Voorbeeld van een vragenlijst voor een gesprek met je partner over motivaties en de verwachtingen:

• Samenwerken: om wat te bereiken? Wat is ons gezamenlijke doel/het gedeelde belang?
• De belangstelling en motivatie voor het project: is het project echt helemaal beider prioriteit?
• Wat is de wederzijdse inzet? Welke medewerkers kunnen zich vrij maken om aan het project te werken? Wie brengt welke middelen in?
• Hoe lang werken we samen?
• Is het een samenwerking op basis van gelijkwaardigheid of is er een bepaalde hiërarchie?
• Wie valt er allemaal binnen de samenwerking en wie heeft er een stem?
• Welke lokale bijdragen zijn er te verwachten (bijvoorbeeld van overheid) en hoe kunnen er lokaal fondsen gemobiliseerd worden?
• Hoe gaan we samen geld voor het project proberen te werven? Hoeveel geld is nodig en hoe lang duurt het project?
• Wat zijn de verwachtingen van de schenkers en sponsors die het project ondersteunen?
• Wat zijn onze specifieke kennis en vaardigheden?
• Kunnen we belangrijke contacten aanbrengen of toegang bieden tot interessante netwerken?
• Welke toegang hebben we tot materialen, diensten of producten?

"De doelgroep" bestaat vaak niet. Al snel krijgen, naast jijzelf als initiatiefnemer, verschillende groepen mensen met je project te maken:

• primaire doelgroep die je via het project wilt 'helpen': bijvoorbeeld leerlingen, weeskinderen, patiënten, lokale ondernemers etc.
• doelgroepen om je project heen: iedereen die 'mee-profiteert' van verbeterde voorzieningen, toeleveranciers, aannemers die werkzaamheden verrichten etc.
• lokale contactpersoon of medewerkers van je lokale counterpart.
• lokale belanghebbenden: bijvoorbeeld ouderraad, vrouwenvereniging, dorpsraad.
• lokale en internationale vrijwilligers: als je de inzet van tijd, geld, kennis en middelen van anderen meeneemt in je project.
• andere belanghebbenden: bijvoorbeeld je donateurs, financierende partijen, stichtingsbestuur.

Tip bij het vaststellen van de primaire doelgroep van je project:

• realiseer je dat je niet iedereen kunt helpen en durf keuzes te maken.
• let daarbij op dat het soms juist goed is niet de meest voor de hand liggende (of meest media genieke of marketingtechnisch best bruikbare) primaire doelgroep te kiezen; doe eens onderzoek naar doelgroepen die op je bestemming bijna altijd buiten de "projecthulp" boot vallen...en waarom.

• een stichting is een rechtspersoon en geen natuurlijk persoon. Een stichting (rechtspersoon) kan schulden en bezittingen hebben, contracten afsluiten enzovoorts. Daarvoor is alleen de stichting aansprakelijk en niet diegenen die de stichting vertegenwoordigen, bijvoorbeeld het bestuur.
• wanneer je bijvoorbeeld geen stichting opricht, maar als natuurlijk persoon een project start dan ben je voor aangegane contracten en eventuele schulden hoofdelijk aansprakelijk.
• de oprichtingsakte, ook wel statuten, van je stichting is een document waarin je de grondregels en bepalingen verenigt.
• de statuten dien je (of de notaris) te deponeren bij het handelsregister van de Kamer van Koophandel, zodat iedereen deze kan inzien. De statuten zijn de officiële basisdocumenten van je stichting, neem er dus de tijd voor.
• statuten moeten in ieder geval het volgende bevatten:
  • de naam en de vestigingsplaats van de stichting
  • het doel van de stichting
  • hoe de algemene vergadering gehouden wordt
  • hoe de leden van het bestuur benoemd en ontslagen worden
  • waar het geld van de stichting naartoe gaat als de stichting wordt opgeheven

