiteit: hoe meer ideeën er op tafel komen te liggen, hoe beter.

      • Werk met andermans ideeën: omdat alle ideeën vanuit de groep komen, kunnen groepsleden voortbouwen op elkaars ideeën.

      In de jaren ‘50 werd aangetoond dat brainstormgroepen effectiever waren dan individuen in nominale groepen: een verzameling individuen die alleen werkt en waarvan de ideeën samengevoegd worden. Een nominale groep is eigenlijk alleen in naam een groep. Later werd duidelijk dat brainstormen helemaal niet zo effectief is. Leden 'loafen' of hebben last van production blocking: een verlies van productiviteit dat optreedt wanneer de groep en procedurele factoren de groepsvoortgang naar het doel blokkeren, vooral wanneer groepsleden moeten wachten met het uiten van hun ideeën tot ze aan de beurt zijn en afgeleid worden door de ideeën van anderen en daardoor zelf met minder ideeën komen. Verder zijn mensen bang voor beoordeling en is er sprake van sociale vergelijking. Het social matching effect houdt in dat individuen in brainstorming groepen de neiging hebben om het niveau van de productiviteit van andere groepsleden over te nemen. Brainstorminggroepen zijn vaak niet productief genoeg omdat ze hun eigen productiviteit overschatten. In veel gevallen heeft de groep geen criteria om de eigen productiviteit te beoordelen. Het gevolg is dat individuen hun persoonlijke bijdrage in brainstormsessies overschatten. In dit verband wordt ook wel gesproken van de illusion of group productivity: de neiging van leden om te geloven dat hun groep effectief presteert.

      Brainstormen is dus alleen effectief wanneer de volgende aanbevelingen in acht worden genomen:

      • Hou je aan de regels: groepsleden zouden moeten worden getraind in het volgen van de regels die horen bij het brainstormen.

      • Besteed aandacht aan elkaars ideeën. Brainstorming werkt alleen als iedereen wordt blootgesteld aan elkaars ideeën.

      • Combineer individuele benaderingen en groepsbenaderingen. Groepsleden zouden de kans moeten hebben hun ideeën bij te houden.

      Brainwriting is in dit verband een idee: het schriftelijk noteren van nieuwe ideeën, waarbij de leden over het algemeen hun ideeën onder die van de voorganger kunnen schrijven op een rondgaande lijst.

      • Las af en toe een pauze in, zodat groepsleden in stilte kunnen nadenken.

      • Zorg ervoor dat er genoeg tijd is om de taak de volbrengen. Groepen die onder tijdsdruk moeten presteren bedenken sneller oplossingen, maar deze oplossingen zijn niet erg kwalitatief.

      • Zorg ervoor dat groepsleden zich blijven richten op de taak en niet onderling gaan kletsen.

      • Probeer de sessie te vergemakkelijken. De inspanningen van groepsleden moeten worden gecoördineerd door een vaardige discussieleider.

      Alternatieven voor brainstormen zijn:

      • Electronic brainstorming: het bedenken van ideeën en het oplossen van problemen door gebruik te maken van op computers gebaseerde communicatiemethoden, zoals discussies online en 'real-time e-mail', in tegenstelling tot face-to-face sessies. Vooral wanneer de groepsleden aandacht besteden aan elkaars ideeën, levert dit meer nieuwe ideeën op dan gebeurt wanneer er een normale brainstormsessie plaatsvindt. Er is wel meer onderzoek nodig om de voordelen en nadelen van elektronic brainstorming te begrijpen.

      • Nominal group technique (NGT): dit is een groepsprestatie-methode waarin een face-to-face groepssessie vooraf wordt gegaan door een nominale 'groepsfase', waarin individuen alleen werken om ideeën te bedenken.
      1. Stap 1: de groepsleider introduceert het probleem op een vel papier. Zodra de deelnemer het probleem begrijpt, dan mag hij voor 10-15 minuten ideeën opschrijven.
      2. Stap 2: De deelnemer deelt de ideeën met een ander individu. Elk individu stelt een idee voor en schrijft het op een papier. Het papier wordt doorgeschoven en elke individu voegt één idee aan het geheel toe.
      3. Stap 3: de groep bespreekt elk idee en richt zich voornamelijk op verduidelijking.
      4. Stap 5: de vijf oplossingen waar de voorkeur het meest naar uitgaat worden geselecteerd. De leider verzamelt de kaarten, neemt het gemiddelde aan als een groepsbeslissing en informeert vervolgens de groep over de uitkomst. Vervolgens kunnen er nog twee stappen aan de procedure toegevoegd worden:
      5. Stap 6: een korte discussie over de groepsbeslissing.
      6. Stap 7: het selecteren van nieuwe oplossingen.
      • Delphi technique: een groepsprestatie-methode waarbij de mening van de groepsleden herhaaldelijk wordt gemeten via vragenlijsten in plaats van face-to-face bijeenkomsten.

        Buzz groups: een groep wordt in subgroepen opgesplitst om ideeën te bedenken, waarna de verschillende ideeën worden besproken in de hele groep.

      • Bug lists: groepsleden maken een lijst van al hun kleine irritaties die horen bij het probleem dat besproken wordt. Vervolgens bespreekt de hele groep de mogelijke oplossingen voor elk irritatiepunt.

      • Stepladder technique: volgens deze techniek moet een nieuw groepslid eerst zijn mening geven over een bepaald standpunt, voordat hij de groepsmening hoort.

      Welke sociale processen kunnen de productiviteit van groepen beïnvloeden?

      Welke sociale processen kunnen de productiviteit van groepen beïnvloeden?


      Wat is brainstormen?

      In 1953 suggereerde Alex Osborn een methode om verschillende oplossingen voor problemen te bedenken: brainstorming. Brainstorming kan ingezet worden om oplossingen te vinden voor problemen waarbij er vele potentiële oplossingen zijn die niet makkelijk als goed of slecht te classificeren zijn. Al snel werd brainstormen erg populair. Het is gebaseerd op twee principes:

      1. Deferment of judgment (het uitstellen van een oordeel).
      2. Quantity breeds quality (kwantiteit leidt tot kwaliteit).

      Volgens Osborn zijn er twee redenen waarom mensen niet creatief kunnen zijn: ze oordelen te snel en geven te snel op. Daarom stelde hij met brainstorming voor dat het opperen van ideeën en de beoordeling ervan gesplitst werden. Daarnaast moesten mensen volgens hem zoveel mogelijk ideeën bedenken, en dat is makkelijker in een groepje dan alleen. Onderzoek bood steun voor de ideeën van Osborn. Brainstormen in een groep van 12 bleek het best te werken, vanwege cognitieve stimulatie: groepsleden kunnen voort bouwen op elkaars ideeën. Dit werkt het best in een groep die niet te klein en niet te groot is.

      Wat zijn oorzaken van verlies van productiviteit?

      In een onderzoek van Diehl en Stroebe (1987) werd gevonden dat nominale groepen (groepen die geen ware groep vormen maar wiens ideeën gepoold worden) productiever zijn dan ‘ware’ groepen. Hier zijn een aantal mogelijke redenen voor aan te wijzen. Zo kan het te wijten zijn aan motivationele factoren. Free-riding kan bijvoorbeeld een verklaring bieden. Er is echter geen sterk bewijs gevonden dat de aanname ondersteund dat motivatieverlies bij groepen die brainstormen voortkomt uit motivationele factoren. De reden hiervoor is waarschijnlijk dat de meeste mensen het genereren van ideeën een leuke taak vinden en zich hier voor dus wel willen inzetten.

      Het lijkt dus aannemelijk dat het aan verlies van coördinatie ligt. Een mogelijkheid is angst voor evaluatie: wanneer iemand bang is dat zijn ideeën door de andere groepsleden negatief zullen worden beoordeeld verhoogt dit de drempel om ideeën uit te spreken aanzienlijk. Dit leidt er toe dat individuen die niet beoordeeld kunnen worden onbevangener zijn in hun uiting van ideeën. Uit de studie van Camacho en Paulus (1995) kan geconcludeerd worden dat angst voor evaluatie een rol speelt in de productiviteitsverliezen van groepen, speciaal voor mensen met sociale angsten. Er speelt echter nog een belangrijke factor mee: productie-blokkade. Diehl en Stroebe (1987) stelde de hypothese dat dit de oorzaak was van verlies van productiviteit: wanneer mensen in een groep werken, spreekt er meestal één persoon tegelijk. De anderen moeten op hun beurt wachten en terwijl ze wachten bedenken ze mogelijk geen nieuwe ideeën of vergeten ze wat ze al bedacht hadden. Later onderzoek toonde aan dat de reden voor dit effect gelegen is in cognitieve interferentie: de ideeën kunnen niet meteen geuit worden nadat ze zijn bedacht. Dit leidt tot vergeten en inhibeert ook de generatie van andere nieuwe ideeën.

      Hoe kan cognitieve stimulatie productiviteit verhogen?

      Een implicatie van de bevindingen van Diehl en Stroebe (1987) is dat wanneer deze blokkering opgeheven wordt, er geen productiviteitsverlies meer zou optreden. Het biedt ook mogelijkheden om manieren te vinden het genereren van ideeën juist te stimuleren. De blokkering kan opgeheven worden door mensen niet te laten verbaliseren wat ze bedenken, maar het op te schrijven. Vervolgens worden de ideeën gedistribueerd onder de anderen en kunnen zij er inspiratie uit op doen of op verder bouwen. Op deze manier kunnen ideeën van anderen juist stimulerend werken, bijvoorbeeld in een Electronic Brainstorm System (EBS). Deze systemen zijn effectief, maar ook duur. Daarnaast vereist het dat alle groepsleden een computer hebben en toegang tot het EBS via een intern netwerk dat de verschillende groepsleden onderling ook verbindt.

      De vraag rest: waarom zijn de ideeën van andere stimulerend? Nijstadt, Stroebe en Lodewijkx (2002) stelden dat ideeën niet gegenereerd kunnen worden uit ijle lucht: ze ontstaan meestal uit een combinatie van bestaande kennis. Wanneer kennis is geactiveerd door de ideeën van anderen, is deze makkelijker te combineren tot nieuwe inzichten.

      Kortom, Osborn had gelijk: ideeën van anderen zijn stimulerend. Zijn methode, klassieke brainstorm, bleek echter niet de ideale manier om hier gebruik van te maken.

      Wat is de illusie van groepsproductiviteit?

      Ook al is dus aangetoond dat de klassieke methode van brainstormen niet optimaal is, toch gebeurt dit nog steeds op grote schaal en is aangetoond dat mensen meer tevredenheid ervaren met nieuwe ideeën wanneer deze voort zijn gekomen uit een brainstorm dan wanneer deze voortkomen uit een individuele denksessie. Hoe komt het dat deze illusie van groepsproductiviteit heerst?

      Er zijn verschillende verklaringen voor deze illusie. Paulus (1993) stelt dat mensen in een brainstorm de mogelijkheid hebben om hun eigen prestatie met die van andere te vergelijken en dat de meeste groepsleden de conclusie zullen trekken dat zij evenveel hebben bijgedragen als ander groepsleden. Dit leidt er toe dat zij tevredener zijn. Individuen die alleen werken hebben meer last van onzekerheid over hun prestatie. Stroebe et al (1992) stelde dat mensen hun eigen prestatie in een groepssituatie overschatten en dat zij zichzelf credits geven voor de ideeën van anderen. Brainstormen in een groep maakt het genereren van ideeën subjectief gezien makkelijker: ook wanneer een individu even niets bij te dragen heeft worden er ideeën gegenereerd, in tegenstelling tot wat het geval is bij een individuele brainstorm. Dit leidt ook tot hogere tevredenheid na afloop van een groeps-brainstorm in vergelijking met een solo-brainstorm.

      Hoe wordt de kwaliteit van ideeën beoordeeld?

      De twee dimensies waarop de kwaliteit van ideeën meestal beoordeeld wordt, zijn originaliteit en haalbaarheid. Een idee kan hoog of laag scoren op beide dimensies, waardoor er vier categorieën ontstaan:

      • Slechte ideeën (lage originaliteit, lage haalbaarheid).
      • Conventionele ideeën (lage originaliteit, hoge haalbaarheid).
      • Gekke ideeën (hoge originaliteit, lage haalbaarheid).
      • Goede ideeën (hoge originaliteit, hoge haalbaarheid).

      Ook creativiteit is op een dergelijke manier in te delen: ideeën zijn creatief in zoverre dat ze nieuw (origineel) en bruikbaar (haalbaar) zijn. De kwaliteit van een brainstormsessie wordt meestal gemeten met behulp van het aantal goede ideeën. Het aantal goede ideeën correleert sterk met het totale aantal ideeën: hoe meer ideeën gegenereerd worden, hoe meer goede ideeën er onder hen gevonden zullen worden.

      Een vraag die recentelijk onderzocht is, betreft hoe goed groepen en individuen zijn in het selecteren van de goede ideeën. Na het divergente proces van het bedenken van de ideeën is het tijd voor het convergente proces waarin mensen de beste ideeën kiezen. De kwaliteit van de uiteindelijk gekozen ideeën hangt volgens Rietzschel, Nijstad en Stroebe (2006) van twee factoren af:

      • De kwaliteit van de gegenereerde ideeën.
      • De effectiviteit van het selectieproces (de mate waarin de juiste ideeën zijn gekozen).

      Rietzschel et al. (2006) stelden dat nominale groepen in het algemeen meer goede ideeën genereren in een brainstormsessie en dat zij dus meer keus hebben. Het zou echter zo kunnen zijn dat interactieve groepen er beter in zijn om de goede ideeën te selecteren.

      Rietzschel et al. (2006) hebben een experiment gedaan waarin proefpersonen eerst ideeën bedachten en vervolgens de vier beste kozen. De proefpersonen waren psychologiestudenten die of wel in een groepje ofwel individueel als leden van een nominale groep werkten. Gevonden werd dat echte groepen minder ideeën bedachten dan de nominale groepen, en dat de ideeën van de echte groepen minder origineel maar haalbaarder waren dan de ideeën van de nominale groepen. In de kwaliteit van de ideeën die geselecteerd werden door de verschillende groepen, werden echter geen verschillen gevonden. Het meest opvallend was dat de gemiddelde originaliteit en haalbaarheid van de geselecteerde ideeën niet hoger was dan de gemiddelde originaliteit en haalbaarheid van de gegenereerde ideeën. Hoewel er betere ideeën voor handen waren, koos men die niet, in nominale noch in echte groepen. De effectiviteit van selectie was zelfs zo slecht dat de groepen net zo goed random hun ideeën hadden kunnen selecteren.
      Een van de problemen waar men tegen aan loopt bij het selecteren van ideeën is dat originaliteit en haalbaarheid negatief aan elkaar gerelateerd zijn. Veel ideeën zijn of origineel of haalbaar en niet beiden. Dit leidt er toe dat mensen meer op de haalbaarheid focussen. Rietzschel et al. vonden dat mensen wel overtuigd kunnen worden om originele ideeën te kiezen wanneer ze expliciet deze instructie kregen, maar dit leidde wel tot meer ontevredenheid. Over het algemeen kiezen mensen dus liever haalbare ideeën ten kosten van originaliteit, dan andersom.

      Hoe ziet creativiteit in groepen eruit?

      Recentelijk heeft onderzoek aangetoond dat de creativiteit van groepen afhangt van de mate waarin groepsleden onafhankelijk denken in plaats van zich te conformeren aan de groepsnormen of de groepsharmonie voor onafhankelijk denken te stellen.

