Hoe creëer je een motiverende werkomgeving?

Wat zijn vroege benaderingen van taakontwerp en job design?

Taakontwerp (‘job design’) is het proces van het verbinden van specifieke taken aan specifieke banen en beslissen welke technieken, gereedschappen en procedures gebruikt moeten worden om een bepaalde taak te kunnen vervullen. Taakontwerp is van invloed op de motivatie van de werknemers, de hoeveelheid inzet die zij zullen tonen en hoeveel ze willen bijdragen aan de organisatie. Is de motivatie heel hoog dan is dit gunstig voor de organisatie, omdat de effectiviteit van de organisatie dan stijgt.

Op allerlei manieren wordt geprobeerd de motivatie van de werknemers te vergroten in het belang van de organisatie. Eén van die manieren is scientific management, bedacht door Taylor. Bij 'scientific management' wordt er op allerlei manieren geprobeerd om de motivatie van de werknemers en de effectiviteit van de organisatie te vergroten. Hiervoor zijn er allerlei procedures ontworpen die de prestatie van de werknemers moeten verhogen door middel van ‘job simplificatie’ en ‘job specialisatie’. Job simplificatie is het opbreken van een baan in de kleinst mogelijke te identificeren taken. Job specialisatie is het toekennen van de uitvoering van kleine, simpele taken aan de werknemers.

Ook zijn er ‘time en motion’ studies uitgevoerd. In deze studies wordt de exacte hoeveelheid tijd in kaart gebracht en hoe je het beste een bepaalde taak kunt uitvoeren.

De meest gebruikte manier om een werknemer te motiveren binnen scientific management blijft nog steeds de betaling van de werknemer.

Scientific management heeft bijvoorbeeld de massaproductie van betaalbare auto’s mogelijk gemaakt. Maar scientific management heeft een paar flinke nadelen, om te beginnen ligt de nadruk op extrinsieke motivatie van de werknemers. Daarnaast hebben werknemers het gevoel dat ze geen controle hebben, voelen ze zich deel van een grote machine en hebben ze geen enkele mogelijkheid meer om dingen te leren of zich verder te ontwikkelen. Is geld dan wel genoeg om mensen te motiveren?

Omdat er veel nadelen verbonden waren aan scientific management zijn er twee procedures bedacht die de omstandigheden voor de werknemers aangenamer zouden moeten maken, namelijk ‘job enlargement’ en ‘job enrichment’. Met ‘job enlargement’ wordt het takenpakket van de werknemer uitgebreid, hij krijgt dus meerdere taken. Wel is het zo dat die taken van dezelfde moeilijkheidsgraad zijn en dat de werknemer dezelfde hoeveelheid verantwoordelijkheid houdt. Dit wordt ook wel horizontale ‘job loading’ genoemd. Het idee is, dat je meer intrinsiek gemotiveerd wordt als je meer taken hebt.

'Job enrichment’ is een aanvulling op de ‘job enlargement’. Door middel van ‘job enrichment’ wordt aan de werknemer meer verantwoordelijkheid gegeven en hierdoor heeft de werknemer dus ook meer controle. Dit wordt ook wel verticale ‘job loading’ genoemd. De ‘job enrichment’ is vooral gebaseerd op Herzberger's motivator-hygiene theorie. Deze theorie zegt dat een werknemer vooral gemotiveerd wordt en tevreden is als deze een bepaalde vorm van autonomie heeft en ook zelf verantwoordelijk is voor zijn/haar prestatie. De volgende vier manieren voor een manager om een baan voor een werknemer te verrijken zijn het meest gebruikt: laat werknemers hun eigen schema plannen, laat ze zelf bepalen hoe ze hun werk uitvoeren, laat ze hun eigen werk controleren en laat ze nieuwe vaardigheden leren.

‘Job enlargement’ en ‘job enrichment’ zijn beide gericht op het verhogen van de intrinsieke motivatie, maar dit betekent niet dat beide procedures zorgen dat de organisatie efficiënter of goedkoper gaat werken. Ze zorgen in ieder geval wel dat de werknemers meer tevreden zullen zijn en dat er bijvoorbeeld minder verzuim is.

Wat is het 'baankenmerken model'?

Een latere benadering van taakontwerp is het ‘job characteristics’ model. Deze benadering van het taakontwerpproces richt zich op het identificeren van eigenschappen die de baan intrinsiek motiverend maken en de gevolgen van deze bepaalde eigenschappen. Volgens Hackman en Oldham stelden dat werknemers zich goed voelen als ze op een bepaald niveau presteren, wanneer werknemers intrinsiek gemotiveerd zijn voor hun baan. Dit heeft dan weer tot gevolg dat ze op dit niveau willen blijven presteren. Het is dus een proces van self-reinforcement.