Naar de notaris

• Nadat je de statuten van je toekomstige stichting hebt opgesteld, laat je deze goedkeuren bij de notaris. Notarissen hebben zelf vaak ook een concept waarin de statuten gegoten moeten worden. Ook wanneer je je eigen statuten opstelt, zul je deze meestal van tevoren naar de notaris moeten sturen.
• De notaris is officiële getuige bij het tekenen van de statuten door het gehele bestuur.
• De notaris deponeert na ondertekening de statuten en de akte van oprichting bij de Kamer van Koophandel.
• Na een paar weken ontvang je een aantal kopieën van de statuten en een uittreksel van het Handelsregister van de Kamer van Koophandel van je stichting van de notaris. Je hebt ze bijvoorbeeld nodig bij het openen van een bankrekening voor je stichting. 
• Vraag of de notaris je stichting wil sponsoren door je niet of maar deels te factureren. In ruil daarvoor kun je bijvoorbeeld het logo van het notariskantoor op je toekomstige website of ander communicatiemiddel zetten. Sommige initiatiefnemers lukt het zelfs om geïnteresseerde kantoormedewerkers te betrekken bij de activiteiten van hun stichting.

Naar de Kamer van Koophandel

• Wanneer de notaris de statuten heeft goedgekeurd en het bestuur de statuten heeft ondertekend zal de notaris de statuten en een akte van oprichting deponeren bij de Kamer van Koophandel.
• De Kamer van Koophandel registreert alle ondernemingen en rechtspersonen in Nederland. Hierdoor zijn zij een belangrijke bron van informatie voor de overheid en andere ondernemers.
• Daarnaast is de Kamer van Koophandel een belangrijke schakel tussen overheid en ondernemers, bijvoorbeeld wanneer er iets verandert in de wet.
• Ook wanneer je meer informatie zoekt over bepaalde regels, of tips wil, dan kun je er terecht. 
• Het uittreksel en je Kamer van Koophandel nummer heb je nodig bij alles wat je op naam van de stichting aanvraagt, van een bankrekening tot een pasje van de groothandel.
• Je ontvangt jaarlijks een factuur van de Kamer van Koophandel ter dekking van hun kosten; de hoogte van de rekening is afhankelijk van de activiteiten van je stichting.

Naar de bank

• Om inkomsten te kunnen genereren en uitgaven te kunnen doen in naam van de stichting heb je een bankrekening nodig op naam van de stichting.
• De meeste banken hebben op internet informatie staan over hun pakket voor stichtingen en verenigingen.
• Let daarbij op wat je nodig hebt van de bank en wat dat allemaal gaat kosten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan: een lopende rekening, spaarrekening, stortingsmogelijkheden, sealbags, automatische afschrijving bij donateurs.
• Na ondertekening van een overeenkomst met de bank (let op de tekenbevoegdheid) wordt er voor je stichting een rekening geopend.

Projectidee

• je gaat alleen uit van je eigen denkbeelden & opvattingen over wat "nuttig" is.
• of omarmt juist ieder idee dat vanuit de projectdoelgroep zelf komt (omdat het een lokaal idee is).
  • maak je projectinitiatief tot een 'lokaal eigendom'
  • neem de tijd om via verschillende bronnen behoeften te onderzoeken, vragen te stellen en te kijken wat er al gedaan wordt/hoe het projectprobleem tot nu toe werd opgelost
  • dubbelcheck door je contactpersoon uitgesproken projectbehoeftes of prioriteiten: ook terplekke kunnen verschillende meningen bestaan over wat de kernbehoefte is, of spelen soms andere belangen mee
  • ga discussie niet uit de weg, maar doe het wel op een voor iedereen zo waardig mogelijke manier
  • werk samen waar mogelijk: welke andere iniatieven of organisaties zijn soortgelijk bezig; kan je leren van hen
  • investeer eerder -of ook-  in kennis, training en opleiding dan in -alleen- direct en snel (materieel) resultaat