      • Beersma en De Dreu (2005) vonden dat groepen die net competitief overlegd hadden creatiever waren dan groepen die net een coöperatief overleg hadden gehad
      • Nemeth en Ormiston (2007) lieten twee groepen een sessie ideeëngeneratie houden. Na de eerste sessie bleven de groepen ofwel intact, ofwel ervoeren een verandering van leden. Na deze verandering bleken groepen creatiever dan groepen waar de leden stabiel waren gebleven. De mensen in de stabiele groepen voelden zich echter wel meer comfortabel dan de mensen in de veranderde groepen.
      • Goncalo en Staw (2006) vonden dat groepen waarin individualistische waarden geactiveerd waren creatiever waren dan groepen waarin in collectivistische waarden geactiveerd waren.

      Deze voorbeelden lopen sterk uiteen maar hebben wel iets gemeen: groepen verschilden in de mate waarin ze zich richten op gelijkheid onder leden en harmonie of op verschillen en uniciteit. Om creativiteit te maximaliseren moeten groepen verschillende benaderingen gebruiken en geen druk ervaren om te voldoen aan groepsnormen of uniform te zijn. De kans hierop is groter na een competitief overleg, na een verandering van leden en wanneer individualistische waarden geactiveerd zijn. Ook belangrijk bij het faciliteren van creativiteit zijn effectieve groepsprocessen: deze zijn nodig om individuele creativiteit optimaal in te zetten om een creatieve groep te worden.

      Welke invloed heeft een groep op de prestatie van individuen?

      Welke invloed heeft een groep op de prestatie van individuen?


      Dit hoofdstuk gaat over maximizing tasks, taken waarin de prestatie van de groep wordt gemeten in termen van hoeveelheid of kwaliteit van het product dat wordt geproduceerd. Wanneer de invloed van anderen op de prestatie van maximizing tasks zorgt voor process gains, is er sprake van sociale facilitatie. Wanneer de invloed van anderen resulteert in process loss is er sprake van sociale inhibitie.

      Triplett was geïnteresseerd in prestatie op verschillende soorten taken, bijvoorbeeld naar wielrenners. Data laat zien dat racers die concurreerden met andere fietsers significant sneller waren dan racers die alleen tegen de klok reden. Uit een ander experiment van hem bleek dat kinderen sneller een vlag binnenhaalden als er anderen bij waren, dan wanneer ze het alleen deden. Verschillende experimenten hebben laten zien dat de aanwezigheid van anderen de prestatie op maximizing taken kan verhogen, zelfs als er geen grote druk is voor competitie. Soms is er echter sprake van process loss. In sommige gevallen werden sociale facilitatie en sociale inhibitie gevonden in hetzelfde experiment. Allport vond dat terwijl het werken met anderen de kwantiteit van gedragingen verhoogde, de kwaliteit ervan soms afnam. Markus gaf in een experiment proefpersonen moeilijke en makkelijke taken. De makkelijke taak (schoenen aandoen) ging sneller als er een ander bij was, de moeilijke taak (labjas aandoen) ging langzamer als er een ander bij was in vergelijking met het alleen uitvoeren van de taken. De makkelijke taak gaat dus sneller en de moeilijke taak langzaam wanneer er iemand bij is, ongeacht of de confederate op de persoon lette of aan een andere taak werkte.

      Welke verklaringen zijn er voor sociale facilitatie en sociale inhibitie?

      Er zijn verschillende verklaringen voor sociale facilitatie en sociale inhibitie:

      Drive-arousal theory van Zajonc

      Zajonc maakte gebruik van het concept drive arousal, wat verwijst naar de opwinding en energie die vrijkomt wanneer anderen dichtbij zijn. Volgens Zajoncs theorie produceert werken met anderen arousal, wat de dominante respons verhoogt. De dominante respons is de actie die een individu het meest waarschijnlijk zal uitstralen in een bepaalde situatie. Bij makkelijke of goed geleerde taken is de dominante respons de correcte respons, waardoor het werken met anderen prestatie verhoogt. Op moeilijke of slecht geleerde taken, is de dominante respons de incorrecte respons, en verlaagt het werken met anderen de prestatie. Uit een meta-analyse van veel studies blijkt dat de aanwezigheid van anderen de hoeveelheid prestatie verhoogde op simpele taken, en de hoeveelheid en kwaliteit verlaagde van prestatie op complexe taken. Omdat deze theorie alleen de concepten drive arousal en dominante respons vereist, voorspelt het dat de effecten ook bij dieren worden gevonden. Zajonc vond dat kakkerlakken sneller renden op rechte banen wanneer andere kakkerlakken ze observeerden (van achter een raam), maar dat ze langzamer renden door een doolhof waarbij ze een moeilijke draai moesten maken in de aanwezigheid van anderen Dit gebeurde waarschijnlijk omdat rechtdoor rennen de dominante respons was en draaien niet. Deze theorie stelt dat de alleen al de aanwezigheid (mere presence) van anderen deze invloed heeft, ongeacht competitie.

      Evaluatie en competitie

      Uit andere experimenten is het effect van 'mere presence'  niet gebleken en sommig onderzoek heeft gevonden dat de aanwezigheid van anderen niet altijd arousal verhoogt. Een modificatie op de drive arousal theorie stelt dat de invloed van aanwezigheid van anderen groter zal zijn wanneer die anderen worden gezien als concurrenten. Uit onderzoek blijkt dat de verwachting te worden geëvalueerd en perceptie van competitie zorgt voor verhoging van arousal en prestatie vervolgens beïnvloed (beter op makkelijke, slechter op moeilijke taken).

      Distractie (distraction-conflict model)

      Weer een andere benadering om sociale facilitering te begrijpen is gebaseerd op het idee dat wanneer anderen om ons heen zijn, we ons meer bewust worden van de discrepanties tussen wat we willen kunnen doen en wat we daadwerkelijk bereiken. Als deze discrepantie wordt waargenomen, worden we afgeleid door de vergelijkingen die we maken en de aanwezigheid van anderen zorgt voor drive effecten die prestatie op een makkelijke taak verhogen, en prestatie op een moeilijke taak verlagen. Uit een experiment blijkt dat als andere aanwezig zijn en wordt gedacht dat zij een hoge verwachting hebben, dit bij een complexe taak de prestatie verlaagt.

      Coördinatie en motivatieverlies

      Proces-verliezen treden regelmatig op bij maximizing taken en worden veroorzaakt door de moeilijkheid van het coördineren van de prestatie van de individuen en motivatieverlies van individuen.

      Het Ringelmann effect is de neiging dat groepsproductiviteit om afneemt als de groepsgrootte toeneemt. Een experiment van Ringelmann toonde aan dat mensen minder hard aan een touw trokken (additieve taak) dan werd verwacht van de som die ze zouden kunnen trekken. Het toevoegen van een individu zorgde er wel voor dat er harder werd getrokken, maar veel minder dan verwacht. Dit effect is in veel andere experimenten gevonden, en op veel verschillende taken en in verschillende culturen.

      Een oorzaak van procesverlies, zoals die bij het Ringelmann effect, is coördinatie verlies. Het is moeilijk de input van de leden perfect te coördineren, wat resulteert in procesverlies en dit effect is groter als de groep groter wordt.

      Een andere oorzaak is motivatieverlies. De reductie in motivatie en inspanning die optreedt wanneer individuen samenwerken aan een groepstaak, wordt social loafing genoemd. In een experiment Latané moesten proefpersonen zo hard mogelijk schreeuwen in een microfoon. Sommigen deden dit alleen, sommigen in een groep en sommigen dachten dat ze in een groep schreeuwden, maar in werkelijkheid schreeuwden ze alleen. Degenen in een echte groep schreeuwde het zachtst door coördinatieverlies en motivatieverlies. Degenen die dachten dat ze in een groep schreeuwden, schreeuwden minder hard door motivatieverlies en de mensen die alleen schreeuwden deden dit het hardst.

      Wat zijn de determinanten van social loafing? 

      Er zijn verschillende determinanten van social loafing:

      Groepsfactoren

      Groepsgrootte zorgt voor coördinatieverlies en motivatieverlies, omdat individuen geloven dat hun inspanning geen verschil zal maken. Ze voelen zich overbodig.

      Een tweede groepsfactor die social loafing ofwel verhoogt of verlaagt zijn de normen gesteld door de groep wat betreft de nodige inspanning. Uit een experiment blijkt dat als de groepsidentiteit hoger is en leden het belangrijk vinden om de taak goed uit te voeren, de hoeveelheid social loafing afneemt.

      Taak aantrekkelijkheid en betekenis

      Social loafing neemt toe als de taak niet aantrekkelijk en niet betekenisvol is. Social loafing wordt ook gereduceerd wanneer mensen zich autonoom voelen om op hun eigen tempo aan te taak te werken. Daarnaast wordt social loafing vermindert wanneer de taak als persoonlijk relevant of betrokken wordt gezien en het gevoel hebben niet overbodig te zijn.

      Deïndividuatie

      Social loafing treedt op als individuen gedeindividueerd worden, zodat hun eigen unieke bijdrage aan de groepstaak niet geïdentificeerd kan worden. Als individuele uitkomsten observeerbaar zijn, 'loafen' mensen niet.

      Evaluatie potentie

      De mogelijkheid tot evaluatie is een belangrijke determinant voor social loafing. Daarnaast is er gevonden dat de evaluatie die afkomstig is van ‘the self’, in plaats van anderen, belangrijk kan zijn.

      Free riding

      Free riding is een type van social loafing dat optreedt wanneer individuen op andere groepsleden berusten om het werk voor de groep te doen. Dit treedt op als groepsleden zien dan hun prestatie overbodig is. In een experiment van Norbert Kerr deden proefpersonen een disjunctive task. Ze moesten samen met een ander lucht blazen in een buis. Als de ander het goed deed, trad free riding op. In een disjunctive task waarin de prestatie afhangt van het beste groepslid, treedt free riding op bij individuen met lage vaardigheid, aangezien ze berusten op de prestatie van het andere, betere groepslid. Bij een conjunctive task, waarbij de prestatie van het slechtste lid de uitkomst bepaalt, free riden mensen met een hoge vaardigheid. In tegenstelling tot social loafing, dat met name wordt bepaald door iemands gebrek aan identificeerbaarheid, wordt free riding met name bepaald door de perceptie dat iemands bijdrage overbodig is.

      Het sucker effect treedt op wanneer iemand waarneemt dat hij/zij meer bijdraagt aan de taak dan anderen, wat ervoor zorgt dat hij minder zijn best doet om de gelijkheid te herstellen en te voorkomen dat er misbruik van hem gemaakt wordt.

      Brainstorming

      Brainstorming is een techniek die wordt gebruikt om creatieve beslissingen te produceren in werkgroepen. Osborn ontwikkelde deze techniek. Brainstorming was gebaseerd op de volgende regels:

      1. Elk groepslid moet zoveel mogelijk ideeën genereren, hoe stom ook
      2. Zoveel mogelijk ideeën moeten worden gegenereerd door de groep
      3. Niemand mag een mening geven over de kwaliteit van een idee
      4. De leden worden aangemoedigd ideeën te veranderen en uit te breiden

      Brainstorming blijkt echter niet effectief in vergelijking met individuen die onder dezelfde instructies in nominale groepen werken.

      Welke verklaringen zijn er voor de moeilijkheden van brainstorming?

      Er zijn verschillende verklaringen voor de moeilijkheden van brainstorming:

      Social loafing

      Uit een experiment blijkt dat social loafing in brainstorming groepen optrad, deels omdat mensen vonden dat andere groepsleden niet hard genoeg werkten en (om te voorkomen dat ze ‘suckers’ zouden zijn) pasten daarom hun gedrag aan deze waargenomen norm aan.

      Evaluation apprehension

      Individuen kunnen bang zijn slecht te worden geëvalueerd door de andere groepsleden. Bijvoorbeeld wanneer individuen wordt verteld dat de andere leden meer expert zijn dan zij, zeggen ze minder. Wanneer ze denken dat ze zelf expert zijn, neemt hun bijdrage toe.

      Production blocking

      Het grootste probleem is production blocking. Deelnemers in een face-to-face groep kunnen maar met één persoon tegelijk praten, wat er voor zorgt dat mensen hun ideeën vergeten omdat ze naar anderen luisteren of missen wat anderen zeggen, omdat ze denken aan hun eigen ideeën. Het monitoren van gedrag van anderen en het moeten wachten om de eigen ideeën te uiten reduceert de mogelijkheid creatief na te denken.

      De illusie van groepseffectiviteit

      De Illusie van groepseffectiviteit is de neiging de productiviteit van groepen te overwaarderen. Al blijkt dat brainstorming niet zo effectief is, mensen die deelnemen aan brainstorming groepen denken dat ze productiever zijn dan wanneer ze alleen zouden werken. Ze denken dat de sessie effectiever was, dat hun groep effectiever is dan andere groepen en dat ze zelf meer hebben bijgedragen aan de groep dan werkelijk het geval is. Dit komt doordat mensen focussen op de productiviteit van de groep als geheel en ze denken dat de brainstorming regels werken. Dit is een probleem, omdat groepen brainstorming procedures blijven gebruiken ook al zijn deze niet effectief. Ook zorgt het ervoor dat ze eerder stoppen met brainstormen, omdat ze denken dat ze succesvol zijn op de taak.

      Verbeteren van brainstorming

      Modificaties aan de originele brainstorming procedures produceren effectief creatief denken in groepen: 

      • Nominal group technique is een benadering voor het verbeteren van groepsbesluitvorming die gebruik maakt van nominale groepen om initiële ideeën te genereren en face-to-face groepen om deze te bediscussiëren en daarop voort te bouwen. Individuen schrijven hun ideeën op voordat de discussie begint, dan worden de ideeën opgenomen. Individuen maken hun beoordelingen vervolgens alleen en deze worden dan gepooled. Dan volgt nog een rondje zodat iedereen iets kan zeggen.
      • De stepladder technique is een methode van besluitvorming waarin individuen een voor een tot de groep toetreden en elke toetredend lid wordt geïnstrueerd om vooraf over de onderwerpen na te denken en tot een conclusie te komen voordat ze toetreden tot de groepdiscussie. Wanneer ze de groep binnenkomen, vertelt ieder nieuw lid zijn/haar ideeën zodat iedereens gedachten gehoord worden.
      • Een andere vergelijkbare benadering is de delphi technique. Hierbij vinden geen meetings plaats tussen leden en synetics. Deze benadering is effectief, omdat ze production blocking reduceren doordat de individuen eerst zelf nadenken, waarna de discussie volgt.
      • Tegenwoordig bestaat ook electronic brainstorming, brainstorming via de computer. CSS (group support systems) zijn computerprogramma’s en netwerken die zijn ontworpen om groepsbesluiten te verbeteren. Electronic brainstorming reduceert production blocking, aangezien deelnemers hun ideeën opschrijven en die vanzelf via de computer naar de anderen leden gaan. Daarnaast kunnen ze zelf kiezen wanneer ze de ideeën van de rest lezen of wanneer ze zelf schrijven. Als de deelnemers anoniem zijn reduceert het ook evaluation apprehension.

      Wat zijn de voordelen van groepen? 

      Ook al is het zo dat groepen vaak minder effectief zijn dan verwacht, in vergelijking met hetzelfde aantal mensen dat alleen werkt, zijn groepsprestatie en groepsbesluitvorming bijna altijd beter dan dat van enig individu alleen. Process gains treden op wanneer groepen makkelijke of goed geleerde taken uitvoeren en met name wanneer prestatie identificeerbaar is en geëvalueerd wordt. 

      Als groepen veel ervaring hebben met samenwerken en goed getraind zijn voor de taak kunnen we verwachten (denk aan sociale facilitatie) dat process gains optreden, omdat de aanwezigheid van andere de dominante respons veroorzaakt en deze groepen kunnen hun inspanningen ook goed coördineren. Daarnaast treedt process gain op in conjuctieve taken en wanneer de individuele prestatie een duidelijke en belangrijke invloed bij het voldoen aan groepsdoelen.

