Onze percepties, keuzes, gedragingen en houdingen worden beïnvloed door onze cognitie en emoties. Emoties zijn fysiologische, gedrags- en psychologische ervaringen die ontstaan ​​door een object, een persoon of een situatie die een staat van paraatheid teweegbrengt. Emoties kunnen snel veranderen. Ze zijn verantwoordelijk voor fysiologische en gedragsveranderingen. Wanneer we ons bewust worden van deze veranderingen, worden de emoties omgezet in gevoelens. Omdat ze ons in een staat van paraatheid brengen, bereiden ze ons lichaam voor op bepaalde situaties die bedreigend kunnen zijn, zodat we beter in staat zijn te overleven.

Het circumplex-model van emoties organiseert emoties op basis van de mate van plezier die ze teweegbrengen en de mate van activering van gedrag. Emoties met een hoge activatie zullen ons motiveren om sneller te handelen.

Wat zijn de verschillen tussen emoties en attitudes?

Attitudes zijn overtuigingen, gevoelens en gedragsintenties ten opzichte van een object, een persoon of een gebeurtenis (dit wordt een attitudeobject genoemd). Waar emoties vaak onbewuste ervaringen zijn, zijn attitudes bewuste oordelen. Overtuigingen verwijzen naar onze perceptie van het attitudeobject, naar de dingen die we als waar beschouwen. Gevoelens zijn positieve of negatieve beoordelingen van dit object. De gedragsintenties verwijzen naar onze motivatie om op een bepaalde manier te handelen in de richting van het object. Deze drie componenten van attitudes zijn met elkaar verbonden. Overtuigingen ontstaan ​​op basis van onze ervaringen met het object. Ze vormen de basis voor de gevoelens die we ontwikkelen in relatie tot het object. Gevoelens leiden weer tot gedragsintenties. Gedragsintenties voorspellen gedrag, omdat ze er direct mee verbonden zijn. Op basis van deze intenties kunnen we gedrag echter niet volledig voorspellen, omdat ook situationele factoren van invloed kunnen zijn.

Wanneer informatie onze hersenen binnenkomt, wordt deze naar zowel onze cognitieve als emotionele centra gestuurd. Emoties worden dan automatisch ontwikkeld zonder dat er bewust aan wordt gedacht. Deze emoties worden omgeleid naar ons cognitieve centrum, waar bewuste gevoelens worden gevormd met betrekking tot het object. Als we aan iets logisch denken, hebben onze emoties al een mening voor ons gevormd. Deze emoties zijn ook betrokken bij het logisch redeneren en kunnen dit sterk beïnvloeden. Sommige bedrijven lijken zich zeer bewust te zijn van het tweeledige cognitief-emotionele houdingsproces, omdat ze proberen om meer positieve ervaringen, zoals bedrijfsuitjes, op de werkplek te gebruiken.

De invloed van de cognitieve en emotionele centra wordt sterker wanneer deze centra niet met elkaar in overeenstemming zijn. Wanneer je voelt dat er iets niet klopt, maar je kunt er niet precies achter komen wat het is, is je cognitieve centrum niet in staat om de emotionele reactie logisch te verklaren. Toch blijkt dat de beste beslissingen worden genomen op basis van weloverwogen logische argumenten en niet op basis van gevoelens. Als je gedrag niet in overeenstemming is met je overtuigingen of gevoelens, wordt dit cognitieve dissonantie genoemd. Omdat gedrag moeilijk te veranderen is, aangezien het al door anderen is waargenomen en dus niet ongedaan kan worden gemaakt, zullen mensen eerder hun overtuigingen veranderen. Op deze manier kunnen ze toch overeenstemming bereiken tussen hun gedrag en overtuigingen. Hoewel de mate waarin mensen positieve of negatieve emoties op het werk ervaren ook afhangt van hun persoonlijkheid, is de werksituatie uiteindelijk de belangrijkste factor voor de overtuigingen en gevoelens van de medewerker.

Hoe moet je omgaan met emoties op het werk?