Eigen inzet

• je gaat eerst doen en dan denken, of alleen maar denken en niet doen.
  • vergeet niet om na je eerste idee-afstemming, dat idee ook (opnieuw) te analyseren, te toetsen aan soortgelijke ideeën van anderen
  • werk daarna je idee uit in een (kort en uitgebreider) projectplan... en blijf wel flexibel "on the road" en durf je aan te passen aan nieuwe ontwikkelingen
  • laat je niet verleiden (door jezelf of door anderen) om snelle daden te gaan verrichten voortkomend uit tijdsdruk, verwachtingen of emotionele ervaringen en ambities; neem op tijd weer afstand
• je maakt jezelf (te) belangrijk, wil alles zelf doen en overal controle op houden.
  • in sommige fasen van je projectuitvoer kan het opportuun zijn om met eigen energie de vaart erin te houden of opnieuw in te krijgen
  • teveel zelf aan de slag gaan maakt je project vaak niet erg duurzaam en toekomstbestendig; valt jouw energie weg dan valt het project al snel in duigen
  • grote valkuil van deze vaak goedbedoelde eigen inbreng is dat het verlammend gaat werken op projectpartners, dat het "lokaal eigenaarschap" in gedrang komt of dat je centrale contactpersoon zich overruled of voortdurend gecontroleerd voelt
  • maak liever afspraken over fasen in de projectuitvoer, geef in de tussentijd ruimte, evalueer samen na afloop van een projectfase en maak op basis daarvan weer vervolgafspraken (zowel inhoudelijk als financieel)

Inzet van anderen tijdens de uitvoer fase

• je hoort (te) weinig, of alleen na voortdurend aandringen, of alleen met vage rapportages, over de voortgang ter plaatse.
  • leg persoonlijk contact, kies eerder de telefoon dan e-mail
  • probeer te achterhalen wat de reden is van weinig informatie of vertraging in informatieverstrekking
  • zijn jouw verwachtingen en die van je counterparts duidelijk, is helder hoe en waarom men moet rapporteren, rapporteer samen, maak een framework voor rapportage of investeer in kennis en training rondom het maken van bondige rapportages
  • is er in de aanpak van je project voldoende lokaal eigenaarschap: voelt men zich verantwoordelijk voor tijdige en heldere rapportage
  • zijn er veranderde omstandigheden of andere prioriteiten waardoor zaken achterblijven, wat zijn mogelijke oplossingen daarvoor
  • zorg ervoor dat je in ieder geval ook zelf op tijd aan je verplichtingen voldoet
  • blijft e.e.a. ondanks contactpogingen en doorvragen onduidelijk, overweeg dan gefaseerd verdere stappen; van een persoonlijk projectbezoek met 'live' contactmogelijkheden via het tijdelijk stopzetten van financiering tot aan volledig stilleggen van projectactiviteiten
• communicatie verloopt stroef of er zijn misverstanden...vooral door "die verschillen in cultuur".
  • verdiep je al voor de projectstart in interculturele dimensies en zorg voor voldoende zelfinzicht (communiceren is tweerichtingsverkeer; hoe staan jouw interculturele competenties er voor?)
  • hou rekening met culturele factoren rondom bijvoorbeeld een andere tijdsbeleving, planning en andere (machts)verhoudingen
  • maar pas ook op voor veralgemeniseringen/stereotypen in contact met counterparts en projectdoelgroepen; soms heeft iets niet zozeer met "cultuur" maar meer met "persoon" of "karakter" te maken
  • deel bijvoorbeeld Engelstalige notulen van vergaderingen die je 'thuis' houdt met je counterparts; geef zelf voorbeelden van hoe je graag wederzijds zou willen communiceren
  • wees je voortdurend bewust van je eigen houding, verwachtingen en aandeel: ben je wel realistisch genoeg?
• partnerorganisatie is van goede wil, maar kennis en kunde ontbreekt voor bijvoorbeeld eigen fundraising, opstellen van boekhoudingen of rapporten.
  • realiseer je dat de kwaliteit van de projecten uiteindelijk afhangt van hún inzet en deskundigheid, daarin investeren is vaak de sleutel tot uiteindelijk succes
  • ga het niet uit handen nemen, of goedbedoeld begrotingen bewerken of alsnog geld bijleggen: faciliteer je partner om eigen verantwoordelijkheid te (leren) dragen
  • kijk of er lokaal coaches te vinden zijn die kunnen assisteren zodat je lokale partners kennis en vaardigheden kunnen opdoen op het gebied van projectmanagement, communicatie, financieel beheer en fondsenwerving
  • check of er mogelijkheden zijn voor het geven en financieren van 'training on the spot' (meerdere ontwikkelingsorganisaties bieden die faciliteiten aan, afhankelijk van je regio en activiteiten; of werf vrijwilligers met thematische achtergrond en relevante werkervaring die een training kunnen geven)
• de kerndoelgroep van je project, maar ook de trainers zelf, verkeren in ruwe, agressieve omstandigheden en hebben dagelijks te maken met armoede, criminaliteit en drugs; dat komt ook naar boven in projectactiviteiten.
  • hou je bij je kernuitgangspunt dat de trainers zelf, als rolmodel, verantwoordelijkheid moeten leren te nemen; blijf positief, ga je niet ergeren aan te laat komen, schelden, gebrek aan discipline
  • bij een duidellijke maar wel constructieve benadering, bijvoorbeeld door de trainers vaak een spiegel voor te houden, komt er -vrijwel altijd- een omslagpunt waarna de sfeer verbetert en men elkaar gaat corrigeren
  • blijf soepel, realiseer je dat (de voorbereiding op) een activiteit niet altijd op de manier die je zelf het meest aanspreekt hoeft te gaan om toch effectvol te kunnen zijn
• een van de lokale medewerkers, of iemand uit je primaire projectdoelgroep, belandt in de gevangenis en de omgeving verwacht dat jij hem wel even vrijkoopt.
  • inventariseer bij meerdere bronnen de omstandigheden en achtergronden
  • maak vervolgens je eigen afweging: weegt je principe "crimineel gedrag niet belonen of vergeven" sterker, zijn er gezamenlijke manieren om bij te dragen aan het vrij krijgen, of zijn de omstandigheden zodanig (discutabel) dat je aan jezelf kan verantwoorden te betalen
  • wat je oordeel ook is, uit het niet te sterk en blijf liever wat op de vlakte; je hoeft niet de westerse moraalridder uit te hangen
• er zijn vermoedens van fraude of misbruik door een van de centrale contactpersonen.
  • dubbelcheck hetgeen wordt gerapporteerd met je primaire projectdoelgroep (zij die de hulp hebben moeten ontvangen) of andere belanghebbenden
  • maak een afweging van de hoeveelheid geld die je terug moet zien te krijgen versus de tijd en energie die dat gaat kosten; een zware of soms onmogelijke juridische strijd voor een relatief beperkt bedrag met alle mogelijke zij-effecten is het (vaak) niet waard
  • wees transparant naar je (donateurs) achterban als zaken mis zijn gelopen en vertel welke maatregelen je hebt genomen om iets soortgelijks in de toekomst hopelijk te voorkomen
  • durf een samenwerking te beëindigen of project stop te zetten als je belangrijkse contactpersonen minder betrouwbaar bleken