      Verder zorgt sociale identiteit dat resulteert uit groepslidmaatschap ervoor dat leden offers maken die ze misschien niet hadden gemaakt als ze alleen werkten. Andere leden helpen die het niet lukt de groepsnormen te halen, wordt social compensation genoemd. De prestatie van mensen in oorlog, sportteams en noodsituaties zijn vaak voor een deel gedreven door groepslidmaatschap en sociale identiteit. Verder zorgen groepen voor tevredenheid, steun en belonging. Mensen vinden het prettig om in groepen te werken. Mensen prefereren groepsbeslissingen, omdat ze worden gezien als eerlijk. We hebben meer vertrouwen in beslissingen gemaakt door groepen.

      Wat zegt de psychologie over controverse en creativiteit in groepen?

      Wat zegt de psychologie over controverse en creativiteit in groepen?


      Op welke manier komt controverse voor in groepen?

      Door conflicten, controversen en meningsverschillen kunnen er hele creatieve besluiten ontstaan in een groep. Het is dan ook van belang voor de groep dat er een bepaalde mate aan creativiteit is. De manier waarop omgegaan wordt met de controverse is dan van belang.

      Om effectieve besluitvorming te creëren in situaties met controverse of een conflict, zijn goede manieren van besluitvorming de systematische dialoog, debat, streven naar eenstemmigheid en individuele besluitvorming.

      Controverse

      Een controverse is een twistpunt of conflict waarin de verschillende partijen oog hebben voor elkaars ideeën en ernaar streven om het onderling eens te worden. Door een systematische dialoog kan dit conflict worden opgelost. Dit betekent dat alle voor- en nadelen worden besproken en dat zo wordt getracht om nieuwe oplossingen te vinden. De volgende stappen moeten doorlopen worden:

      • Onderzoeken en voorbereiden van het standpunt. De groep wordt verdeeld in teams die een bepaald standpunt moeten vertegenwoordigen.
      • Presenteren en verdedigen van een standpunt. De groepen presenteren hun argumenten.
      • Open discussie. In deze fase kan de andere groep kritiek geven op het standpunt.
      • Wisselen van standpunt. Vervolgens wisselen de teams van standpunt en proberen zo de situatie van meerdere kanten te bekijken.
      • Consensus en besluitvorming. Er komt een weloverwogen besluit waar de groepsleden mee instemmen.

      Overige vormen

      Er zijn ook nog andere vormen om tot een besluit te komen:

      • Debat. Hier wordt er gediscussieerd en besluit een jury welk standpunt als beste uit de bus komt.
      • Streven naar eenstemmigheid. In deze manier wordt discussie juist afgeremd zodat er niet te veel verschillen tussen de standpunten naar voren komen. Het doel is hier om zo snel mogelijk een compromis te sluiten.
      • Individuele besluitvorming. Bij deze manier wordt er zonder overleg een besluit genomen.

      Effectieve besluitvorming

      Een conflict kan het best en meest effectief worden opgelost als er sprake is van een zowel competitieve als coöperatieve context. Er zijn namelijk bepaalde tegenstellingen nodig om überhaupt een controverse te hebben, maar er moet ook samenwerking zijn om vervolgens tot overeenstemming te komen.

      Hoe worden controversen vermeden?

      Conflicten in organisaties leveren veel kosten op. Harde kosten zijn kosten die verbonden zijn aan de conflictsituatie, zachte of verborgen kosten gaan meer over de gevolgen van bijvoorbeeld het maken van een verkeerde keuze. Conflicten zijn ook positief, en is er een optimaal niveau van conflicten. Zo blijft de sfeer in de organisatie prikkelend en energiek. Toch worden conflicten vaak vermeden in organisaties, om de volgende redenen:

      • Angst. Dit speelt vooral als de conflicten verkeerd worden aangepakt.
      • Ontbreken van procedures voor conflictsituaties.
      • Gebrek aan training. Groepsleden weten vaak niet hoe ze met conflicten moeten omgaan en dit als iets positiefs kunnen zien.
      • Vooroordelen over conflicten.
      • Groepsnormen. Een conflict kan gezien worden als iets wat de groepsnormen afwijst.
      • Gewoonte. In dit geval wordt er niets nieuws geprobeerd in een bepaalde groep.

      Wat zijn de resultaten van controversen?

      Vaak worden in een groep de meningen van minderheden onderdrukt, omdat ‘groepsdenken’ overheerst. Zo maken betere ideeën soms nog maar weinig kans. Controversen hebben zowel positieve als negatieve resultaten.

      Positieve resultaten van controversen

      Controversen hebben een positieve invloed op de productiviteit en kwaliteit van besluitvorming; de creativiteit; de taakbetrokkenheid; de onderlinge relaties; en de psychische gezondheid.

      Productiviteit en kwaliteit van de besluitvorming

      In het geval van controverse, investeren de groepsleden meer input en energie in het besluitvormingsproces. Hierdoor zijn de groepsleden dus scherper. Zelf het inbrengen van foute informatie kan een positieve invloed hebben op het proces.

      Creativiteit

      Meningsverschillen en discussies dragen bij aan de creativiteit van de groep. Er ontstaan in een controverse meer potentiële en nieuwe oplossingen. Ook worden er meer en andere strategieën gebruikt bij het oplossen van een probleem.

      Taakbetrokkenheid

      Taakbetrokkenheid is de kwaliteit en de kwantiteit van de energie die groepsleden in hun activiteiten investeren. Individuen in een controverse hebben een positiever beeld van hun taakbetrokkenheid en invloed op het proces.

      Onderlinge relaties

      Je zou kunnen denken dat veel discussiëren en verschillende standpunten tot gevolg heeft dat de groepsleden een minder goede band met elkaar hebben. Uit onderzoek blijkt echter dat dit juist niet zo is. De onderlinge relaties in controverse hebben meer diepgang en betekenis.

      Het controverseproces

      Als er bij professionals sprake is van een controverse, moeten zij informatie aan elkaar uitwisselen en zo tot een standpunt komen. Dit gebeurt aan de hand van het controverseproces, bestaande uit zes stappen.

      Stap 1: Ordenen van informatie en trekken van conclusies
      • Bij deze stap gaat het om de eerste reactie op het probleem, gebaseerd op de kennis die we al hebben.
      Stap 2: Presenteren en verdedigen van een standpunt
      • In deze stap wordt het standpunt bepleit aan de hand van argumenten, en wordt er kritiek gegeven op de standpunten.
      Stap 3: Uitgedaagd worden door andere visies
      • De standpunten van de groepsleden worden kritisch geanalyseerd. Zo ontstaat er een beeld van de sterke en zwakke punten in ieders standpunt.
      Stap 4: Conceptuele conflicten en onzekerheid
      • Door de voorafgaande stappen waarin confrontatie en kritiek centraal staat, raken we uit evenwicht. Dit veroorzaakt conceptuele conflicten en onzekerheid. Bepaalde informatie is niet meer verenigbaar met ons eigen standpunt.
      Stap 5: Epistemische nieuwsgierigheid
      • Als er sprake is van een conceptueel conflict, wil je graag op zoek naar nieuwe informatie om het gevoel van onzekerheid weg te nemen. Je probeert dan het standpunt van de ander te begrijpen en eventuele andere perspectieven aan te dragen.
      Stap 6: Nieuwe ideeën, synthese en integratie
      • Het doel van het structureren van de controverse is dat er een synthese tot stand komt. Er is sprake van een synthese als er verschillende ideeën in een standpunt verenigd worden. Dit is een creatief proces waarbij wordt gesproken van waarschijnlijkheden.

      Voorwaarden voor een constructieve controverse

      De gevolgen van een controverse worden bepaald door de omstandigheden en de wijze waarop ermee wordt omgegaan. Belangrijke elementen hierbij zijn de context, de heterogeniteit van de betrokkenen, de spreiding van informatie, de sociale vaardigheden en het vermogen om rationeel te discussiëren.

      Context

      De context heeft een positieve invloed op de volgende zaken:

      • De onderlinge communicatie.
      • Het groepsklimaat.
      • Het positief benaderen van controversen.
      • Wijze waarop het vraagstuk wordt behandeld.
      • De definitie van het conflict.
      • Ontdekken van overeenkomsten in de standpunten.

      Tjosvold vond dat een coöperatieve context vaak beter werkt voor het laten bestaan en oplossen van controversen dan een competitieve context.

      Sociale vaardigheden

      Om op een constructieve manier deel te nemen aan een controverse moet je over sociale vaardigheden beschikken, zoals het vermogen om duidelijk te maken waarom je het ergens mee oneens bent. Daarnaast is differentiëren van belang; het onderscheiden en verhelderen van de verschillen in ideeën. Tot slot is integreren belangrijk; het combineren van de informatie zodat iedereen het goedkeurt.

      Rationele discussie

      Tijdens een controverse gelden er regels voor een rationele discussie. Kenmerkend hiervoor zijn dat er ideeën worden gegenereerd, dat relevante informatie wordt verzameld en geordend, dat er gebruik wordt gemaakt van logica, en dat er voorlopige conclusies worden getrokken.

      Wat is de invloed van de minderheid?

      Vaak worden de oordelen van groepsleden beïnvloed door de attitudes en opvattingen van de meerderheid van de groep. De minderheid heeft eigenlijk pas invloed als zij leden uit de meerderheid kunnen overtuigen om zich aan te sluiten bij de minderheid. Vaak is dit moeilijk, omdat de meerderheid automatisch meer geloofwaardigheid heeft. In een paar gevallen hebben de minderheidsstandpunten de meeste overtuigingskracht:

      • De vertegenwoordigers zijn vasthoudend.
      • De vertegenwoordigers hingen eerst het standpunt van de meerderheid aan, maar zijn nu veranderd.
      • De vertegenwoordigers zijn bereid om een compromis te sluiten.
      • Het standpunt krijgt wel wát steun uit de rest van de groep.
      • Het standpunt is in de basis verenigbaar met het standpunt van de meerderheid.
      • Er is veel tijd om een goede beslissing te nemen en kwaliteit is ook het belangrijkste doel.

      Het komt ook vaak voor dat groepsleden het wel in stilte met de minderheid eens zijn, maar hier niet voor uitkomen. Toch is het ook al winst als de groepsleden aan het denken worden gezet. Volgens de doelstellingen van het controverseproces moeten minderheidsstandpunten evenveel kans krijgen. Om dit te bewerkstelligen zou zo’n standpunt kunnen worden toegewezen aan een groepje uit de meerderheid.

      Hoe worden problemen op creatieve wijze opgelost?

      Creativiteit is het proces waarmee iets nieuws tot stand wordt gebracht. Het is moeilijk te definiëren, maar het is wel duidelijk dat creativiteit belangrijk is in groepen omdat er door middel van creativiteit goede oplossingen kunnen worden bedacht. Het creatieve proces bestaat uit een aantal overlappende fasen:

      • Het onderkennen van het probleem.
      • Het verzamelen van informatie en middelen en opstellen van een plan.
      • Het creëren van een coöperatieve context waarin de noodzakelijke sociale steun aanwezig is.
      • Het innemen van verschillende gezichtspunten en benaderen van het probleem vanuit verschillende perspectieven.
      • Het doormaken van een periode waarin de groepsleden zich gefrustreerd en niet prettig voelen, omdat er nog geen adequate oplossing voor het probleem is gevonden.
      • Het formuleren van een nieuwe en unieke oplossing voor het probleem.

      Hoe wordt creativiteit ontwikkeld en bevorderd?

      Er zijn verschillende manieren om creativiteit tot uiting te laten komen. Het gezamenlijke doel van de groep moet benadrukt worden, en de verschillen in ideeën en meningen moeten alle ruimte krijgen. De groepsleden moeten de kans krijgen om goed na te denken, en ook tijd krijgen om tot een eindoordeel te komen. David en Houtman beschrijven vier methoden om creativiteit te bevorderen:

      • Methode van het veranderen van onderdelen. Hier wordt gekeken naar onderdelen of eigenschappen van een object die veranderd kunnen worden.
      • Schaakbordmethode. Groepsleden noteren woorden en zinnen horizontaal en verticaal. Op de assen kunnen dan kenmerken worden ingevuld, en de interacties tussen die eigenschappen kan worden onderzocht.
      • Lijstjesmethode. Groepsleden maken lijstjes om ervoor te zorgen dat er niks over het hoofd wordt gezien.
      • Zoek-iets-soortgelijksmethode. Groepsleden moeten zich andere objecten voor de geest halen die dezelfde activiteiten ondernemen als de groepsleden om tot een idee te komen.

      Brainstormen

      Brainstormen werd uitgevonden om meer divergerend te kunnen denken; om in korte tijd veel ideeën te produceren; en om ervoor te zorgen dat alle groepsleden goed meedoen. Brainstormen is een procedure waarbij de groepsleden wordt gevraagd om zo ongeremd mogelijk en zonder censuur zo veel mogelijk ideeën te produceren. De anderen moeten zich onthouden van commentaar. Je hoeft ook niet praktisch na te denken tijdens het brainstormen. Na het brainstormen wordt alles gecategoriseerd en worden alle ideeën beoordeeld op hun potentieel. Daarna kun je bepaalde ideeën gaan toepassen. Uit onderzoeken komt echter naar voren dat individueel brainstormen effectiever is dan brainstormen in een groep. Dit kan bijvoorbeeld verklaard worden door het feit dat in een groep altijd maar een iemand tegelijk aan het woord is.

      Wat is het verschil tussen open en gesloten denksystemen?

      De kenmerken van een groep met een gesloten geest zijn als volgt:

      • Verschillen worden benadrukt.
      • Informatie die niet strookt met de eigen overtuigingen wordt ontkend.
      • Tegenstrijdige opvattingen worden niet besproken.
      • Overeenkomsten tussen eigen opvattingen en afgewezen ideeën worden niet gezien.
      • Exploreren wordt uit de weg gegaan.
      • Informatie die niet bij de overtuigingen aansluit wordt vertekend.

      De kenmerken van een groep met een open geest zijn als volgt:

      • Er wordt gezocht naar tegenovergestelde en andere opvattingen.
      • Er worden nieuwe ideeën ontdekt.
      • Informatie die niet klopt wordt onthouden en overdacht.
      • Nieuwe ideeën worden geordend om het probleem op te lossen

      Om creatieve oplossingen te kunnen vinden, moet er sprake zijn van een open geest in de groep. Een belangrijk begrip om onderscheid te maken tussen open en gesloten groepen is dogmatisme, dat betekent een relatief gesloten geheel van opvattingen over de werkelijkheid, dat voortkomt uit een kern van ideeën over absolute autoriteit. In probleemoplossende processen worden oude denkbeelden door nieuwe vervangen in de analytische fase. In de synthetiserende fase worden deze denkbeelden gestructureerd tot een oplossing.

      Wat komt kijken bij het werken in een team?

      Wat komt kijken bij het werken in een team?

      Een team is een groep van twee of meer mensen die interacteren, elkaar beïnvloeden en gemeenschappelijk verantwoordelijk zijn voor het bereiken van doelen van de organisatie en daarbij zichzelf als een sociale eenheid binnen de organisatie zien.

      Alle teams zijn groepen (twee of meer mensen met een verenigende onderlinge relatie) maar niet alle groepen zijn teams. Naast formele werkteams, bestaan organisaties ook uit informele groepen. Dat zijn groepen waarvan de vorming niet door de organisatie is geïnitieerd en waarvan de leden over het algemeen geen doelen van de organisatie uitvoeren. Onder de juiste omstandigheden zijn teams beter in het identificeren van problemen, in het ontwikkelen van alternatieven en in het kiezen tussen deze alternatieven. Ook ontwikkelen ze betere producten en diensten, en zorgen ze voor een meer energieke werkatmosfeer dan wanneer mensen alleen werken. De neiging dat mensen bij informele groepen willen horen, zou verklaard kunnen worden vanuit een emotionele drive, vanuit de sociale identiteitstheorie (men ontleent identiteit aan de groepen waarbij men hoort) of vanuit de wens om taken te kunnen volbrengen die voor een persoon alleen niet haalbaar zijn.


