Welke aspecten van de werkrelatie kunnen bijdragen aan de motivatie van werknemers?

Wat is een psychologische contract tussen de werknemer en de organisatie?

Een psychologisch contract is de perceptie van de werknemer over zijn of haar uitwisselingsrelatie met een organisatie, over wat hij/zij zal krijgen van de organisatie op het gebied van beloning en wat hij/zij daarvoor in ruil moet doen voor de organisatie.

Bij de vorming van psychologische contracten worden drie informatiebronnen gebruikt: directe communicatie met medewerkers en toezichthouders, observaties van wat zich werkelijk afspeelt in een organisatie en ten slot geschreven documenten.

Psychologische contracten kunnen al gevormd worden vóór dat de werknemer bij de organisatie in dienst is, tijdens de werving bijvoorbeeld. Een ‘realistic job preview’ (RJP) is een eerlijke beoordeling van de voordelen en de nadelen van een bepaalde baan en de organisatie. Als een werknemer eenmaal in dienst is, wordt communicatie direct ontvangen van de andere organisatieleden. Dit vormt de basis van het psychologisch contract. Om werknemers tevreden en gemotiveerd te houden is het vooraf geven van een RJP verstandig.

Door middel van observatie wordt informatie verkregen over hoe gelijkwaardig werknemers zich gedragen en behandeld worden, hoe zij werken en hoe de managers zich gedragen. Daarmee verandert het psychologisch contract.

En als laatste wordt dus informatie verkregen door middel van geschreven documentatie. Je kunt hierbij denken aan bijvoorbeeld de website van een organisatie.

Er zijn twee soorten psychologische contracten: de transactionele en de relationele contracten. Transactionele psychologische contracten zijn meestal contracten die van korte duur zijn en heel specifiek, die flexibel zijn en weinig verplichtingen bevat. Deze contracten zijn vooral gericht op extrinsieke beloningen zoals salaris. De relationele psychologische contracten daarentegen zijn van lange duur, heel algemeen en de werknemer en de organisatie verwachten veel van elkaar. Bij deze contracten zijn extrinsieke beloningen nog steeds belangrijk, maar het gaat hier ook voor een groot deel om intrinsieke beloningen. De werknemer en de organisatie hebben dan een affectieve relatie. Let op dat de perceptie van de werknemer bepaald wat voor soort contract het is.

Door een aantal recente ontwikkelingen, zoals massale ontslagen en uitbesteding van werk aan lagelonenlanden, vragen onderzoekers zich af wat de gevolgen daarvan zijn voor de psychologische contracten.

Als een psychologisch contract wordt verbroken als gevolg van een falende organisatie die zich niet aan de beloftes houdt, zal de motivatie en het werk van de werknemer daar onder lijden. De werknemer zal zijn baan veel negatiever gaan ervaren en misschien zelfs op zoek gaan naar een andere baan. Dezelfde onzekerheid ontstaat als het om psychologische contracten van andere werknemers gaat. Als een bedrijf bijvoorbeeld meer gaat uitbesteden. Het vertrouwen in de organisatie neemt dan af en de werknemer gaat zich zorgen maken over de toekomst van zijn baan.

Als organisaties acties willen ondernemen die eventueel het psychologisch contract van de werknemer kunnen schaden, moet de organisatie dit voorzichtig doen. Ze moeten duidelijk maken wat de actie was, waarom die genomen is en hoe de toekomst na de actie er eventueel uit gaat zien. Belangrijk is de manier waarop organisaties omgaan met werknemers van wie het contract gebroken is. Dit heeft invloed op de perceptie van alle werknemers.

Hoe kun je prestaties evalueren?

Werknemers zullen gemotiveerd zijn om te presteren als ze denken dat managers een goede evaluatie kunnen maken. Omdat motivatie en werkuitvoering van groot belang is voor de effectiviteit van een organisatie, hebben onderzoekers veel aandacht besteedt aan hoe werkprestaties onderzocht kunnen worden.

Prestatie evaluatie (‘Performance appraisal’) slaat op het evalueren van werkprestaties om de motivatie en de werkuitvoering van de werknemer te stimuleren en om de verkregen informatie te gebruiken in het maken van bestuurlijke beslissingen.

Een kloppende evaluatie geeft de werknemer twee belangrijke stukken informatie. Allereerst komen zij te weten hoe goed zij hun werk doen en ook hoeveel ze bijdragen aan de organisatie. En ten tweede wordt het voor de werknemer duidelijk in hoeverre zij hun aandacht en inzet in de juiste richting zetten, op de juiste taken.

Deze evaluatie geeft de werknemers feedback en dit draagt weer bij aan de intrinsieke motivatie.