Volgens het ‘job characteristics’ model heeft elke baan vijf kerndimensies die de intrinsieke motivatie van de werknemers beïnvloeden:

1. Variatie in vakkundigheid: hiermee wordt bedoeld welke vaardigheden en talenten iemand nodig heeft om een bepaalde baan te kunnen vervullen.

2. Taak identiteit: in hoeverre iemand aan één ding werkt vanaf het begin tot het eind.

3. Taak belangrijkheid (‘significance’): in hoeverre de baan van invloed is op je eigen leven en dat van anderen binnen of buiten de organisatie. De werknemer zal meer tevreden zijn en een beter gevoel over zichzelf hebben als de baan die hij/zij heeft belangrijk is.

4. Autonomie: hiermee wordt bedoeld in hoeverre de baan van de werknemer vrijheid en onafhankelijkheid biedt in het zelf plannen en hoe het werk wordt uitgevoerd.

5. Feedback: de hoeveelheid duidelijke feedback die de baan aan de werknemer verschaft over zijn/haar prestaties. Het krijgen van duidelijke feedback heeft een positieve invloed op de intrinsieke motivatie.

Hoe hoger een baan scoort op elke dimensie, des te groter is de mate van intrinsieke motivatie. Hoe de werknemer deze vijf kerndimensies opvat (dus subjectief) geeft uiteindelijk aan in hoeverre de werknemer intrinsiek gemotiveerd is.

‘Job crafting’ is het proces waarbij werknemers hun taken, hun visie op hun taken en hun manier van interacteren tijdens het werk verzachten. Op deze manier proberen zij hun werk aantrekkelijker en zinvoller te maken en proberen zij hun intrinsieke motivatie te verhogen.

Hackman en Oldham hebben een vragenlijst (‘job diagnostic survey’) ontwikkeld om de percepties van de werknemer te meten op elke kerndimensie van hun baan. Met deze vragenlijst kan de potentiële motivatie voor een baan berekend worden, de ‘motivating potential score’ (‘MPS’). In tabel 7.2 in het boek is te zien hoe de vijf bovengenoemde dimensies gemeten worden.

De vijf kerndimensies dragen bij aan drie belangrijke psychologische gesteldheden (‘states’) die bepalen hoe de werknemer reageert op de invulling van de baan: ervaren dat het werk zinvol is, verantwoordelijkheid ervaren voor de werkresultaten en kennis van de resultaten.

De psychologische gesteldheden komen tot uiting in vier belangrijke uitkomsten voor werknemers en hun organisaties:

1. Hoge intrinsieke motivatie.

2. Goede prestaties op het werk.

3. Hoge tevredenheid op de baan.

4. Een lage absentie en personeelsverloop.

Ook individuele verschillen tussen de werknemers spelen een rol in de reacties op een bepaald taakontwerp. Er zijn drie individuele verschillen gevonden die de relaties tussen de kerndimensies en psychologische gesteldheden en de relaties tussen de kerndimensies en de resultaten beïnvloeden. De aard van deze relaties hangt af van de ‘growth-need strength’, de kennis en vaardigheden, en de tevredenheid met de werkomstandigheden van de individuele werknemer.

Met de ‘growth-need strength’ wordt de mate van belangrijkheid voor de werknemer dat zijn/haar baan bijdraagt aan persoonlijke groei en ontwikkeling bedoeld. Verder hebben werknemers een bepaald niveau van kennis en vaardigheden nodig, zodat ze hun baan op een juiste en effectieve manier kunnen uitvoeren. Als deze kennis er niet is zullen de intrinsieke motivatie en werktevredenheid hieronder lijden. Als laatste slaat de ervaren tevredenheid van de werknemer op hun werkomstandigheden vooral op tevredenheid met de extrinsieke uitkomsten.

Uit onderzoek is gebleken dat niet alleen individuele verschillen, maar ook culturele verschillen van invloed zijn op de relaties tussen de kerndimensies en psychologische toestanden. En culturele verschillen kunnen ook invloed hebben op de relatie tussen psychologische toestanden en prestaties.

Er is veel onderzoek gedaan naar de verschillende componenten van het ‘job characteristics’ model en geconcludeerd moet worden dat er een bescheiden ondersteuning is gevonden voor het model.

Wat is het sociale informatieverwerkingsmodel?

De laatste vorm van taakontwerp is het sociale informatieverwerkingsmodel (Pfeffer & Salancik). Dit model is gebaseerd op het idee dat informatie van andere mensen en informatie over het gedrag van de werknemer uit het verleden van invloed is op de percepties van de werknemer en daardoor ook op zijn/haar reactie op het taakontwerp. Het model wil hiermee verklaren hoe twee verschillende mensen met dezelfde baan een verschillend motivatieniveau en verschillend niveau van tevredenheid kunnen hebben:

• Rol van de sociale omgeving: met sociale omgeving wordt in deze context iedereen waarmee de werknemer in contact is of komt op zijn/haar werk bedoeld. Deze sociale omgeving geeft de werknemer informatie over op welke aspecten van het taakontwerp en beloningen gelet moet worden, oftewel welke aspecten van belang zijn. Daarnaast geeft de sociale omgeving ook informatie over hoe de werknemer naar zijn/haar prestaties moet kijken. Hoe de sociale werkomgeving aanvoelt hangt af van de werknemer en ook van wat voor een werknemer je bent. Een uitzendkracht zal een andere werkomgeving en andere aspecten van belang vinden dan een vaste kracht.