      Wat is een team?

      Een team is een groep van twee of meer mensen die interacteren, elkaar beïnvloeden en gemeenschappelijk verantwoordelijk zijn voor het bereiken van doelen van de organisatie en daarbij zichzelf als een sociale eenheid binnen de organisatie zien.

      Alle teams zijn groepen (twee of meer mensen met een verenigende onderlinge relatie) maar niet alle groepen zijn teams. Naast formele werkteams, bestaan organisaties ook uit informele groepen. Dat zijn groepen waarvan de vorming niet door de organisatie is geïnitieerd en waarvan de leden over het algemeen geen doelen van de organisatie uitvoeren. Onder de juiste omstandigheden zijn teams beter in het identificeren van problemen, in het ontwikkelen van alternatieven en in het kiezen tussen deze alternatieven. Ook ontwikkelen ze betere producten en diensten, en zorgen ze voor een meer energieke werkatmosfeer dan wanneer mensen alleen werken. De neiging dat mensen bij informele groepen willen horen, zou verklaard kunnen worden vanuit een emotionele drive, vanuit de sociale identiteitstheorie (men ontleent identiteit aan de groepen waarbij men hoort) of vanuit de wens om taken te kunnen volbrengen die voor een persoon alleen niet haalbaar zijn.

      Wat zijn voor- en nadelen van teams?

      Er zijn zowel voordelen als nadelen aan teams te noemen. Onder de juiste omstandigheden maken teams betere beslissingen, ontwikkelen betere producten en verlenen betere diensten dan een persoon alleen. Een juiste omstandigheid is bijvoorbeeld een goede teamsfeer. Door een goede teamsfeer heerst er automatisch een goede werksfeer, waardoor er goed gecommuniceerd kan worden. Een ander voordeel is dat veel mensen gemotiveerder lijken te zijn voor hun werk. Hier zijn drie redenen voor, de eerste is het principe van groepsidentiteit. Als het team wordt beschouwd als deel van de identiteit, zal de persoon hier meer in investeren. Ten tweede zitten teamleden veel op elkaars lip, waardoor er goed in de gaten kan worden gehouden wat ieder teamlid uitvoert. Ten derde zijn teamleden vaak gelijk geschoolde mensen en willen ze dus niet onder doen voor hun teamleden.

      In sommige gevallen zijn de nadelen echter groter dan de voordelen. Sommige minder ingewikkelde taken en taken met een lage ‘interdependence’ kunnen beter aan één persoon worden toebedeeld. Het voornaamste probleem met teams is dat ze soms, in vergelijking met individuen die zelfstandig werken, extra ‘kosten’ hebben. Deze verborgen kosten worden ook wel procesverliezen (process losses) genoemd: het gaat hier om de tijd en energie die in de ontwikkeling en het in standhouden van een team worden gestoken, in plaats van in het uitvoeren van taken. Dit is een probleem dat extra naar voren komt wanneer er nieuwe mensen zich bij een team aansluiten. In lijn hiermee is een wet geformuleerd, namelijk de wet van Brooks, die stelt dat het laten aansluiten van mensen aan een verlaat proces het proces alleen nog maar vertraagt.

      De meest bekende beperking die teams met zich mee kunnen brengen, is het risico van social loafing. Er is sprake van social loafing als mensen minder energie in hun werk steken (en vaak dan ook minder presteren) wanneer ze onderdeel zijn van een groep, dan wanneer ze alleen zouden werken. Dit komt vaker voor in grotere teams waar de individuele controle lager is. Men kan social loafing tegengaan door individuele productiviteit zichtbaar te maken en/of de motivatie van de werknemers te vergroten. 
Hiervoor worden vijf methoden genoemd: 

      • Het vormen van kleinere groepen: Iemands individuele prestatie is makkelijker waarneembaar en wordt belangrijker voor de teamprestatie.

      • Grotere specialisatie van de taken: Het effect van hard werken wordt ook hierbij makkelijker zichtbaar. 

      • Het meten van individuele productiviteit: Dit kan echter lastig zijn in veel situaties waar gewerkt wordt aan 1 uitkomst. 

      • De taak interessanter/uitdagender maken: Door gebruik te moeten maken van bijvoorbeeld meer vaardigheden of direct contact met de klant is de kans op een hoge intrinsieke motivatie hoger. 

      • Gemotiveerde, team-georiënteerde werknemers selecteren: De kans op social loafing is kleiner bij een hecht team. Gemotiveerde werknemers presteren beter ondanks soms individuele prestaties lastig te meten zijn. 

      Wat is een model van team effectiviteit?

      In sommige, maar niet in alle gevallen, werken teams effectiever dan individuen. Er zijn verschillende modellen waarin teameffectiviteit wordt weergegeven. Teameffectiviteit is de mate waarin een team invloed heeft op de organisatie, individuele teamleden en het bestaan van het team zelf.

      Welke invloeden zijn er op de effectiviteit van teams?

      Er zijn vijf belangrijke elementen in de organisatie en teamomgeving die invloed hebben op de effectiviteit van teams, namelijk:

      1. Beloningssystemen; teamleden werken over het algemeen effectiever wanneer ze, op zijn minst gedeeltelijk, beloond worden voor de prestaties van het team.

      2. Communicatiesystemen; een slecht ontworpen communicatiesysteem kan ervoor zorgen dat teamleden te weinig informatie hebben om mee te werken, of juist te veel onoverzichtelijke informatie.    

      3. Fysieke ruimte; het ontwerp en de opstelling van de werkplek kunnen bijdragen aan betere communicatie en een sterker gevoel een team te zijn.

      4. Organisatiestructuur; teams werken beter wanneer er minder lagen zijn in het management en wanneer ze autonomie en verantwoordelijkheid krijgen voor het werk dat ze doen.

      5. Organisatorisch leiderschap; het helpt wanneer teamleiders teams ondersteunen, coachen, ze de gelegenheid geven om eigen problemen op te lossen en zelf te beschikken over middelen om taken te volbrengen. Daarnaast helpt het wanneer teamleiders vooral waarde hechten aan teamprestaties (tegenover individueel succes).

      Welke kenmerken van teamsamenstellingen zijn er?

      De drie voornaamste elementen om rekening mee te houden tijdens het ontwerpen van een effectief team zijn:

      1. De aard van de taak

      Welk werk beter uitgevoerd wordt door teams en welk werk beter door individuen wordt nog steeds onderzocht. Wel is duidelijk dat teams geschikt gevonden worden voor taken met een hoge onderlinge afhankelijkheid bij een taak (task interdependence). Dit is de mate waarin de medewerkers onderling van elkaar afhankelijk zijn: of ze een gemeenschappelijke input hebben, of er veel interactie nodig is tijdens de uitvoering van het werk, en of de uitkomst voor hen gedeeltelijk afhankelijk is van de prestaties van anderen.

      Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen 3 soorten onderlinge afhankelijkheid:

      • Gepoolde onderlinge afhankelijkheid; dit is het laagste niveau van onderlinge afhankelijkheid. In principe werken de werknemers zelfstandig, maar ze zijn wel afhankelijk van dezelfde werkgever.

      • Sequentiële onderlinge afhankelijkheid; wanneer de output van een medewerker de input van de volgende medewerker wordt. Bijvoorbeeld bij lopendebandwerk.

      • Wederkerige onderlinge afhankelijkheid; hoogste niveau van onderlinge afhankelijkheid. De medewerker is afhankelijk van het gehele team om het uitvoeren van de taak te coördineren.

      2. De grootte van het team.

      Het is van belang dat een team genoeg leden heeft om de nodige competenties voor het uitvoeren van de taak te leveren, maar klein genoeg is om de samenhang te behouden en om snel en effectief beslissingen te kunnen maken.

      3. De samenstelling van het team

      Bij het samenstellen van een effectief team staan er vijf punten centraal (het Vijf C’s model):

      1. Coöpereren; een teamlid moet de voorkeur geven aan samenwerken boven individueel werken.

      2. Coördineren; de teamleden zorgen voor een harmonieuze verdeling binnen de groep.

      3. Communiceren; het is belangrijk dat de teamleden vrij, efficiënt en respectvol met elkaar communiceren.

      4. Comforting (ondersteunen); teamleden helpen elkaar in een positieve psychische staat te houden.

      5. Conflict oplossen; de teamleden moeten bereid zijn om conflicten effectief en respectvol op te lossen.

      Ook teamdiversiteit is een belangrijke dimensie bij het vormen van een team. Homogene teams bestaan uit leden met dezelfde expertise, etnische achtergronden en normen en waarden. Binnen heterogene teams verschillen teamleden juist van elkaar op deze punten. Verder wordt er een onderscheid gemaakt tussen deep-level diversity aan de ene kant (wanneer de diversiteit van teamleden niet direct opvalt en bijvoorbeeld pas naar voren komt tijdens de samenwerking, zoals bij verschillen in geloofsovertuigingen en normen/waarden) en surface-level diversity aan de andere kant. Van dat laatste is sprake wanneer de verschillen duidelijker zijn, zoals bij verschillen in sekse en etnische achtergrond.

      Over het algemeen kan gezegd worden dat heterogene teams gevoeliger zijn voor conflict, een langere tijd nodig hebben om zich te vormen. Daar staat tegenover dat heterogene teams vaak wel effectiever zijn dan homogene teams in situaties met complexe problemen, waar innovatieve oplossingen voor nodig zijn. Heterogene teams hebben vaak een breder netwerk/een betere band met partijen van buitenaf, omdat de leden verschillende achtergronden hebben.

      Welke teamprocessen zijn van belang?

      Zowel organisatie/teamomgeving als teamdesign zijn aan bod gekomen. Nu zal worden ingegaan op teamprocessen. Teamprocessen (het vormen van het team, de normen en de rollen en cohesie binnen het team) worden zowel door omgevingsfactoren als door het teamdesign beïnvloed.

      Hoe verloopt de ontwikkeling van een team?

      Voordat blijkt of een team echt effectief is, moeten de teamleden eerst een aantal problemen oplossen en verschillende ontwikkelingsstadia doorlopen. Het Vijf-stadia model model van de ontwikkeling van een team beschrijft dit proces:

      1. Forming; de eerste fase, hierin leren mensen elkaar kennen en gaan ze de voordelen en nadelen die bij het team horen tegen elkaar afwegen: een periode van testen en oriëntatie.

      2. Storming; de fase waarin competitie ontstaat tussen de leden om verschillende rollen binnen een team op zich te nemen (mensen zijn minder beleefd en pro-actiever dan in de eerste fase). Hierbij worden de normen voor gedrag en productiviteit gevormd.

      3. Norming; ontwikkeling van het eerste gevoel van cohesie. Leden ontwikkelen overeenkomstige mentale modellen en men verwacht hetzelfde over hoe de teamdoelen bereikt zullen gaan worden.

      4. Performing; De teamoriëntatie wordt meer taak georiënteerd. Ook gaan de coördinatie en conflictoplossing efficiënter. Er ontstaat een klimaat van onderlinge steun en vertrouwen.

      5. Adjourning; het opheffen en uit elkaar gaan van het team.

      Een nadeel van dit model is dat het niet direct laat zien dat sommige teams langer in sommige fasen blijven dan andere teams of soms terugvallen naar een eerdere fase. Het vormen van een team is een proces dat continu doorloopt. Daarnaast verbergt het twee processen die essentie vormen van teamontwikkeling, namelijk het ontwikkelen van een teamidentiteit, en het ontwikkelen van cognitieve mappen en coördinerende routines van een team.

      Een belangrijk onderdeel van het teamontwikkelingsproces is het vormen en bekrachtigen van teamrollen. Een rol is een set gedragingen waarvan verwacht wordt dat mensen die uitvoeren vanwege de positie die zij bekleden binnen een team of organisatie. Veel teamrollen zijn door de organisatie vastgesteld doordat deze teamrollen bij een functie horen. Zo zit er bijvoorbeeld aan de rol als leider een aantal eigenschappen vast. Daarnaast zijn er ook informele rollen, binnen teams ontstaat voornamelijk na de storming fase een informele rolverdeling.

      Wat zijn types van team building?

      Teambuilding is een formele activiteit ter bevordering en verbetering van het functioneren van een team. Hierbij kan men denken aan de versterking van de cohesie binnen het team of het veranderen van bestaande normen. Er zijn vier typen van teambuilding:

      1. Goal setting; het verhelderen van de doelen van het team om zo de motivatie om deze doelen te behalen, te vergroten en een feedbacksysteem te ontwikkelen voor de prestaties van het team wat het behalen van deze doelen betreft.

      2. Role definition; verduidelijking van de rollen die teamleden spelen binnen een team, het verhelderen/opnieuw uiteenzetten van ideeën over hun eigen rol en de rollen van collega’s.

      3. Interpersonal processes; een brede categorie die gaat over het verbeteren van onderlinge relaties, conflictvermindering en het opbouwen van vertrouwen binnen teams.

      4. Problem solving; de focus ligt op het verbeteren van het beslissingsproces en van probleemoplossende vaardigheden.

      De meest effectieve team-building tactieken lijken de tactieken te zijn die werknemers trainen op het gebied van specifieke teamcompetenties, zoals coördinatie, conflict oplossen en communicatie. Echter, veel andere team-building activiteiten blijken minder succesvol.

      De effectiviteit van teambuilding is het grootst wanneer men eerst een diagnose van de ‘gezondheid’ van het team vaststelt en daaropvolgend een passende teambuildingprocedure selecteert. Ook moet een eenmalig moment van teambuilding niet te veel als een lange termijn oplossing gezien worden. Tot slot helpt het om teambuilding te blijven koppelen aan het werk zelf (waardoor het niet compleet losstaande activiteiten zijn).

      Wat zijn teamnormen?

      Normen zijn informele regels met betrekking tot gedrag en verwachtingen die groepen vormen om gedrag van hun groepsleden te reguleren.

      Teamnormen vormen zich zodra het team zich vormt: mensen willen graag gedrag van anderen kunnen voorspellen en eropin kunnen spelen. Normen vormen zich omdat mensen steeds beter ontdekken wat de gedragingen zijn die kunnen bijdragen aan een effectievere manier van functioneren. Naarmate de tijd verstrijkt, worden teamnormen steeds specifieker.

      Wanneer teamnormen eenmaal gevormd zijn, raken ze diepgeworteld en is het moeilijk ze nog te veranderen. Daarom is het van belang om duidelijk te zijn over de gewenste normen zodra een team gevormd wordt. Vaak is een team echter al gevormd: in dat geval kan men proberen in een gesprek met medewerkers de ongewenste norm expliciet te bespreken aan de hand van overtuigende communicatietactieken.

      Wat is teamcohesie?

      Teamcohesie is de aantrekkingskracht die mensen ervaren naar het team toe en de motivatie die ze hebben om lid te blijven. De mate van cohesie binnen het team wordt beïnvloed door verschillende kenmerken; de overeenkomsten tussen teamleden, de grootte van een team, de interactie tussen de leden, de moeilijkheidsgraad om teamlidmaatschap te kunnen verwerven, het succes van een team en de mate van competitie die een team van buitenaf ondervindt.

      Teams met een hoge mate van cohesie ontwikkelen betere interpersoonlijke relaties waardoor minder conflictsituaties ontstaan en men elkaar in stressvolle situaties meer steun kan bieden. Verder zijn de leden gemotiveerder om hun lidmaatschap te behouden en de effectiviteit van het team te vergroten. Verminderde productiviteit in teams met grote mate van cohesie ontstaat wanneer de normen van het team niet overeenkomen met de doelen van de organisatie.