Prestatie evaluatie geeft ook informatie die gebruikt kan worden voor bestuurlijke beslissingen. Ten eerste kan prestatie evaluatie gebruikt worden om de distributie van uitkomsten, zoals salaris of promoties, zo eerlijk mogelijk naar inzet te verdelen (‘equitable’). Ten tweede kan het gebruikt worden om de vaardigheden van de werknemers zo nuttig mogelijk te gebruiken. Ten derde kan het managers waarschuwen voor problemen in taakontwerp, motivatie en uitkomsten. Als laatst helpt het werknemers met het plannen van hun carrière.

Managers kunnen de informatie over de werkprestaties gebruiken voor twee doeleinden: allereerst voor ontwikkelingsdoeleinden (zoals bepalen hoe je de werknemers kan motiveren om op hoog niveau te presteren, evalueren van welk zwak punt gecorrigeerd kan worden door training) en ten tweede evaluerende, beslissingsmakende doeleinden (zoals beslissen wie promotie krijgt of welk salaris passend is).

Je kunt een ‘performance appraisal’ systeem maken. Om een effectieve ‘performance appraisal’ systeem te ontwikkelen moeten keuzes gemaakt worden. Hieronder worden vier van deze keuzes besproken: de mate waarop formele en informele evaluaties gebruikt kunnen worden, welke factoren geëvalueerd moet worden, welke evaluatie methoden gebruikt moeten worden, en wie de werkprestaties gaat evalueren.

1. Mix van informele en formele evaluaties

Met een formele evaluatie wordt een evaluatie bedoeld die op een vast tijdsstip plaatsvindt, bijvoorbeeld drie keer per jaar. En informele evaluaties vinden het hele jaar door plaats. Een werknemer wordt dan direct op fouten gewezen of krijgt juist direct te horen dat het werk goed gedaan wordt. Grote organisaties maken vaker gebruik van formele evaluaties en kleine organisaties juist van informele evaluaties. Toch is een mix van beiden aan te bevelen.

2. Welke factoren worden geëvalueerd?

Je kunt verschillende aspecten van het werk evalueren. De drie meest voorkomende zijn:

• Eigenschappen van de werknemer; eigenschappen zijn vaak blijvend en niet snel te veranderen en daarnaast hoeven ze niets te zeggen over hoe iemand zijn/haar werk doet.

• Het gedrag; bij dit aspect wordt er gelet op het gedrag op het werk. Managers kunnen werknemers aanwijzingen geven welk gedrag ze moeten veranderen. Maar het nadeel hiervan is dat je een doel met verschillend gedrag kunt bereiken.

• De resultaten; dan wordt er bijvoorbeeld gekeken naar hoeveel iemand heeft geproduceerd of hoe de kwaliteit van zijn of haar werk de laatste tijd was. Nadeel is dat resultaten niet altijd geheel in de macht van werknemers ligt. Daarbij kunnen werknemers zo resultaatgericht worden dat het de kwaliteit van het werk niet ten goede komt.

3. Methodes van evaluatie

Als op een objectieve manier geëvalueerd wordt dan wordt er meestal alleen naar de feiten (de resultaten) gekeken. Subjectieve metingen zijn metingen gebaseerd op de percepties van een individu. Bij een subjectieve manier van evalueren worden naast de feiten ook meestal de eigenschappen van de werknemer en zijn/haar gedrag betrokken in de evaluatie. In dit geval kunnen een aantal schalen gebruikt worden bij de evaluatie. De drie belangrijkste worden hieronder besproken.

• Graphic rating schaal; bij deze schaal wordt het werkgedrag op een continuüm geëvalueerd. Het te evalueren werkgedrag (bijvoorbeeld klantvriendelijkheid) is niet duidelijk omschreven.

• Behavioral anchored rating schaal (BARS); hiermee kun je specifiek werk-gerelateerd gedrag evalueren. Het zijn duidelijk omschreven gedragingen, maar bepaalde gedragingen komen op meer dan een punt voor op de schaal.

• Behavioral Observation schaal (BOS); op deze schaal wordt de frequentie waarmee een werknemer een bepaald gedrag uitvoert gemeten. Het beschrijft niet alleen de gedragingen als BARS, maar ook de frequentie ervan. Het is echter erg tijdrovend.

4. Wie voert de evaluatie uit?

Er zijn verschillende vormen van evalueren, zoals een zelfevaluatie, dan evalueer je jezelf. Opvallend is dat iedereen zichzelf als bovengemiddeld beoordeeld. Je kunt ook geëvalueerd worden door gelijken zoals collega's, dit wordt peer appraisal genoemd. Evaluatie door bovengeschikte mensen wordt supervisor appraisal genoemd. Daarnaast is er de subordinate appraisal; hier wordt de beoordeling van onder naar boven gedaan. Dus een manager wordt door de werknemers onder hem beoordeeld.

Natuurlijk kunnen ook de klanten of cliënten hun mening geven; de customer/client appraisal.