Emotionele arbeid is de inspanning, planning en controle die nodig is om emoties te uiten die nodig zijn voor het werk dat iemand doet. De regels van uiting (‘display rules’) verwijzen naar normen of expliciete regels die ons binnen onze rol verplichten om bepaalde emoties te tonen en anderen te verbergen. Emotionele arbeid neemt dus toe wanneer van medewerkers wordt verwacht dat ze zich strikt aan deze weergaveregels houden. Het grootste probleem van emotionele arbeid is dat echte emoties vaak onbewust worden uitgedrukt en dat andere emoties moeilijk te imiteren zijn. Waarnemers zien vaak of de emoties echt zijn of niet. Wanneer er een conflict is tussen de vereiste en de ware emoties, wordt dit emotionele dissonantie genoemd. Veel mensen gebruiken daarom oppervlakte-acteren. Dit houdt in dat we ons gedrag proberen aan te passen aan de gewenste emoties op de werkvloer, terwijl we juist andere emoties ervaren. Diep-acteren is het tegenovergestelde van oppervlakte-acteren, waarbij mensen hun interne emoties proberen te verbinden met de benodigde emoties, zodat ze gemakkelijker de gewenste emoties kunnen uiten. Dit vraagt ​​om een ​​andere houding ten opzichte van bepaalde situaties.

Voor het reguleren van emoties zijn er vijf veelvoorkomende strategieën:

• De situatie veranderen.
• De situatie aanpassen.
• Emoties onderdrukken of versterken.
• Aandacht verschuiven.
• Het herkaderen van de situatie.

Wat is emotionele intelligentie?

Emotionele intelligentie (EI) verwijst naar het vermogen om emoties van jezelf en anderen te herkennen, begrijpen, reguleren, uiten en transformeren. Emotionele intelligentie kan opgedeeld worden in vier dimensies. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de mate waarin iemand emoties van zichzelf en anderen kan herkennen en de mate waarin hij emoties bij zichzelf en bij anderen kan reguleren. De eerste dimensie is het bewustzijn van onze eigen emoties. Dit verwijst naar het vermogen om de betekenis van de eigen emoties, zwakheden, waarden en motieven te begrijpen. Het beheersen van onze eigen emoties, de tweede dimensie, verwijst naar het vermogen om je eigen emoties te beheersen en te sturen. Bewustzijn van de emoties van anderen, de derde dimensie, verwijst naar het vermogen om de emoties van anderen waar te nemen en te begrijpen. Het gaat vooral om empathie: het kunnen begrijpen van de gevoelens, gedachten en situaties van de ander. De laatste dimensie, het beheersen van de emoties van anderen, verwijst naar het vermogen om de emoties van anderen te beheersen.

Deze vier dimensies zijn hiërarchisch gerangschikt, met bewustzijn van je eigen emoties helemaal onderaan de ladder, omdat je bewustzijn nodig hebt om deel te kunnen nemen aan de hogere niveaus van emotionele intelligentie. Daarboven staan de beheersing van onze eigen emoties en het bewustzijn van de emoties van anderen, aangezien kennis over jezelf een noodzakelijke voorwaarde is om je eigen emoties te kunnen sturen en die van anderen te begrijpen. Bovenaan de hiërarchie staat het beheer van de emoties van anderen, omdat hiervoor aan alle voorgaande dimensies moet worden voldaan. Emotionele intelligentie kan worden verbeterd door persoonlijke training, lichaamsbeweging en regelmatige feedback. Bovendien neemt deze vorm van intelligentie toe met de leeftijd.

Wat is werktevredenheid?

Werktevredenheid verwijst naar de persoonlijke evaluatie van het werk dat men doet. Het is een combinatie van een aantal houdingen ten opzichte van verschillende aspecten van het werk. Werktevredenheid is moeilijk te meten, aangezien enquêtes hierover vaak eenzijdige vragen stellen en de ontevreden werknemers het vaak moeilijk vinden om hun gevoelens te uiten.

Het exit-voice-loyalty-neglect (EVLN) model beschrijft vier manieren waarop mensen kunnen reageren op een onbevredigende werksituatie.

• Exit verwijst naar het verlaten van de organisatie of het overstappen naar een andere locatie.
• Voice verwijst naar een poging om de situatie te veranderen in plaats van ervoor weg te lopen.
• Loyalty verwijst naar de houding van een werknemer die rustig wacht tot de situatie zichzelf oplost.
• Neglect gaat over het verminderen van de inspanning op het werk, het verhogen van ziekteverzuim en te laat komen.

De persoon en de situatie bepalen welke strategie wordt ingezet. Ook de mate van identificatie met het bedrijf, eerdere ervaringen en de mate van ervaren collectivisme spelen een rol bij de keuze voor een bepaalde strategie.