      Wat is teamvertrouwen?

      Vertrouwen is een psychologische staat waarin men de intentie heeft om kwetsbaarheid te accepteren/zich kwetsbaar op te stellen, omdat men positieve verwachtingen heeft van de bedoelingen of het gedrag van een ander. Vertrouwen binnen teams wordt onderverdeeld in drie verschillende dimensies:

      • Calculus-based trust; een minimaal niveau van vertrouwen. Men verwacht bepaald gedrag omdat er sancties staan op het wel/niet uitvoeren van dat gedrag.

      • Knowledge-based trust; dit soort vertrouwen is gebaseerd op de voorspelbaarheid van een ander. Hoe beter we de collega leren kennen en daarmee toekomstig gedrag kunnen voorspellen, des te groter het vertrouwen wordt.

      • Identification-based trust; vertrouwen dat gebaseerd is op wederzijds begrip en op emotionele banden die men met de collega heeft. In high performance teams ontstaat dit soort vertrouwen doordat waarden en mentale modellen worden gedeeld. Het vertrouwen in het team is groter wanneer je een groter deel van je identiteit ontleent aan je lidmaatschap van het team (social identity).

      In tegenstelling tot wat men zou verwachten, hebben mensen die in een nieuw team terechtkomen een groot vertrouwen in de nieuwe collega’s (swift trust). Men gaat er gewoonlijk van uit dat teamgenoten competent genoeg zijn (knowledge-based trust) en mensen zijn geneigd om enige sociale identiteit aan het team te verlenen (identification-based trust). Wel is het vertrouwen in nieuwe relaties kwetsbaar, omdat het gebaseerd is op aannames en niet zozeer op ervaring.

      Wat zijn zelfgestuurde teams?

      Zelfgestuurde teams (self-directed teams; SDTs) zijn cross-functionele groepen die georganiseerd zijn rond de werkprocessen die horen bij de uitvoering van begin tot eind van bepaald werk, bijvoorbeeld het vormen van een product of het bieden van een dienst. Het werk betreft meerdere onderling afhankelijke taken en het team is autonoom in de uitvoering van de taken.

      De succesvolle implementatie van zelfgestuurde teams is afhankelijk van diverse factoren. Ten eerste werken SDTs het beste als ze verantwoordelijk zijn voor het maken van een heel product, het verlenen van een volledige dienst of het volbrengen van een geheel werkproces. Ten tweede is het belangrijk dat een SDT autonoom genoeg is. Ten slotte zijn SDTs succesvoller wanneer de werkplaats en technologie de coördinatie en communicatie tussen teamleden ondersteunt en het de taakverrijking vergroot.

      Welke voordelen hebben virtuele teams?

      Virtuele teams zijn teams waarvan de leden door tijd, ruimte en organisatorische grenzen heen werken. Belangrijke verschillen met traditionele teams zijn (1) dat de leden niet vanuit dezelfde plek werken en (2) dat de interactie niet zozeer face-to-face, maar via technologie verloopt. Deze teams worden aan elkaar verbonden door informatietechnologie om organisatorische taken te volbrengen. Virtuele teams worden steeds belangrijker in de huidige maatschappij, aangezien veel organisaties op meerdere plekken in de wereld gevestigd zijn. Door deze globalisering en het onderling in contact willen blijven worden virtuele teams tegenwoordig als onmisbaar beschouwd.

      Een virtueel team functioneert succesvol wanneer de communicatie gemakkelijk verloopt, de teamleden goede zelfleiders zijn en zichzelf kunnen motiveren. Leden van virtuele teams moeten bovendien gevoeliger zijn voor emotionele reacties (hoge emotioneel intelligentieniveau) in e-mails en voor bepaalde subtiele non-verbale signalen die mensen afgeven in teleconferenties, omdat zij geen persoonlijk contact hebben met de ander. Ten tweede moeten virtuele teamleden een gereedschapskist hebben van verschillende communicatiekanalen, waaruit ze zelf een keuze mogen maken. Ten derde hebben virtuele teamleden veel structuur nodig. De laatste aanbeveling is dat virtuele teamleden elkaar vroeg in het teamontwikkelingsproces een keer face-to-face ontmoeten.

      Hoe verloopt team besluitvorming?

      Onder bepaalde voorwaarden zijn teams beter in het maken van beslissingen dan individuen. Tegenover deze voordelen staan ook een aantal beperkingen:

      • Tijdgebrek; vaak doen teams er langer over om beslissingen te nemen dan individuen. Ook kan er maar één iemand tegelijk praten. De vertraging die daardoor ontstaat, wordt productieblokkering genoemd.

      • Evaluation apprehension; dit houdt in dat individuen geneigd zijn om bepaalde ideeën die misschien gek kunnen klinken niet noemen, omdat ze verwachten dat andere teamleden ze (stilletjes) negatief zullen beoordelen/evalueren.

      • Druk om te conformeren; cohesie zorgt ervoor dat individuen zich aanpassen aan de normen van het team. Dit draagt bij aan de organisatie van de groep, maar kan er ook voor zorgen dat teamleden hun eigen afwijkende gedachten onderdrukken.

      • Overmoedigheid (verhoogde teamwerkzaamheid); Teamwerkzaamheid (team efficacy) is de collectieve overtuiging binnen teamleden met betrekking tot de bekwaamheid van het team om een taak succesvol te volbrengen. Echter, wanneer teams overmoedig raken en een onterechte overtuiging van onkwetsbaarheid ontwikkelen, kan dit negatieve gevolgen hebben op het besluitvormingsproces. Overmoedige teams zijn minder waakzaam bij het maken van beslissingen. Daarnaast zoeken ze minder snel naar informatie buiten het team, of accepteren deze informatie minder snel.

      Vier technieken voor het verbeteren van creatieve besluitvorming binnen teams:

      1. Brainstorming: dit is een vrije face-to-face bijeenkomst waar teamleden geen kritiek mogen leveren, maar worden aangemoedigd om vrijuit te spreken om zoveel mogelijk ideeën te genereren en voort te borduren op de ideeën van anderen.

      2. Hoewel brainstorming de teamcreativiteit kan verbeteren, heeft het ook nadelen. Allereerst kan zelfs een getrainde en ervaren brainstormer leiden aan productieblokkering. Een tweede probleem is fixatie of het conformiteitseffect; het aanhoren van de ideeën van iemand anders beperkt de verscheidenheid aan ideeën waar we daarna aan denken.

      3. Brainwriting: dit is een variatie van brainstorming. Deelnemers schrijven dan hun ideeën op, in plaats van dat ze deze uitspreken, en delen deze met anderen. Dit vermindert het probleem van productieblokkering.

      4. Electronic brainstorming: een vorm van brainstorming die berust op een computernetwerk voor het indienen en delen van creatieve ideeën. Door middel van speciale software worden alle ideeën ingevoerd. Hierdoor worden problemen voorkomen die bij traditionele brainstormsessies ontstaan (zoals productieblokkering en evaluatie-angst).

      5. Nominale groepstechniek: dit is een variatie op brainwriting en bestaat uit drie stadia: Deelnemers (1) zetten stil en los van elkaar hun bevindingen op papier; (2) ze dragen hun oplossingen vervolgens voor aan andere teamleden, zonder hierbij kritiek te leveren; (3) vervolgens evalueren ze de gepresenteerde ideeën stil en onafhankelijk. Deze methode levert vaak meer en kwalitatief betere ideeën op. Echter, productieblokkering en evaluatie-angst kan toch nog steeds plaatsvinden.

      Hoe wordt effectieve samenwerking bereikt?

      Hoe wordt effectieve samenwerking bereikt?


      Wat is sociale interdependentie?

      Er is sprake van sociale interdependentie als individuen gemeenschappelijke doelen hebben en elkaar nodig hebben om deze doelen te kunnen bereiken.

      Wat is een doel?

      Een doel is iets waar mensen naartoe willen werken. Groepen bestaan juist om een doel te realiseren, dit is dan een groepsdoel. Door sociale interdependentie zijn de doelen van de groepsleden met elkaar verbonden. De toekomstvisie van het groepsdoel zorgt ervoor dat de groepsleden allen betrokken zijn bij het realiseren van de groepsdoelen.

      Het belang van doelen

      Het belang van doelen in een groep komt tot uiting in vier punten:

      • Doelen geven richting aan het gedrag.
      • Doelen dienen als motivatie voor gedrag.
      • Het beoordelen van een groep is onmogelijk als er geen doelen zijn.
      • Doelen dienen als basis voor het oplossen van conflicten.

      Individuele doelen of groepsdoelen?

      Bestaan groepen dan uit een doel of uit verschillende doelen van de individuele leden? Mensen worden immers lid van een groep om hun doel te kunnen realiseren. De meeste sociale wetenschappers denken dat een groepsdoel uit de individuele doelen van de groepsleden bestaat. Lewin meent echter dat groepsleden zich meer inzetten voor de groepsdoelen dan voor hun eigen doelen. Bovendien presteren groepen beter dan individuen. Volgens Pepitone voelen groepsleden zich erg goed als ze een groepsdoel bereiken en zorgen groepsdoelen voor een gevoel van verbondenheid en dit gevoel kan niet door het nastreven van individuele doelen opgeroepen worden. Pepitone meende daarom dat groepsdoelen daadwerkelijk bestaan.

      Hoe worden doelen opgesteld?

      Ten eerste is het belangrijk om effectieve doelen op te stellen. Om effectieve doelen te kiezen, kunnen twee methoden gebruikt worden:

      • Enquêtefeedbackmethode. Op basis van interviews en vragenlijsten onder de groepsleden worden de doelen vastgesteld.
      • Kritischetrajectmethode of programma-evaluatiemethode. Deze methode begint met een kritische beschrijving van de eindsituatie die de groep wil bereiken. De doelen worden gesteld door terug te redeneren naar hoe de situatie bereikt kan worden.

      Ten tweede moeten de geformuleerde doelen helder zijn. De groepsleden moeten namelijk hun activiteiten kunnen aanpassen en coördineren op basis van de gestelde doelen. Ten derde moet het doel in operationele termen geformuleerd worden. Operationele doelen zijn doelen met herkenbare, concrete stappen die naar het doel moeten leiden. Operationele doelen bevorderen de communicatie tussen groepsleden en tussen groepen. Daarnaast helpen deze doelen de groep bij het uitvoeren van de taken. De groep weet immers welke stappen er gezet moeten worden bij hun doel en kunnen zo de beste methoden en middelen kiezen. Ook helpen operationele doelen bij de evaluatie van het groepsproces. Ten slotte zullen er niet veel conflicten zijn tussen groepsleden over welke acties er ondernomen moeten worden. Mochten er conflicten zijn, dan zullen deze eerder langs een rationele weg uit de weg geruimd worden.

      Wat is het aspiratieniveau?

      In bepaalde situaties streven we naar een bepaald doel en dit doel kunnen we, afhankelijk van de resultaten, veranderen. Als iemand een 8 op zijn tentamen wil en hij een 6 krijgt, kan hij zijn doel naar beneden bijstellen. Zijn doel zal dan voortaan een 6 op tentamens zijn. Dit noemen we het aspiratieniveau. Aspiratieniveaus kunnen ook naar boven bijgesteld worden. Ook groepen kunnen aspiratieniveaus hebben. Uit onderzoek blijkt dat groepen hun aspiratieniveau eerder verhogen bij positieve resultaten dan verlagen bij negatieve resultaten. Optimistisch zijn kan een positief effect hebben, maar als een bepaald doel steeds niet bereikt wordt dan moeten de groepen hun aspiratieniveau echt bijstellen. Dit kan anders tot een ineffectieve, terneergeslagen groep leiden.

      Wat zijn verborgen agenda’s?

      Het zou fijn zijn voor een groep als alle leden individuele doelstellingen hebben die overeenkomen met het groepsdoel. Helaas is niet vaak niet het geval. Er zijn groepsleden die doelstellingen hebben die erg van de groepsdoelen verschillen. Deze kunnen resulteren in verborgen agenda’s. Dit zijn individuele doelen die sterk afwijken van de groepsdoelen en waar de andere groepsleden geen weet van hebben. Dit kan de effectiviteit van de groep belemmeren. Daarom moet er van tevoren besproken worden wat de groepsdoelen zijn en of iedereen het daar mee eens is. Als iemand een verborgen agenda heeft, moet deze persoon niet gestraft worden. In plaats daarvan moeten de daarbij komende problemen opgelost worden.

      Wat zijn theorieën over sociale interdependentie?

      Er zijn drie algemene theorieën op het gebied van samenwerking:

      • De behavioristische theorie gaat om het bekrachtigen, belonen en bestraffen van gedrag.
      • Bij de cognitieve-ontwikkelingstheorie wordt uit gegaan van twee verschillende visies. Volgens Piaget kan de samenwerking van mensen tot een sociaalcognitief conflict leiden en dat hierdoor de cognitieve ontwikkeling tot stand komt. Volgens Vygotsky komt kennis tot stand door de sociale omgang met anderen.
      • De belangrijkste theorie is de sociale-interdependentietheorie.

      Sociale-interdependentietheorie

      Volgens Koffka en Lewin vormt de interdependentie die door de gemeenschappelijke doelen gevormd is de kern van een groep. Als de situatie voor een groepslid verandert, zal de situatie ook voor andere groepsleden veranderen. De groep is dus een dynamisch geheel. Ook worden groepen gemotiveerd om aan het behalen van doelen te werken. De motivatie om samen te werken is volgens Lewin het behalen van doelen. Sociale interdependentie houdt in dat een groep bepaalde doelen wil bereiken en dat de resultaten van elk individu beïnvloed kunnen worden door andere groepsleden. Er zijn drie verschillende vormen van interdependentie:

      • Positieve interdependentie houdt in dat groepsleden inzien dat hun doel gerealiseerd kan worden als de doelen van de andere leden gerealiseerd worden. Er is een goede vorm van samenwerking tussen de leden.
      • Negatieve interdependentie houdt in dat mensen denken hun doel te kunnen bereiken als andere mensen hun doel niet bereiken. Er is een grote mate van concurrentie tussen deze mensen.
      • Geen interdependentie houdt in dat mensen hun doel kunnen bereiken, zonder ook maar enigszins afhankelijk te zijn van het succes of de mislukking van anderen.

      De wijze waarop individuen met elkaar omgaan wordt bepaald door de vorm van de sociale interdependentie. De resultaten zullen hiervan afhankelijk zijn. Bij positieve interdependentie zullen er ook positieve interacties zijn. De groepsleden zullen de middelen die ze tot hun beschikking hebben met elkaar uitwisselen en ze zullen elkaar voorzien van feedback om de activiteiten te verbeteren. Ze zullen elkaar stimuleren, beïnvloeden en motiveren. Ze zetten vraagtekens bij het werk van groepsleden als ze niet vinden dat dit werk klopt.

      Wat zijn interactiepatronen?

      Er is sprake van positieve interactie als individuen elkaars pogingen om groepsdoelen te realiseren, stimuleren en faciliteren. Kenmerken van positieve interactie zijn bijvoorbeeld dat de groepsleden elkaar vertrouwen en dat ze weinig angst en stress in de groep ervaren. Er is sprake van tegenwerking als individuen elkaars prestaties ondermijnen of dwarsbomen.

      Wat zijn resultaten van sociale interdependentie?

      Er is veel onderzoek gedaan naar de resultaten van sociale interdependentie. In een meta-analyse worden de uitkomsten van die onderzoeken met elkaar vergeleken. De categorieën van de resultaten van samenwerking zijn doelgerichte activiteiten, positieve relaties tussen deelnemers, en de psychologische aanpassing van de deelnemers.

      Doelgerichte activiteiten

      Doelgerichte activiteiten zijn activiteiten die gedaan worden om het doel te bereiken. Bij resultaten van samenwerking ontstaat er in deze categorie bijvoorbeeld meer creatief denken en groepswinst. Groepswinst betekent dat de interacties in de groep nieuwe ideeën opleveren.