Als laatste is er de 360-degree appraisal. Hiermee wordt een evaluatie bedoeld die gemaakt wordt door iedereen die maar met die werknemer te maken heeft, zoals zijn baas, collega's, mensen die onder hem/haar werken en de klanten. De geëvalueerde personen krijgen waardige feedback waarmee hun prestaties kunnen verbeteren. Het nadeel van deze evaluatie is alleen dat het een beetje een populariteitswedstrijd wordt. Verder zullen managers bijvoorbeeld huiverig zijn om strenge maatregelen te nemen, omdat ze bang zijn voor slechte evaluaties. Sowieso is het verstandig om evaluaties anoniem te houden, zo durft iedereen eerlijk te zijn.

Hoe beïnvloeden beloning en werkrelaties elkaar?

Een accurate werkevaluatie is dus motiverend voor de werknemer en helpt bij het maken van bestuurlijke beslissingen. Een gebied waarover beslissingen genomen worden is de verdeling van beloningen. Geld als beloning is een van de meest krachtige motivatie middelen. Wanneer mogelijk moet zij gebaseerd zijn op prestatie.

Merit pay is prestatiebeloning. Dit werkt meer motivatieverhogend dan een beloning die niet gebaseerd is op prestatie. In tijden van economische crisis is het vaak moeilijk om loonsverhoging te geven aan goede werknemers. De beloning hoeft dan ook niet noodzakelijk geld te zijn, maar kan bijvoorbeeld ook aandelen zijn of vakantiedagen.

Prestatiebeloning is gebaseerd op prestatie, maar op wiens prestatie kan hij het beste gebaseerd zijn: het individu, de groep of de organisatie? Als er binnen een organisatie een duidelijke rolverdeling is, dan is de beloning op basis van de prestatie van het individu de beste aanpak voor een hogere motivatie. Maar stel dat de werknemers binnen een organisatie erg van elkaar afhankelijk zijn, bijvoorbeeld door lopende band werk, dan is de beste aanpak voor een hogere motivatie groeps- of organisatie beloning. En wanneer de effectiviteit van een organisatie samenhangt met hoe goed de werknemers met elkaar samenwerken dan is de beste manier om de motivatie te verhogen ook de groeps- of organisatie beloning. Maar het is natuurlijk ook te combineren, bijvoorbeeld een groepsbeloning en een individuele beloning.

Er zijn twee vormen van prestatiebeloning: salaris verhoging en bonussen. Het verhogen van het salaris van een werknemer heeft de minste invloed op de motivatie. Een oorzaak hiervoor is dat het bij een verhoging van het salaris meestal om een relatief klein bedrag gaat in vergelijking met het totale salaris. Daarnaast is salarisverhoging maar gedeeltelijk afhankelijk van prestatie en als laatste verschillen de salarissen van de werknemers onderling ook niet heel erg veel in vergelijking met het verschil in prestatieniveaus.

Een bonus heeft daarentegen een veel grotere impact op het motivatieniveau. Reden daarvoor is dat bonussen de bovengenoemde limitaties niet hebben. De prestatiebeloning kan gebaseerd zijn op individuele prestaties en op prestaties van de organisatie. Twee duidelijk voorbeelden van prestatiebeloningsplannen die op individuele prestaties zijn gebaseerd, zijn ‘piece-rate pay’ en ‘commission pay’.

In een piece-rate pay plan wordt een werknemer betaald voor elke eenheid die hij/zij produceert.

Bij commission pay is het salaris van de werknemer zijn een percentage van de totale verkoop. Je hebt twee commission pay mogelijkheden namelijk gedeeltelijk en volledig. Met partial commission wordt bedoeld dat mensen een bepaald vast bedrag ontvangen en daarnaast nog een bonus die afhankelijk is van hoeveel er verkocht wordt.

Met full commission is het zo dat de werknemers salaris alleen maar afhankelijk is van de hoeveelheid die verkocht wordt: voordeel is dat werknemers extreem gemotiveerd zijn, nadeel is dat er totaal geen teamspirit ontstaat.

Pay-plans waarbij de beloning afhangt van de prestaties van de organisatie (dus niet de persoonlijke prestatie) worden gain-sharing plans genoemd. Een voorbeeld is het Scanlon plan, hierbij is het idee dat werknemers een deel van het uitgespaarde geld krijgen als de kosten verminderd zijn. Een andere vorm is profit sharing. Hierbij krijgen de werknemers een deel van de winst.

Verschillen in salaris gebaseerd op verschil in geslacht, ras, geloof, leeftijd, etnische achtergrond of andere niet aan prestatie gelinkte eigenschappen, is onethisch. Verder wordt er meer en meer gediscussieerd over het enorme loonverschil tussen leidinggevende en gewone werknemers.