Er is een matige correlatie tussen werktevredenheid en werkprestaties. De reden dat deze relatie matig is, heeft te maken met het feit dat bepaalde attitudes het gedrag niet altijd kunnen voorspellen. Zoals eerder besproken, kunnen mensen met een lage arbeidstevredenheid bijvoorbeeld ook een aangepaste houding aannemen die hun prestaties niet schaadt. Bovendien is het moeilijk om het oorzakelijk verband te identificeren, omdat werkprestaties ook kunnen leiden tot een hogere arbeidstevredenheid als positieve beloningen zullen volgen. De laatste opmerking stelt dat arbeidstevredenheid slechts een kleine invloed heeft op de prestaties als de werknemer weinig verantwoordelijkheid heeft. De mate van verantwoordelijkheid speelt dan ook een grote rol in de werkuitvoering.

Werktevredenheid heeft ook een positief effect op de klanttevredenheid, aangezien een hoge werktevredenheid leidt tot een beter humeur. Hierdoor kunnen de medewerkers beter van dienst zijn en sluiten de ware emoties nauw aan bij de gewenste emoties. Daarnaast werken mensen met een hoge mate van arbeidstevredenheid langer voor het bedrijf. Hierdoor ontwikkelen zij meer vaardigheden en kennis binnen het bedrijf, volgens het service-profit chain model. Het service-profit chain model legt uit hoe de arbeidstevredenheid van werknemers de winstgevendheid van het bedrijf indirect beïnvloedt via servicekwaliteit, klantloyaliteit en gerelateerde factoren. Tot slot heeft werktevredenheid ook invloed op de reputatie van een organisatie.

Wat is organisatiebetrokkenheid?

Organisatorische betrokkenheid verwijst naar de band van de werknemer met het bedrijf en in hoeverre zij zich met de organisatie identificeren. De affectieve betrokkenheid bij de organisatie is de emotionele gehechtheid van de werknemer aan en betrokkenheid bij de organisatie. De continuïteitsbetrokkenheid daarentegen verwijst naar de berekenende gehechtheid van de werknemer aan de organisatie. Betrokkenheid bij de organisatie verbetert de klanttevredenheid, omdat medewerkers meer vaardigheden en kennis hebben als ze langer bij het bedrijf werken en klanten graag kennismaken met de medewerkers. Te veel organisatorische betrokkenheid bij het bedrijf kan ook nadelige gevolgen hebben, omdat er bijvoorbeeld minder nieuwe medewerkers worden aangenomen die kunnen bijdragen aan nieuwe kennis en vaardigheden. Financiële beloningen kunnen de blijvende band versterken, omdat dit mensen motiveert om voor het bedrijf te blijven werken. De beloningen hebben echter weinig invloed op de affectieve organisatorische inzet.

Om commitment aan een organisatie op te bouwen en te behouden, kan de organisatie zich op een aantal zaken concentreren.

• Een eerste strategie is rechtvaardigheid en ondersteuning. Het betekent dat affectieve betrokkenheid hoger is in organisaties die hun verplichtingen jegens werknemers nakomen en humanitaire waarden nastreven, zoals eerlijkheid, vergevingsgezindheid en morele integriteit.
• Gedeelde waarden zijn ook belangrijk, aangezien mensen zich meer met een organisatie identificeren wanneer hun eigen waarden overeenkomen met die van het bedrijf.
• Vertrouwen verwijst naar de positieve verwachtingen van een persoon ten opzichte van de ander als het gaat om risicovolle situaties.
• Organisatorisch begrip is belangrijk, omdat de affectieve betrokkenheid wordt vergroot wanneer mensen de organisatie beter begrijpen. Dit kan worden gestimuleerd door het stimuleren van open en heldere communicatie binnen de organisatie.
• Ook moet de betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie hoog zijn, aangezien dit bijdraagt ​​aan de sociale identiteit van de medewerker binnen het bedrijf.

Wat is werkgerelateerde stress en hoe wordt ermee omgegaan?

Wanneer iemand een uitdagende of bedreigende situatie ervaart voor het welzijn van de persoon, ervaart de persoon stress. Het produceert fysiologische en psychologische veranderingen die zich voorbereiden op vechten of vluchten. Stress kan worden onderverdeeld in distress en eustress. De eerste heeft betrekking op de psychologische, fysiologische en gedragsafwijkingen van gezond functioneren. Dit laatste is een vorm van positieve stress en kan mensen motiveren om naar een bevredigend resultaat te werken.

Over het algemeen hebben mensen redelijk vergelijkbare manieren om op stress te reageren. Het algemene aanpassingssyndroom (‘general adaptation syndrome’) verwijst naar drie verschillende fasen die mensen doormaken als ze stress ervaren.