      Groepswinst of –verlies?

      Er kan naast groepswinst, ook sprake zijn van groepsverlies. Er is sprake van groepsverlies als het werken in een groep minder oplossingen, ideeën en activiteiten genereert dan het zelfstandig werken.

      Brainstormen

      Om nieuwe ideeën te kunnen bedenken, kun je gebruik maken van brainstormen. Brainstormen is een procedure waarbij de groepsleden wordt gevraagd om zo ongeremd mogelijk en zonder censuur zoveel mogelijk ideeën te produceren. Waar individuen normaal juist in een bepaalde categorie denken, convergerend denken, is het bij brainstormen juist de bedoeling dat er buiten die categorie wordt gedacht, divergerend denken. Twee aspecten zijn hierbij van belang:

      • Inspireren en voeden met ideeën.
      • Aandacht besteden aan ieders ideeën.

      Positieve relaties

      Resultaten die in de categorie van positieve relaties vallen hebben bijvoorbeeld te maken met dat groepsleden zich gewaardeerd voelen en waarbij er op een goede manier wordt samengewerkt.

      Sociale oordelen

      De sociale-beoordelingstheorie stelt dat de sociale oordelen die we over elkaar hebben, zorgen voor een toename of afname van de sympathie die we voor elkaar voelen. Hierbij kunnen twee processen optreden:

      • Een proces van acceptatie vindt plaats in een situatie van samenwerking.
      • Een proces van afwijzing vindt plaats in een situatie van competitie.

      Groepscohesie

      Groepscohesie is de mate waarin de groepsleden zich tot elkaar aangetrokken voelen. Hierdoor is het bijvoorbeeld niet moeilijk om groepsdoelen te kiezen en is de wens om lid te blijven van de groep groot. Als er veel groepscohesie is in een samenwerking, is er bijvoorbeeld een groter gevoel van bevrediging en meer bereidheid om naar elkaar te luisteren.

      Psychologische aanpassing en sociale competentie

      Psychische gezondheid is het kunnen ontwikkelen van relaties met anderen, deze in stand houden en zo nodig veranderen om doelen te bereiken. De sociale-interdependentietheorie kan gelinkt worden aan gevoelens van eigenwaarde. Dit kunnen gevoelens van zelfacceptatie of zelfverwerping zijn, afhankelijk van de samenwerking binnen de groep. Daarnaast zijn sociale competenties heel belangrijk voor het functioneren in een groep. De waarden en attitudes die belangrijk zijn voor een goede psychische gezondheid, worden vaak eigen gemaakt en meegenomen in samenwerkingssituaties.

      Wat is de relatie tussen competitie en individuele activiteiten?

      In tegenstelling tot wat hiervoor vooral is uitgelegd, kan het soms juist voordelig zijn als er sprake is van competitie in een groep.

      Constructieve competitie

      Er zijn bepaalde kenmerken die onze prestaties in competitieve situaties verminderen:

      • Eigenwaardebescherming. Door minder je best te doen komt falen niet door je capaciteiten, maar door je inzet.
      • Zelfsabotage. Door het eigen functioneren te belemmeren is er een excuus als iets niet lukt.
      • Defensief pessimisme. Door het laag inschatten van de kans van slagen, is de teleurstelling minder als het niet lukt.

      Een competitieve situatie kan juist voor betere resultaten zorgen als in die situatie winnen onbelangrijk is, alle deelnemers een redelijke kans hebben om te winnen, en de regels en procedures duidelijk zijn. De realistische conflicttheorie stelt dat conflicten tussen groepen verklaard kunnen worden omdat ze tegenstrijdige doelen kunnen hebben en dezelfde schaarse middelen willen bemachtigen. De sociale-dominantietheorie gaat ervan dat middelen beperkt zijn en dat individuen of groepen de strijd met elkaar aangaan om die middelen te bemachtigen.

      Constructieve individuele activiteiten

      Er is weinig onderzoek gedaan naar de omstandigheden waarin individuele inspanningen gepast en effectief zijn. Individueel werken is bijvoorbeeld op zijn plaats als samenwerken te duur of moeilijk is of als de uit te voeren opdracht eenvoudig is en een duidelijk doel heeft.

      Wat zijn bouwstenen van een effectieve samenwerking?

      De belangrijkste bouwstenen van een effectieve samenwerking zijn positieve interdependentie; eenheid binnen een groep; individuele verantwoordelijkheden en groepsverantwoordelijkheden; directe en positieve contacten; adequaat gebruik van sociale vaardigheden; en groepsreflectie.

      Positieve interdependentie

      Er is positieve interdependentie als je ziet dat je zodanig met anderen verbonden bent, dat je niet kan slagen als anderen niet slagen en omgekeerd. Je moet de werkzaamheden dan dus ook op elkaar afstemmen. Er zijn twee belangrijke soorten interdependentie:

      • Resultaatinterdependentie. De groep is op een gewenste eindsituatie gericht waarvoor samenwerking noodzakelijk is.
      • Middeleninterdependentie. De middelen bepalen welke acties de groep moet ondernemen om het gezamenlijke doel te bereiken.

      Resultaatinterdependentie is hierbij effectiever voor het bereiken van een goede samenwerking. Bij middeleninterdependentie kan de productiviteit bij individuele activiteiten nog hoger zijn.

      Eenheid binnen een groep

      Eenheid hangt sterk samen met de mate van groepscohesie, en gaat over de mate waarin de groep wordt gezien als een samenhangend geheel waarin de leden zich met elkaar verbonden voelen. Dit versterkt de manier waarop zowel groepsleden, als niet-groepsleden naar de groep kijken. Er is sprake van collectieve verantwoordelijkheid.

      Aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid

      Soms kunnen in een groep de belangen van de groep conflicteren met de belangen van een individu. Het verantwoordelijkheidsgevoel neemt toe als er sprake is van beide volgende punten:

      • Groepsaansprakelijkheid. De groepsprestatie wordt beoordeeld en vergeleken met een prestatienorm.
      • Individuele aansprakelijkheid. De prestatie van ieder individueel lid wordt beoordeeld.

      Als er te weinig individuele aansprakelijkheid is, kunnen individuen zich minder verantwoordelijk voelen. Dit wordt steeds lastiger naarmate de groep groter is.

      Positieve interactie

      Positieve interactie houdt in dat groepsleden elkaar helpen en bijstaan, benodigde middelen uitwisselen, vraagtekens achter elkaars bevindingen zetten, elkaar vertrouwen en minder angst en spanning ervaren.

      Sociale vaardigheden

      Zonder sociale vaardigheden kun je niet samenwerken, ze zijn dus de basis voor een effectieve samenwerking. De prestaties in een groep worden dan ook beter als er veel aandacht is voor sociale vaardigheden en deze soms ook getraind en beloond worden.

      Groepsreflectie

      Groepsreflectie is het terugkijken tijdens een groepsbijeenkomst om te inventariseren welke acties positief of negatief uitpakten, en besluiten te nemen over het voortzetten dan wel veranderen van bepaalde acties. Groepsreflectie heeft een positieve uitwerking op de effectiviteit en de efficiëntie van de groep. Door reflectie gaan groepsleden bijvoorbeeld harder werken om de tekortkomingen van andere groepsleden te compenseren.

      Hoe kunnen groepsleden worden beloond?

      De manier waarop beloningen verdeeld worden onder groepsleden heeft invloed op de omgang tussen groepsleden en de groepseffectiviteit.

      Rechtvaardigheid

      Volgens het principe van rechtvaardigheid, billijkheid of verdienste verdienen de groepsleden die het meest tot het succes van de groep hebben geleid de grootste beloningen. Hierdoor zullen de groepsleden meer hun best doen, want de beloningen zijn meestal schaars en iedereen wil wel de grootste beloning krijgen. Het is mensen niet alleen maar te doen om de beloningen, het gaat ook om de symbolische waarde van het zijn van ‘de beste’. Dit principe heeft ook nadelen. In de groep zal er concurrentie zijn en dat zal de groepsproductiviteit belemmeren. Daarnaast zal de motivatie om een beloning te krijgen groter zijn dan de motivatie om de groep te laten functioneren. Ook zullen personen die slecht presteren zich minder waard voelen. Het principe van verdienste heeft een depersonaliserend effect. Wat ook een nadeel kan zijn, is dat personen die een groot aantal middelen hebben grotere beloningen krijgen. Het kan dus vaak voorkomen dat rijke mensen) de grootste beloningen krijgen. Ten slotte gebeurt het vaak dat groepsleden die de grootste beloningen ontvangen hebben, in de toekomst gaan beslissen over de verdeling van de beloningen.

      Gelijkheid

      Het principe van gelijkheid houdt in dat alle groepsleden evenveel krijgen. Hierdoor zullen de groepsleden goed met elkaar samenwerken, elkaar respecteren en goede relaties met elkaar hebben. Ze zullen zich meer gaan inzetten voor de groep. Een aantal onderzoeken toont aan dat groepen die volgens dit principe werken het er beter vanaf brengen dan groepen die volgens het principe van verdienste werken.

      Behoefte

      Volgens het principe van behoefte moeten de meeste beloningen gegeven worden aan de mensen die ze het meest nodig hebben. De groepsleden die de meeste kinderen hebben, horen het meest te krijgen. Groepsleden die ziek zijn, horen minder te doen. Groepsleden die over weinig capaciteiten beschikken, moeten het meest geholpen worden. Groepsleden mogen zelf kiezen welk principe zij willen hanteren.

      Wat zijn situaties met gemengde motieven?

      In de meeste situaties hebben groepsleden zowel coöperatieve, competitieve en individuele motieven. Dit is geen probleem, maar voor het bestaan van een groep zou coöperatie de overhand moeten hebben. Dit is het meest bevorderlijk voor de effectiviteit.

      Wat is de rol van vertrouwen in een groep?

      Om als groep te kunnen functioneren moeten groepsleden elkaar kunnen vertrouwen.

      Opbouwen van onderling vertrouwen

      Vertrouwen bestaat uit openheid. Bij openheid maak je je ideeën en gevoelens openbaar over de groep. Vertrouwen bestaat ook uit delen. Delen houdt in dat een groepslid zijn materialen en middelen beschikbaar stelt voor andere groepsleden. Een ander aspect van vertrouwen is acceptatie. Acceptatie betekent respect hebben voor andere groepsleden. Nog een ander aspect van vertrouwen is steunen. Steunen houdt in dat je een ander groepslid vertelt dat je erin vertrouwt dat hij of zij sterke punten beheerst en zijn of haar doel kan bereiken. Tenslotte bestaat vertrouwen ook uit coöperatieve bedoelingen. Dit houdt in dat alle groepsleden zich coöperatief opstellen om hun doelen te bereiken.

      Vertrouwen hebben en betrouwbaar zijn

      Om vertrouwen op te bouwen, moet een groepslid risico’s nemen. Deze persoon moet zijn gevoelens en gedachten delen met een groepslid. Als de tweede persoon reageert met acceptatie, dan zal hij of zij zijn gedachten en gevoelens ook vertellen en zo kan er vertrouwen tussen deze twee groepsleden ontstaan. Het vertellen van gedachten en gevoelens heet vertrouwend gedrag. Het positief reageren op wat een groepslid je toevertrouwd heeft heet betrouwbaar gedrag. Een groepslid hoeft het niet eens te zijn met de gedachten van een ander groepslid maar moet deze wel accepteren. Door betrouwbaar te zijn kan er vertrouwen ontstaan.

      Afbreken van vertrouwen

      Het is moeilijk iemands vertrouwen terug te winnen als het vertrouwen van deze persoon beschaamd is. Wantrouwen kan ontstaan doordat een groepslid de gedachten en gevoelens van andere groepsleden belachelijk maakt. Ook kan er wantrouwen ontstaan doordat groepsleden niet open zijn. Het niet beantwoorden van openhartigheid kan ook voor wantrouwen zorgen. Door het wantrouwen zullen de groepsleden zich niet meer zo goed inzetten voor een groepsdoel en zal er meer concurrentie ontstaan.

      Herstellen van vertrouwen

      Om het vertrouwen te herstellen moet bijvoorbeeld nieuw leven in de geloofwaardigheid worden geblazen. Ook moeten groepsleden zich oprecht en onmiddellijk verontschuldigen als ze zich onbetrouwbaar hebben gedragen.

      Vertrouwen als een zichzelf waarmakende voorspelling

      Een zichzelf waarmakende voorspelling houdt in dat een groepslid denkt dat de groep gemeen zal zijn tegen hem en hij zal zich dan ook achterdochtig gedragen. De groepsleden zullen zich daardoor terugtrekken en hierdoor lijkt het alsof de groepsleden inderdaad gemeen waren vanaf het begin. Het gedrag van de groepsleden is echter een reactie op het gedrag van het groepslid.

      Snel of traag van vertrouwen?

      Uit onderzoek is gebleken dat mensen die eerder bereid zijn om anderen te vertrouwen zelf betrouwbaarder zijn, mensen eerder een kans geven, minder liegen en minder ongelukkig zijn. Iemand vertrouwen is goed, maar je moet niet iedereen vertrouwen.

      Waarvan is de groepsprestatie afhankelijk?

      Waarvan is de groepsprestatie afhankelijk?


      Wat zijn de taaktypen die een groepsprestatie bepalen?

      Hoe kan een groep een zo goed mogelijke prestatie leveren? Dit hangt af van het soort taak en het soort groep. Om te zien hoe goed de prestatie van een groep is kunnen we naar de potentiële groep prestatie kijken. Dit is de prestatie die een groep kan leveren wanneer ieder lid afzonderlijk zijn werk doet. Dit wordt vergeleken met de daadwerkelijke groepsprestatie.

      Er zijn drie verschillende onderliggende dimensies voor taaktypes. De eerste is of de taak algemeen is of opdeelbaar en door ieder lid afzonderlijk wordt gedaan. Dus iedereen krijgt of dezelfde test of een onderdeel van de gehele test. De tweede is of de taak een kwantiteits- of kwaliteitstaak is. Respectief genoemd een maximization task en optimization task. De laatste dimensie is hoe groep prestatie is gelinkt aan de afzonderlijke prestaties van de leden. Steiner onderscheidde in deze dimensie drie soorten taken: additieve, disjunctieve en conjunctieve taken.

      Additieve taken zijn taken waarin het groepsresultaat de afzonderlijke resultaten van de leden bij elkaar opgeteld zijn. Dit zijn meestal maximization tasks. Neem bijvoorbeeld brainstormen. Bij brainstormen gaat het erom zo veel mogelijk ideeën te krijgen. De groepsprestatie gaat dus omhoog wanneer er meer leden zijn.

      Disjunctieve taken zijn taken waarbij de groep een keuze moet maken. Het gaat dus om de beste keuze dus zal de prestatie afhangen van het beste lid in de groep. Dit is een typisch voorbeeld van een optimization task. In dit soort taken zie je ook vaak het eureka effect. Dit is wanneer het goede antwoord meteen wordt erkend. Wanneer dit niet gebeurd, zal de groep misschien kiezen voor een slechtere optie.

      Conjunctieve taken zijn taken waarin alle leden moeten slagen om de groep te laten slagen. De prestatie hangt dus af van de slechtste van de groep. Het is dus ook niet effectief om een grotere groep te hebben met meer kans op zwakkere leden. Een voorbeeld van een conjunctieve taak is bergbeklimmen. Wanneer je met het hele team de top moet bereiken, zal de prestatie afhangen van de langzaamste in de groep.

      Welke aspecten hebben positief of negatief effect op groepsprestaties?

      De daadwerkelijke groep prestatie verschilt nogal eens van de potentiële groep prestatie. Hackman en Morris stelde hier een formule voor op:

      Daadwerkelijke groep prestatie = groep potentieel – proces verliezen + proces winsten.