Onder vergelijkbare waarde (‘comparable worth’) wordt verstaan dat werk van vergelijkbare waarde voor een organisatie hetzelfde betaald (‘pay rate’) moet krijgen, ongeacht de verschillen in het werk en de persoonlijke karakteristieken van de werknemer. Het is echter moeilijk in de praktijk te brengen.

Carrières

Niet alleen geld als beloning verhoogd motivatie, ook carrière mogelijkheden is zo'n beloning. Dit hoeven niet carrière mogelijkheden binnen hetzelfde bedrijf te zijn. Wanneer carrières effectief gemanaged worden, dan maakt een organisatie optimaal gebruik van de talenten, motivatie, capaciteiten van hun werknemers en zullen deze werknemers gemotiveerd blijven om op een hoog niveau te presteren en dit helpt allemaal bij het bereiken van de doelen van de organisatie.

Een carrière is de som van alle werkgerelateerde ervaringen in iemands leven. Een carrière geeft een intrinsieke (schenkt persoonlijke voldoening) en extrinsieke (geld voor hobby's en het onderhouden van gezin) motivatie. Er zijn verschillende soorten carrières en deze zijn in vier verschillende categorieën in te delen:

1. Steady-state carrières: als je een baan al je hele leven hebt.

2. Lineaire carrières: een persoon verandert achtereen van baan en de nieuwe baan is steeds hoger dan de vorige baan. (Dit kan binnen één bedrijf zijn, dan werk je je op, maar het kan ook in meerdere bedrijven zijn)

3. Spiral carrières: als een persoon steeds van baan verandert en de nieuwe baan steeds hoger is, maar fundamenteel anders is.

4. Transitory carrières: als iemand heel vaak van baan verandert en deze banen allemaal van elkaar verschillen.

Met een boundaryless career wordt bedoeld dat carrières niet zijn gebonden aan één organisatie en dat personen ervaring hebben opgedaan in verschillende omgevingen.

Een carrière verloopt in een aantal fases, deze fases zullen we hieronder bespreken:

1. Voorbereiden op een baan: dit kan door middel van scholing en binnen deze scholing een richting te kiezen. Persoonlijkheid, vaardigheden, attitudes en waarden spelen een rol in het kiezen van een carrière.

2. Binnenkomen in een organisatie: tijdens dit stadium wordt gezocht naar een geschikte baan. Er wordt veel informatie gezocht en men probeert te solliciteren. Een realistisch idee over een baan krijg je alleen als de organisatie je een correct beeld geeft van baan inclusief alle negatieve en positieve kenmerken.

3. Vroege carrière: dit stadium gaat van start als je eenmaal een baan hebt gekregen in de gekozen carrièrerichting. In dit stadium zijn twee verschillende stappen te onderscheiden: ‘establishment’ en ‘achievement’. Tijdens de eerste stap van establishment moet je nog wennen aan alles, wil je graag alles leren, moet je nog een beetje uitzoeken wat er van je verwacht wordt en doe je heel erg je best om te integreren. Maar dit gaat over in de stap van achievement. In deze fase weet je hoe alles binnen de organisatie werkt en nu wil je ook echt wat gaan bijdragen aan de organisatie. Dit wordt vaak gedaan door een ‘mentor’ in het bedrijf te zoeken en carrièredoelen te stellen. Met een carrièredoel wordt bedoeld alle ervaringen, posities en banen die iemand nog in zijn carrière wil vervullen.

4. Midden carrière: dan bevind je je meestal op een carrière plateau. Hiermee wordt een positie bedoeld vanwaar je kansen op promotie of een baan met meer verantwoordelijkheid steeds kleiner worden. Een reden daarvoor kan zijn dat je kennis en vaardigheden verouderd zijn (‘obsolescence’), door bijvoorbeeld de technologische vooruitgang.

5. Late carrière: in de late carrière kom je dezelfde problemen tegen als in het midden van je carrière.

Er zijn vandaag de dag veel uitdagingen voor carrièremanagers binnen organisaties. Drie voorbeelden hiervan zijn ethische carrière management, carrièremanagement dat diversiteit ondersteunt, en carrièremanagement in een samenleving waarin beide partners een carrière ambiëren. Iedereen binnen een organisatie moet op een ethische manier zijn/haar carrière nastreven, gebaseerd op eerlijkheid, vertrouwen en open communicatie. Ook moet iedereen gelijke carrièrekansen krijgen binnen een organisatie onafhankelijk van iemands ras, geslacht en leeftijd; dus een carrièremanagement die diversiteit steunt. En de laatste uitdaging is carrièremanagement in een tijdperk waarin beide partners binnen een relatie een carrière beogen. Organisatie kunnen bijvoorbeeld de volgende stappen nemen: zoveel mogelijk verhuizing/reizen limiteren, flexibele werkovereenkomsten toestaan en kinderopvang organiseren.