1. De eerste fase is de alarmreactie, die ontstaat wanneer men in een situatie komt die het welzijn uitdaagt of bedreigt. Deze fase induceert fysiologische stressreacties, zoals verhoogde transpiratie, verhoogde bloeddruk en hartslag en spierspanning. Het energieniveau daalt en mensen hebben in deze fase minder controle over de situatie.
2. De tweede fase, weerstand, vergroot de controle en activeert verschillende mechanismen die het individu meer energie geven. Het leidt verder tot verhoogde adrenalineniveaus en glucosesynthese, verscherpt de zintuigen en vermindert de activiteit van het immuunsysteem.
3. De derde fase, uitputting, treedt op wanneer mensen voor langere tijd in aanraking komen met stress.

Stress eist zijn tol van het menselijk lichaam. Het kan het immuunsysteem ernstig verzwakken en maakt mensen kwetsbaarder voor ziekten. Stress kan hoofdpijn, spierpijn, hartaandoeningen en hoge bloeddruk omvatten. Een ander gevolg van stress is een burn-out. Een burn-out is een proces waarbij iemand emotioneel uitgeput is. Emotionele uitputting is een combinatie van een gebrek aan energie, vermoeidheid en weinig medeleven. Cynisme is mensen als objecten behandelen en zich losmaken van collega's en de organisatie. Verminderde professionele prestaties duiden op een afname van het vertrouwen in de eigen capaciteiten en kunnen een indicator zijn voor een burn-out.

De factoren die stress veroorzaken, worden stressoren genoemd. Stressoren omvatten alle omgevingscondities die een fysieke of emotionele inspanning vragen van iemand. Er zijn tal van stressoren op de werkplek en in het leven in het algemeen. Hier zijn vier van de meest voorkomende werkgerelateerde stressoren:

• Organisatorische beperkingen
• Interpersoonlijke conflicten
• Overbelasting van het werk
• Lage taakcontrole

Een van de grootste stressoren zijn de organisatorische beperkingen. Dat kunnen bijvoorbeeld zijn: gebrek aan middelen, budget en informatie. Organisatorische beperkingen verwijzen naar situationele factoren. Deze beperkingen zijn buiten de directe invloed van een werknemer en bedreigen de fundamentele drang van een werknemer om zijn omgeving te beïnvloeden.

Interpersoonlijke conflicten worden meestal veroorzaakt door structurele bronnen zoals onduidelijke regels, gebrek aan middelen en tegenstrijdige doelen tussen medewerkers of afdelingen. Conflicten op de werkplek doen zich echter ook voor wanneer de acties van een persoon door anderen als bedreigend worden ervaren. Deze snelgroeiende vorm van interpersoonlijk conflict, psychologische intimidatie genoemd, omvat herhaaldelijk vijandig of ongewenst gedrag, opmerkingen, acties of gebaren die een negatief effect hebben op het welzijn van een persoon en dus van invloed zijn op de kwaliteit van het werk. Seksuele intimidatie is een specifieke vorm van intimidatie waarbij iemands werk of werkprestaties afhankelijk zijn van ongewenste seksuele relaties en de persoon grensoverschrijdend seksueel gedrag van anderen ervaart dat zo de werkprestaties verstoort. Het creëert meestal een intimiderende, vijandige of aanstootgevende werkomgeving. Een probleem hierbij is dat mannen vaak minder complexe opvattingen hebben over seksuele handelingen dan vrouwen, waardoor ze mogelijk sneller een grens oversteken. Daarnaast kunnen klachten over seksuele intimidatie leiden tot andere vormen van psychisch misbruik van het slachtoffer. Gedrag dat in het verleden is opgemerkt, dient als een goede maatstaf voor de toekomst. Het is daarom belangrijk om bij sollicitaties naar het verleden van de sollicitant te kijken, zodat psychische mishandeling zoveel mogelijk kan worden uitgesloten. 360-graden feedback kan ook een manier zijn om seksueel misbruik te signaleren en te verminderen. Dit betekent dat er vanuit meerdere perspectieven feedback wordt gegeven.

Werkoverbelasting treedt op wanneer werknemers hun persoonlijke tijd moeten besteden aan werk om hun werk gedaan te krijgen. Dit is een groeiend probleem, vooral in de VS en China. De reden waarom medewerkers zoveel uren maken is onder meer te verklaren door de gecombineerde invloed van technologie en globalisering. Mensen werken steeds vaker samen met collega's in andere tijdzones en hun voortdurende communicatiegewoonten maken het moeilijk om werk en privé gescheiden te houden. Een tweede verklaring kan het consumentengedrag van een werknemer zijn: hij wil meer goederen en diensten kopen en harder werken om die levensstijl te kunnen betalen. Een derde stelling, de ideale werknemersnorm, verwijst naar het feit dat sommige werknemers meer uren werken omdat ze van zichzelf en anderen verwachten dat ze meer uren zullen werken. Voor velen is zwoegen tot ver buiten de normale werkweek een ereteken, een symbool van hun bovenmenselijke capaciteit om beter te presteren dan anderen.