      Groepsprocessen kunnen de prestatie dus zowel negatief als positief beïnvloeden. Dit kan komen doordat groepsprocessen de individuele prestaties kunnen beïnvloeden of de coördinatie daarvan. Daarbij kan het ook beïnvloed worden door de kunde van de leden en de motivatie. Er worden drie types proces verliezen/winsten onderscheiden: coördinatie, motivatie, individuele kunde.

      Coördinatie bij groepen kan alleen maar leiden tot verlies omdat de groep potentie wordt berekend bij optimale coördinatie van de individuele bijdragen. Dit worden dan ook coördinatieverliezen genoemd. Een goed voorbeeld is wanneer een groep een gewicht moet tillen. Het blijkt zo te zijn dat als de groep groter wordt, de individuele prestatie afneemt. Dit heet het Ringelmann effect. Uit later onderzoekt blijkt dit te komen door onvoldoende coördinatie en een afgenomen motivatie. De leden slagen er bijvoorbeeld niet in om allemaal tegelijk het gewicht te tillen en voelen minder verantwoordelijkheid voor de prestatie.

      Bij brainstormen komt het ook voor dat door coördinatie er onder de groep potentie wordt gepresteerd. Volgens Osborn zou brainstormen beter werken in een groep, maar het bleek dat wanneer een groep apart zat en los brainstormde er meer en even goede ideeën kwamen als in een groep die bij elkaar zat. Een groep mensen die individueel een opdracht uitvoeren heet een nominale groep. Zo wordt de groep potentie bepaald. De reden dat samen brainstormen minder ideeën oplevert komt door production blocking. Dit is een procesverlies doordat maar één individu tegelijk aan het woord kan zijn in een groep. Ook laten dit soort groepen zich vaak leiden door de status van leden en kiezen zo een idee van een prominent lid wat misschien niet het beste idee is. Ook kiezen mensen vaak liever voor de oplossing van de meerderheid dan die van de minderheid.

      Wanneer de actuele groep prestatie niet gelijk is aan de potentiële kan dit ook komen door motivatie. Je hebt motivatieverliezen en motivatiewinsten. Motivatieverliezen kunnen komen door: social loafing, dispensability effect en het sucker effect. Social loafing komt voor wanneer mensen hun eigen aandeel in de groep niet herkennen. Dispensability effect is het effect dat leden minder gaan doen wanneer ze het gevoel hebben dat het niet uitmaakt voor het eindresultaat. Als laatste heb je het sucker effect. Dit is het effect dat leden minder gaan doen omdat ze het gevoel hebben dat zij veel meer doen dan anderen in de groep.

      Afhankelijk van het soort taak treden deze verliezen op. In een additieve taak kunnen al deze verliezen optreden omdat de aandelen van alle leden ertoe doen, maar deze niet direct zichtbaar zijn (bij brainstorming is het bijvoorbeeld het resultaat van het geheel). Bij disjunctieve en conjunctieve taken is social loafing niet echt een probleem omdat het veel duidelijker is wie welk aandeel heeft gehad in het geheel (het is duidelijk wie het goede antwoord heeft gegeven). Toch kunnen de andere twee effecten hier nog wel voorkomen.

      Bij disjunctieve taken zullen de zwakkere leden minder moeite doen omdat toch alleen het beste antwoord wordt gekozen. De sterkere leden zullen daar op het gevoel hebben dat ze de rest mee moeten slepen en zullen daarom last hebben van het sucker effect.

      Bij conjunctieve taken zullen de sterkere leden minder hun best doen omdat hun prestatie toch maar zo goed is als het slechtste lid. De sterkere zouden de zwakkere kunnen helpen maar dit zorgt weer voor het sucker effect omdat de sterkere het gevoel hebben meer te moeten doen.

      Er zijn ook motivatiewinsten: social competition, social compensation en het Kohler effect. Social competition ontstaat wanneer het duidelijk is wat ieders aandeel is in het geheel. Groepsleden zullen dit gaan vergelijken en proberen het beter te doen dan anderen. Dit komt vooral voor als leden gelijk zijn in kunde en beloond worden voor hun prestatie. Social compensation ontstaat wanneer de sterkere harder werken om de zwakkere te compenseren. De laatste is het Kohler effect. Dit effect komt voor wanneer zwakkere niet verantwoordelijk willen zijn voor het ophouden van de groep dus dan gaan ze harden hun best doen.

      Ook hier hangt het af van wat voor taak er wordt gedaan welke effecten kunnen optreden. Sociale competitie kan voorkomen in alle taken waarin het duidelijk wat het aandeel is van ieder lid. Aangezien dat vaker bij disjunctieve en conjunctieve taken het geval is, zal het daar vaker voorkomen. Sociale compensatie komt eigenlijk alleen maar voor bij additieve taken. Omdat de uitkomst daarvan de optelling van de prestaties van alle leden is, hebben leden de kans elkaar te compenseren. Het Kohler effect komt bijna alleen maar voor bij conjunctieve taken omdat de prestatie van de zwakste daar van groot belang is voor de prestatie van de groep. De zwakste voelt dus een grote druk om beter te presteren.

      Binnen een taak kunnen zowel winsten als verliezen optreden. Het belangrijkste is om te weten wanneer welke overheerst. Belang van de groepsdoelen blijkt een belangrijke rol hier in te spelen. Leden zullen elkaar alleen compenseren als de taak relevant is voor het doel en ze als collectief worden beoordeeld.

      Het individu in een groep kan ook beter of slechter presteren door de groep. Iemand kan bijvoorbeeld afgeleid worden door de sociale interactie in de groep al lijkt dit in sommige situaties ook stimulerend te werken. Op het gebied van individual capability gains and losses is echter nog weinig onderzoek gedaan.

      Wel is er gekeken naar brainstorming en verlies. Het kan zijn dat je door cognitive restriction ook niet goed presteert. Dit is dan geen gevolg van motivatie verlies. Cognitive restriction is verlies in groepsprestatie doordat iedereen zich concentreert op een eerder genoemd voorstel en zo de hele tijd in dezelfde hoek blijft denken. Aan de andere kant kunnen ideeën van anderen ook juist helpen wel in een andere hoek te denken. Dat heet cognitieve stimulatie. Hier zorgen anderen ervoor dat jij meer ideeën bedenkt. Ook dit is niet motivationeel.

      Om productief te brainstormen moet eerst de verliezen worden voorkomen, bijvoorbeeld production blocking. Dit kan je doen door de discussie via de computer te laten plaatsvinden zodat er meerdere mensen tegelijk aan het woord kunnen zijn.

      Welke rol speelt management bij een groepsprestatie?

      De groepsprestatie kunnen worden geoptimaliseerd door goede groepsprestatie management (de som van activiteiten die de groep verbeteren). Als niet duidelijk is hoe de karakteristieken zijn verdeeld in een groep (groepssamenstelling) en een tekort aan tijd kan het zijn dat groep potentie wordt onderschat.

      Groepsprestatiemanagement kan zorgen dat de prestatie beter wordt. Dit idee bestaat uit drie principes:

      • een groep goed organiseren gericht op een bepaalde taak

      • de groepsprocessen moeten aansluiten op de taakstructuur

      • de groep moet kunnen leren door meerdere keren de taak in kwestie te doen

      De groepssamenstelling is belangrijk voor de prestatie van de groep. Hoe beter de individuen in een groep, hoe beter de groep. Dit wordt getoond in de hidden profile taak. Dit is een taak waarin niet alle leden dezelfde informatie hebben. Samen hebben ze alle informatie maar onafhankelijk van elkaar hebben ze dat niet. Daarom moeten ze informatie gaan uitwisselen. Helaas bleek uit dit onderzoek dat het niet zo hoeft te zijn dat meer capabele individuen in een groep zorgt voor een betere uitkomst, want de meeste groepen kwamen niet achter het hidden profile (de negatieve eigenschappen waren verdeeld over de leden). Dit kan komen door de volgende fouten:

      • Onderhandelingsfocus: mensen zijn meer bezig met het onderhandelen en het tot een consensus komen dan met het uitwisselen van informatie. Daardoor wordt vaak een verkeerde keuze gemaakt.

      • Discussie bias: groepen praten meer over gedeelde informatie dan over ongedeelde informatie. Zo zal er dus ook geen nieuwe informatie in de groep worden gegooid. Mensen hebben de neiging om eerder uit te leggen waarom ze voor een alternatief kiezen in een discussie dan om informatie te delen.

      • Evaluatie bias: mensen vinden gedeelde informatie geloofwaardiger. Daarbij onderschatten mensen vaak de kritische informatie omdat ze in hun hoofd al hebben gekozen. De alternatieven worden veel kritischer bekeken.

      De oplossing wordt dus negatief beïnvloed door deze eigenschappen op drie verschillende niveaus: consensus zoeken, informatie uitwisseling, informatie evaluatie.

      Een groepssamenstelling is dus belangrijk voor taken (in de hidden profiel taak zouden kritische mensen handig zijn). Wanneer er de vrijheid is om de groepssamenstelling te kiezen, zou eerst de taak worden bekeken en dan moet er gekeken worden naar hoe deze het beste uitgevoerd kan worden.

      Groepssynchronisatie is ook belangrijk. De groep stelt de bijdrage van ieder lid bij om deze zo te integreren in de groep dat de prestatie hoog is. De definitie van groepssynchronisatie is: de som van activiteiten gericht op het optimaliseren van de groepsprestatie door terugbrengen, aanpassen en integreren van de individuele bijdrages. Ook optimale synchronisatie hangt af van het type taak. Het soort taak waarbij constant zichtbaar is wat ieders bijdrage is, kan groepssynchronisatie altijd worden gebruikt om de groep beter te laten presteren. Er zijn ook soorten groepssynchronisatie die alleen maar gelden voor specifieke taken. Bijvoorbeeld groepsbeslissingen. Bij deze taak is het handig om de groep in fases te laten werken. Je hebt ook dialectical techniques, dit is een vorm van een debat. Of de tehcniek dialectical inquiry. Hierbij bekritiseert de ene groep de andere. Al deze technieken verbeteren de kwaliteit van groepsbeslissingen.

      Groepsleren is het laatste principe van groepsprestatiemanagement. Groepsleren is een algemene term voor verschillende leerprocessen die alleen bestaan wanneer meerdere mensen interactief aan een taak werken. Het meerdere keren uitvoeren van dezelfde taak geeft de groep bijvoorbeeld de kans om te leren. Er worden verschillende vormen van leren onderscheiden:

      • individual-to-individual transfer: individuele oefening zorgt voor individuele leerresultaten

      • group-to-individual transfer: het individu leert van de groep en krijgt individuele leerresultaten

      • group-to-individual-in-group transfer: de groep leert iets aan het individu die het vervolgens weer toepast in de groep

      • group-to-group transfer: de groep leert de groep. Mensen worden steeds beter in dezelfde groep als ze met die groep meerdere keren een oefening doen.

      Door te leren vergroot de groep zijn potentie, nemen de procesverliezen af en de proceswinsten toe.

      Welke rol speelt leiderschap bij een groepsprestatie?

      Leiderschap gaat over het beïnvloeden van anderen. Er zijn vele definities voor leiderschap, maar het enige wat overeenkomt is het gedeelte over het beïnvloeden van anderen. Onderzoekers vragen zich continue af hoe we effectieve leiders kunnen identificeren en hoe leiders komen te ontstaan. Het meeste onderzoek naar leiderschap focust zich op leiderschap effectiviteit: de impact van leiderschap op het behalen van groepsdoelen en organisatiedoelen en op het gedrag en de percepties van volgers. De eerste onderzoekers richtten zich op leider-georiënteerde benaderingen (leader-oriented approaches). Deze benaderingen kijken naar de persoonlijke eigenschappen en gedragingen van leiders om deze eigenschappen te kunnen onderscheiden tussen leiders en niet-leiders. Daarna kwamen de contigency benaderingen, die keken naar de situationele factoren die invloed hebben op leiderschap. Vervolgens kwamen er ook benaderingen die kijken naar de dynamische relatie tussen leiders en volgers.

      Leader-oriented

      Deze benadering is erop gericht om de eigenschappen van leiders te onderzoeken. Men ging er van uit dat leiders geboren werden, niet gemaakt en dat leiders dus ook vaste persoonlijkheidstrekken hebben (bijvoorbeeld intelligentie) die er voor zorgen dat ze effectieve leiders kunnen zijn. Onderzoek met de Big Five heeft uitgewezen dat leiders effectiever zijn als ze hoog scoren op extraversie, openheid voor ervaring en laag scoren op neuroticisme. Onderzoek heeft ook een positieve relatie gevonden tussen intelligentie en leiderschapseffectiviteit. Het is echter moeilijk te zeggen of deze eigenschappen er voor zorgen dat iemand een leider wordt, of dat iemand die gekozen wordt als leider deze eigenschappen gaat ontwikkelen. Er is dus niet echt goed onderzoek gedaan naar een causaal verband.

      Contingency benadering

      Contingency benaderingen kijken naar de rol die situationele factoren spelen en ook hoe de situationele factoren de relatie tussen leiderschapskarakteristieken en effectiviteit beïnvloeden. De situationele factoren zijn tak karakteristieken, volgers karakteristieken en karakteristieken van de sociale context. Leiders moeten zich aan kunnen passen aan de verschillende situaties. Er is niet een theorie die als dominant wordt gezien.

      Transactioneel, transformationeel en laissez-faire leiderschap

      Veel onderzoek gaat tegenwoordig ook over wat leiders en volgers elkaar te bieden hebben. Transactioneel leiderschap kijkt naar het uitwisselen van goederen. Een leider geeft volgers iets wat ze willen en de leider krijgt iets wat hij wil ervoor terug. Transformationele leiders ontwikkelen een aantrekkelijke visie en ze proberen de groepsdoelen te koppelen aan de doelen van de volgers zodat de volgers dingen op willen offeren voor het bedrijf. Laissez-faire leiders geven bijna niks aan volgers. Ze maken geen beslissingen, ondernemen vrijwel geen actie en zijn vaak absent.

      Deze drie theorieën combineren de leiderschap-georiënteerde benadering met de contigency benadering. Het stelt voor dat het leiderschapsproces bepaald wordt door eigenschappen, gedrag dat getraind kan worden en vaardigheden. Het identificeert daarnaast ook de situationele factoren waarin de verschillende types van leiderschap verschillen in effectiviteit. Het stelt ook een bi-directionele invloed voor tussen leiders en volgers. Tenslotte stelt het ook voor dat eigenschappen van volgers de relatie tussen het gedrag van leiders en de responsen van volgers kunnen mediëren.

      Leiders in groepen

      Onderzoek heeft gekeken naar verschillende leiderschapsstijlen: autocratisch (dominerend, directief gedrag), democratisch (communicatief, egalitair en participerend) en laissez-faire (weinig inbreng). Democratische leiders werden als het positiefst ervaren door volgers. Zij zorgden voor een vriendelijk en taak-georiënteerde atmosfeer. Mensen waren ook meer gemotiveerd door democratische leiders. Groepen die geleid werden door democratische leiders, vertoonden ook meer originaliteit dan groepen die geleid werden door een autocratische of laissez-faire leider. In sommige onderzoeken wordt echter wel aangetoond dat autocratische leiders goede beslissingen nemen wanneer ze veel informatie hebben om een beslissing van hoge kwaliteit te maken. Wanneer de leider iets echt het beste weet, dan zal een directieve leiderschapsstijl tot betere groepsbesluiten leiden. Wanneer een leider niet veel kennis over een onderwerp heeft, dan zal hij/zij informatie moeten vergaren bij de volgers om tot een beslissing te komen. Dit noemen we een participatieve leiderschapsstijl.