• Rol van gedrag uit het verleden van de werknemer: het gedrag van de werknemer uit het verleden heeft veel gevolgen voor hoe de werknemer nu zijn eigen gedrag en prestaties evalueert, hoogte van de intrinsieke motivatie en het niveau van tevredenheid, vooral wanneer het gedrag gekozen is en het bepaalde persoonlijke opofferingen heeft gekost.

Hier is een korte samenvatting en overzicht van taakontwerp modellen;

• ‘Scientific management’; job simplificatie en job specialisatie met als doel maximaliseren van de prestatie.

• ‘Job enlargement’ en ‘job enrichment’; het vergroten van simpele taken zodat de intrinsieke motivatie verhoogd wordt.

• ‘Job characteristics model’; deze specificeert de dimensies van banen, die leiden tot een hogere intrinsieke motivatie.

• ‘Social information processing’ model; hier staat centraal hoe werknemers hun baan zien en volgens dit model is dat afhankelijk van de sociale omgeving en van gedrag uit het verleden.

Wat zijn organisatorische doelen?

Organisatorische doelen beschrijven de belangrijkste doelen van de organisatie: waar de organisatie voor staat en wat de organisatie zoekt om deze doelen te vervullen.

De ‘social identity theory’ verklaart hoe en waarom organisatorische doelen kunnen bijdragen aan de motivatie van de werknemers van de organisatie. Volgens deze theorie neigen mensen ernaar om henzelf en anderen in te delen in sociale categorieën, als leden van een bepaalde groep (bijv. een religieuze groep, een politieke partij of een organisatie). Als mensen zich identificeren met een organisatie dan zullen zij zich zien als een lid van de organisatie. Dit lidmaatschap van de organisatie is een manier waarop zij zichzelf zien. Ten tweede zorgt het ervoor dat werknemers hun perspectief houden op de doelen van de organisatie, ook als ze vervelend of frustrerend werk uitvoeren. Hun bestemming zal dan de connectie zijn met hun organisatie.

Wat is the goalsettingtheorie?

Een doel (‘goal’) is wat een persoon probeert te bereiken door zijn/haar gedrag. De goal-setting theorie richt zich vooral op het identificeren van de verschillende soorten doelen die het meest effectief zijn in het produceren van een hoog niveau van motivatie en prestatie en ook waarom deze doelen deze effecten hebben.

Welke doelen leiden tot een hoge motivatie en prestatie? Specifieke doelen leiden, in tegenstelling tot vage doelen of geen doelen, tot een betere prestatie.

Moeilijke doelen leiden tot een hogere motivatie en prestatie dan (enigszins) makkelijke doelen. Dus als een doel specifiek en moeilijk is dan leidt deze tot een hogere prestatie en motivatie.

Hoe kan het nu dat doelen de mate van motivatie en prestatie beïnvloeden? Door een bepaald doel na te streven gaan werknemers meer inzet vertonen. Daarnaast bedenken ze plannen om de doelen te kunnen vervullen. Werknemers kunnen ook meer doorzetten als zij obstakels tegenkomen op de weg naar hun doel. Als laatste is het zo dat de werknemers met het aannemen van een doel veel gerichter te werk gaan en dus veel meer de aandacht hebben voor wat echt belangrijk is.

Wel zijn er een paar grenzen binnen de goalsettingtheorie. Het is namelijk zo dat een moeilijk en specifiek doel niet tot een hogere motivatie en prestatie leidt wanneer werknemers niet de capaciteiten en vaardigheden hebben om op zo'n hoog niveau te werken. Ook is het zo dat wanneer werknemers een moeilijke taak wordt gegeven zij al hun aandacht en extra vaardigheden moeten leren. Ook kan het bereiken van doelen een grote mate van creativiteit in de weg zitten, zeker wanneer er sprake is van het creëren van een nieuw product.

Management by objectives (MBO) is een goal- setting proces waarin een manager met zijn/haar baas doelen vastlegt en evalueert in hoeverre de vorige afgesproken doelen zijn bereikt. Dit gaat in drie stappen. De eerste stap is het eigenlijke bepalen van het doel; wat is het doel en hoeveel tijd is er voor? De tweede stap is de implementatie van de doelen. Hier mag de manager zelf beslissen hoe de doelen bereikt moeten worden. Als laatste is er de stap van de evaluatie.

Zowel taakontwerp als goal- setting hebben als focus hoe je werknemers moet motiveren zodat zij zich willen inzetten voor de organisatie.