Lage taakcontrole verwijst naar stress die wordt veroorzaakt door een (te) lage controle over de taak. Dit kan verkeer zijn, problemen met het materiaal of met het werkschema. Ook de mate van verantwoordelijkheid speelt een belangrijke rol. Mensen met weinig controle en weinig verantwoordelijkheid zullen minder gestrest zijn dan mensen met weinig controle en veel verantwoordelijkheid.

Een workaholic is overdreven betrokken bij zijn werk, ervaart interne druk en heeft weinig plezier in zijn werk. Workaholics zijn dwangmatig en bezig met hun werk. Dit heeft vaak zelfs invloed op hun gezondheid, intieme relaties en familierelaties.

Hoe kan werkgerelateerde stress worden beheerd?

Stressoren kunnen worden aangepakt door bedrijven de stressor te laten verwijderen. Dit kan onder meer door het selecteren van de juiste mensen voor de juiste baan. Een andere belangrijke manier om stressoren te elimineren, is door een betere balans tussen werk en privé mogelijk te maken. Bedrijven kunnen op veel manieren bijdragen aan een goede balans tussen werk en privé. Zij kunnen flexibel werk aanbieden, waarbij medewerkers parttime kunnen werken en vrije dagen kunnen opnemen of zelfs een sabbatical (lange verlofperiode) kunnen nemen. Ze kunnen ook job sharing introduceren, wat inhoudt dat twee mensen hetzelfde werk doen, waardoor er meer tijd overblijft voor hun privéleven. Door telewerken, waarbij mensen vanuit huis werken, kunnen mensen hun eigen tijd indelen en geen tijd verliezen met reizen. Persoonlijk verlof verwijst naar persoonlijke redenen om langer vrij te nemen, zoals zwangerschapsverlof. Ook kan kinderopvangtoeslag de spanning tussen werk en privé verminderen. Toch blijkt dat werknemers zich vaak bezwaard voelen om van deze uitkeringen gebruik te maken. Het bedrijf moet hen daarom stimuleren om er zoveel mogelijk gebruik van te maken.

Het lijkt alsof het wegnemen van een stressor het meest ideaal is, maar soms is het beter om de medewerker tijdelijk of definitief uit de stressfactor te halen. Een permanente terugtrekking zou het beste zijn wanneer werknemers worden overgeplaatst naar banen die meer verenigbaar zijn met hun capaciteiten en waarden. Het tijdelijk onttrekken van werknemers aan stressoren is de meest voorkomende manier om met stress om te gaan. Dit kunnen bijvoorbeeld ontspanningsruimtes, vrije dagen en vakanties zijn.

Een derde manier om met stress om te gaan, is werknemers te helpen hun zelfbeeld te verbeteren, zodat werkuitdagingen niet als bedreigend worden ervaren. Ook kan het stellen van persoonlijke doelen, humor en zelfredzaamheid de stress verminderen die mensen in hun werkomgeving ervaren. Wanneer mensen met stress omgaan, is het belangrijk om de lichamelijke en psychische gevolgen onder controle te krijgen. Fysieke inspanning kan de psychologische gevolgen verminderen. Ook meditatie- en ontspanningsmomenten kunnen een grote bijdrage leveren.

Sociale steun van vrienden, collega's en familie kan ook een impact hebben op het verminderen van stress. Dit werkt het beste wanneer de persoon die stress ervaart om hulp vraagt ​​en het hem niet wordt opgelegd. Sociale steun verwijst naar de interacties van een persoon met anderen die emotionele en informatieve steun bieden in een stressvolle situatie. Het zoeken naar sociale steun wordt een tend and befriend reactie op stress genoemd. Het tegenovergestelde ervan is een vecht- of vluchtreactie. Sociale steun kan bijdragen dat men zich gewaardeerd voelt. Dit verhoogt de veerkracht, omdat het leidt tot meer zelfvertrouwen en zelfrespect. Daarnaast geeft het ons informatie over hoe we met stressfactoren moeten omgaan. Ten slotte kan het gevoel dat we niet alleen zijn stress onmiddellijk verminderen.

Gebaseerd op hoofdstuk 4 van Organizational Behavior: Emerging Knowledge. Global Reality van McShane & Von Glinow