      Vraag stellen en antwoord zoeken: van probleem naar oplossing gaan
      Competenties versterken, vaardigheden ontwikkelen en motivaties ontdekken: thema's en startpagina's
      Carrière switchen, beroep kiezen en loopbaan plannen

      Carrière switchen, beroep kiezen en loopbaan plannen

      Het plannen van je carrière, het switchen van je loopbaan en het aanvaarden van toeval bij je beroepskeuze Beroepskeuze - Carrièreswitch - Functies - Werkrollen - Werksectoren Collega's kiezen - Levenspad volgen - Werktoekomst bepalen - Zelf bijdragen Inhoud Vragen: o.a. Wat is werk, wat is een carrière en waarom werken wij? Wat zijn competenties, kwaliteiten en vaardigheden? Wat is...... lees verder op de pagina
      Competenties en vaardigheden opdoen voor je studie, je werk, je reis en je leven

      Competenties en vaardigheden opdoen voor je studie, je werk, je reis en je leven

      Competenties en vaardigheden voor je studie, je werk, je reizen en je leven Alle eigenschappen, kwaliteiten, waarden, vaardigheden, competenties, talenten en contenties die bijdragen aan een zingevende en succesvolle leer-, werk en leefomgeving Inhoud Vragen: o.a. Wat zijn competenties of kwaliteiten? Wat zijn eigenschappen? Wat zijn waarden? Wat zijn contenties? Wat is talent en talenten? Wat is talentontwikkeling? Wat zijn...... lees verder op de pagina
      Functies en werkzaamheden uitoefenen tijdens je baan, stage of vrijwilligerswerk in het buitenland

      Functies en werkzaamheden uitoefenen tijdens je baan, stage of vrijwilligerswerk in het buitenland

      Functies en werkzaamheden voor je loopbaan in Nederland of baan in het buitenland Functies per sector en werkveld zoals communicatie, duurzaamheid, geestelijke zorg, horeca, hospitality, maatschappelijke werk, medische zorg, onderwijs, onderzoek, recht of sport Inhoud: o.a. Wat zijn de startpagina's voor werken, stagelopen en vrijwilligerswerk in binnen- en buitenland per activiteit en functie? Wat zijn de startpagina's voor sollicitaties en...... lees verder op de pagina
      Gelukkig en tevreden voelen door te weten wat je wilt, of te weten wat je niet wil

      Gelukkig en tevreden voelen door te weten wat je wilt, of te weten wat je niet wil

      Tevreden voelen met je studie, je werkzaamheden en de invulling van je leven Een content gevoel, geluksgevoel en goed gevoel via: behulpzaamheid, betrokkenheid, inlevingsvermogen, onafhankelijkheid, stabiliteit, stapgerichtheid, vrijheid, zelfbewustzijn en zingeving Inhoud: o.a. Wat is contentheid, wat zijn contenties en de bronnen van een goed of gelukkig gevoel? Behulpzaamheid & Onbehulpzaamheid: help jezelf door de ander te helpen Betrokkenheid &...... lees verder op de pagina
      Gesprekken houden, overleggen en discussie voeren

      Gesprekken houden, overleggen en discussie voeren

      Discussie, gesprek en overleg in binnen- en buitenland Argumenteren, Discussiëren, Gesprekken voeren, Overleggen, Overtuigen, Vergaderen Inhoud o.a. Wat is argumenteren? Wat is overtuigend zijn? Wat wordt verstaan onder overtuigingskracht Hoe wordt argumentatie ingezet bij het overtuigen? Wat moet je wel of niet doen tijdens een sollicitatiegesprek? Competenties en vaardigheden Hoe wordt argumentatie ingezet bij het overtuigen? Wat kan je doen...... lees verder op de pagina
      Goede argumenten gebruiken en logisch redeneren bij studie, stage of werk

      Goede argumenten gebruiken en logisch redeneren bij studie, stage of werk

      Argumentatie gebruiken en logica aantonen Leren argumenteren, clichés vermijden, logische gevolgen trekken, overtuigend redeneren en consistent reageren Inhoud Wat is een argument ? Wat is de basis van goed argumenteren? ⇧ Inhoud Wat is een argument? Wat is argumenteren? Wat voor soorten argumenten zijn er? Hoe wordt argumentatie ingezet bij het overtuigen? Wat is het nut van argumentatie? Hoe wordt...... lees verder op de pagina
      Kennis overdragen, feiten uitwisselen en boodschappen overbrengen bij studie, stage en werk

      Kennis overdragen, feiten uitwisselen en boodschappen overbrengen bij studie, stage en werk

      Feiten uitwisselen, kennis overdragen, boodschappen overbrengen, begrip kweken en betrokkenheid versterken Argumentatie - Communicatie - Overtuigingskracht - Redenatie - Tekstgebruik - Schrijfvaardigheden inhoud: o.a. Wat is communiceren? Wat is mondelinge, schriftelijke en non-verbale communicatie? Wat is argumenteren en wat is het nut van argumentatie? Studiehulp en samenvattingen Waar vind je de samenvattingen en studiehulp voor tekstgebruik? Waar vind je de...... lees verder op de pagina
      Studiekeuze maken en master kiezen

      Studiekeuze maken en master kiezen

      Studie, master of cursus zoeken en kiezen voor je opleiding en toekomst Van motivatie, plezier, specialisatie, talent en toekomstperspectief naar zingeving of zelfinzicht Inhoud : o.a Wat is talent en wat zijn talenten? Wat zijn de stappen die je kan nemen als je een studie, een master, een cursus of een opleiding wil kiezen? Welke studies kan je doen: Wat...... lees verder op de pagina
      Talent en aanleg ontdekken en waarderen om te leren, te werken en te leven

      Talent en aanleg ontdekken en waarderen om te leren, te werken en te leven

      Talenten en aanleg ontdekken, benutten, waarderen en tot recht laten komen Inhoud Vragen: o.a. Wat is talent en wat zijn talenten? Wat zijn competenties of kwaliteiten? Wat zijn eigenschappen, kwaliteiten, waarden, vaardigheden, competenties, talenten en contenties? Wat zijn betrokken spreuken en tips rond authenticiteit, jezelf zijn, talent, kwaliteit en zelfinzicht? Verdiepen en studeren: Hoe en waar kan je je competenties,...... lees verder op de pagina
      Twijfelen of keuzes maken: van keuzestress naar een goede beslissing
      Vraag stellen en antwoord zoeken: van probleem naar oplossing gaan
      Werkplezier en energie van je werk krijgen: leer je om te werken of werk je om te leren?
      Emoties, indicaties en motivaties: uitgelichte thema's

      Behulpzaamheid versus onbehulpzaamheid: help jezelf door de ander te helpen

      Behulpzaamheid versus onbehulpzaamheid: help jezelf door de ander te helpen

      Behulpzaam zijn, anderen helpen, geven in plaats van nemen Altruïsme - Dankbaarheid - Gewetensvolheid - Respect - Sociaal gedrag Inhoud: o.a. Wat is onbehulpzaam zijn en onbehulpzaamheid? Wat houdt dankbaarheid in? Wat betekent servicegericht zijn en wat is klantgericht zijn? Wat is gewetensvol, en wat is naar je geweten handelen? Wat is respect en respectloosheid? Wat is asociaal zijn, en...... lees verder op de pagina
      Beleving versus verveling: creëer perspectief door het openen van nieuwe deuren
      Betrokkenheid versus onverschilligheid: geef niet op maar ergens om
      Inlevingsvermogen versus onbegrip: maak gebruik van je empathische vaardigheden
      Onafhankelijkheid versus afhankelijkheid: blijf bij jezelf en laat die kudde achter je

      Onafhankelijkheid versus afhankelijkheid: blijf bij jezelf en laat die kudde achter je

      Onafhankelijkheid: je eigen weg vinden, jezelf weren tegen oneigenlijk gedrag en afstand nemen van kuddegedrag en meeloperij Afhankelijkheid - Authenticiteit - Beïnvloeding - Betrouwbaarheid - Jezelf zijn - Integriteit Inhoud: o.a. Wat is onafhankelijkheid en wat houdt onafhankelijk zijn in? Wat is een genuanceerd oordeel? Wat is integer zijn en over integriteit beschikken? Wat is bescheidenheid en wat houdt bescheiden...... lees verder op de pagina
      Stap voor stap versus ongefocussed: richt je op je reis en niet op je bestemming
      Stabiliteit versus stress: ga actief om met je negatieve emoties

      Stabiliteit versus stress: ga actief om met je negatieve emoties

      Stress voorkomen, met spanning omgaan en je stabiliteit te versterken Angst overwinnen - Burnout bestrijden - Drukte dimmen - Emotie erkennen - Evenwichtigheid versterken - Relaxed reageren - Spanning positief inzetten Inhoud: o.a. Wat is stress, wat is gestresst zijn, en wat is stressbestendigheid? Wat is stabiliteit en wat betekent je mentaal stabiel en in balans voelen? Wat houdt instabiliteit...... lees verder op de pagina
      Succes versus teleurstelling: waardeer en vier je kleine succes

      Succes versus teleurstelling: waardeer en vier je kleine succes

      Stilstaan bij behaalde doelen, vieren van de eigen kleine en grote successen Waardering van de ander voelen, zonder die ook nodig te hebben Inhoud: o.a. Wat is trots en waar bestaat trots zijn uit? Wat houdt dankbaarheid in? Wat is doorzettingsvermogen, volhoudendheid en volharding? Wat is teleurstelling en wat betekent teleurgesteld zijn? Wat is spijt en wat betekent spijtvol zijn?...... lees verder op de pagina
      Tolerantie versus onverdraagzaamheid: laat de ander zijn eigen weg bewandelen
      Verbondenheid versus eenzaamheid: leg en onderhoud sociale contacten
      Vrijheid versus beperking: voel je onbeperkt en niet begrensd

      Vrijheid versus beperking: voel je onbeperkt en niet begrensd

      Onbeperktheid en vrijheid van geest Je vrij voelen, je niet begrensd voelen, jezelf weren tegen wenselijk gedrag zonder gronden Inhoud o.a. Wat is je onbeperkt voelen? Wat houdt vrijheid en je vrij voelen in? Wat is onafhankelijkheid en wat houdt onafhankelijk zijn in? Wat is energiek zijn, en betekent energie hebben? Wat is tolerantie en tolerant zijn? Wat houdt je...... lees verder op de pagina
      Zelfbewust zijn versus onzekerheid: ontdek je kwaliteiten, verkrijg zelfinzicht en omzeil je klippen

      Zelfbewust zijn versus onzekerheid: ontdek je kwaliteiten, verkrijg zelfinzicht en omzeil je klippen

      Zelfbewust zijn, zelfkennis en zelfinzicht opdoen, kwaliteiten ontdekken, kansen benutten en klippen omzeilen Eigen bestemming vinden - Onzekerheid plek - Zelfvertrouwen versterken Inhoud: o.a. Wat betekent zelfbewustheid en wat wordt verstaan onder zelfbewust zijn? Wat betekent onzekerheid en je onzeker voelen, en wat is vertrouwen en vertrouwen hebben? Wat betekent zelfverzekerdheid en wat wordt verstaan onder zelfwaardering? Wat betekent negativiteit...... lees verder op de pagina
      Zingeving en motivatie: zoek voldoening bij studie, werk, reizen en de wereld om je heen
      Gelukkig en tevreden voelen door te weten wat je wilt, of te weten wat je niet wil

      Gelukkig en tevreden voelen door te weten wat je wilt, of te weten wat je niet wil

      Tevreden voelen met je studie, je werkzaamheden en de invulling van je leven Een content gevoel, geluksgevoel en goed gevoel via: behulpzaamheid, betrokkenheid, inlevingsvermogen, onafhankelijkheid, stabiliteit, stapgerichtheid, vrijheid, zelfbewustzijn en zingeving Inhoud: o.a. Wat is contentheid, wat zijn contenties en de bronnen van een goed of gelukkig gevoel? Behulpzaamheid & Onbehulpzaamheid: help jezelf door de ander te helpen Betrokkenheid &...... lees verder op de pagina

      JoHo WorldSupporter: tips en suggesties
      Doe een marketing stage bij een internationale talenschool in Boston - Activities Abroad Supporter
      Doe een marketing stage bij een internationale talenschool in Boston...
      Volunteer at an organisation that supports youth with mental disabilities on Bali - Activities Abroad Supporter
      Volunteer at an organisation that supports youth with mental disabilities on Bali...
      Ben je creatief? Werk mee als vrijwilliger op een didgeridoo werkplaats in Noosa - Activities Abroad Supporter
      Je kunt meehelpen met het maken en beschilderen van didgeridoo's. Ook kun je ondersteunen bij werkzaamheden rondom de...
      Volunteer at a hostel in Costa Rica or Panama in exchange for board and lodging - Activities Abroad Supporter
      Volunteer at a hostel in Costa Rica or Panama in exchange for board and lodging. The hostels are connected to a Spanish...
      Doe online werk voor een ecolodge en sociaal project in Thailand - Activities Abroad Supporter
      Je houdt diverse websites bij en verbetert deze waar nodig. Je plaatst social media berichten en richt je op het...
      Teach English songs to children online - Activities Abroad Supporter
      You teach basis English vocabulary and sentences through English songs You prepare one English song per class...
      Geef online les aan kinderen op een school in Sri Lanka - Activities Abroad Supporter
      Je ontwikkelt samen met je coördinator een programma voor het geven van online Engelse les aan jonge...
      Werk als freelance redacteur of fotograaf voor een online magazine dat zich richt op mondiale verbondenheid en duurzaamheid - Activities Abroad Supporter
      Werk als freelance redacteur of fotograaf voor een online magazine dat zich richt op mondiale verbondenheid en...
      Develop your marketing-, textwriting or sales competencies at a language school in Peru - Activities Abroad Supporter
      You handle incoming e-mails and other communication at the sales department. You perform editorial tasks, such as...
      Stage onderwijsassistent op Curaçao - Supporter of Wereldstage
      Wereldstage biedt verschillende stagemogelijkheden aan in het onderwijs, bijvoorbeeld deze stage...
      JoHo WorldSupporter: samenvattingen en studiehulp
      Samenvatting bij De zeven eigenschappen van effectieve leiders van Covey - Vintage Supporter
      Deel 1 Principes & paradigma’s Verandering van binnenuit Sommige mensen lijken van buitenaf...
      The Artist's Way - Julia Cameron - juliettekwee
      The Artist's Way Find your own inspiration  Julia Cameron What is creativity? How can you find your...
      JoHo WorldSupporter.org: links

      Betrokken termen en onderwerpen
      Coördinerende termen en onderwerpen

      Wegwijzer bij competentie en motivatie
      Competentie en kwaliteit
      Samenvattingen en studiehulp
      Studie in het buitenland
      Stage en werkervaring
      Vrijwilligerswerk
      Werk
      JoHo Worldsupporter doelstellingen
      • Zie de doelstellingen van JoHo WorldSupporter voor: het versterken van begrip voor andere culturen en personen, het stimuleren van tolerantie in de wereld om je heen, het wereldwijd delen van kennis en knowhow, en het stimuleren van persoonlijke ontwikkeling in binnen- en buitenland
      Samenvattingen en studiehulp: per studie en vakgebied
      Samenvattingen en studiehulp voor internationale, bestuurskundige en beleidskundige opleidingen

        Vertrekken naar het buitenland

        Probleemloos wonen of tijdelijk verblijven in het buitenland?

        Betaald werk, vrijwilligerswerk en stages in het buitenland per werkveld en vakgebied

        Pagina onderwerp:

        Brainstormen en ideeen krijgen: Ccompetenties, kwaliteiten, karaktertrekken en signalen ontdekken of ontwikkelen

        Account - Bereikbaarheid - Contact - Dienstenwijzer - Gegevens - Vacatures - Zoeken