Onderwijs

• de leerling die je sponsort reageert niet (meer) op vragen omtrent vorderingen.
• de leerling die je sponsort benut zijn of haar kansen niet of niet optimaal, zakt herhaaldelijk of gaat niet over naar de volgende klas.

Achterban

• je (donateurs) achterban is het niet eens met de keuzes die gemaakt worden.
• het gevoel van een kritisch meekijkende achterban geeft teveel druk.
  • wees in iedere projectfase, bij ieder contact en bij iedere update realistisch over verwachtingen en beoogde resultaten: creëer een setting waarin ook ruimte is voor fouten of zaken die anders verlopen dan verwacht. Geef inzicht en betrek je donateurs ook zelf bij de inhoud van het project; daarmee creëer je al snel meer draagvlak.

Media aandacht voor je project of stichting

• donateurs zijn vooral bereid te doneren of in actie te komen wanneer je in tekst of beeld inzoomt op de 'zielige' verhalen binnen je projectactiviteiten.
  • framing is het gebruiken van specifieke taal om de juiste emoties en wereldbeelden aan te wakkeren, waardoor die boodschap aan overtuigingskracht wint
  • er werd en wordt veel gedicussieerd over framing binnen ontwikkelingshulp en dan vooral over het loslaten van het stereotiepe -maar vaak wel scorende- publiciteitsbeeld van 'armoede, narigheid, zieke en zielige kinderen, noodsituaties'
• wat je wel kan doen:
  • toon respect en neem zowel de primaire projectdoelgroep als de toehoorder van je boodschap serieus
  • leg de nadruk van je boodschap op de veerkracht van die doelgroep, niet op het lijden. Laat ook creativiteit en optimisme, kansen zien.
  • laat ook zien wat al bereikt is, niet alleen wat er allemaal nog gedaan moet worden
  • vermijd generalisaties (niet 'heel Afrika' is arm en zonder kansen en niet iedereen heeft hulp nodig); toon diversiteit in verhalen, beelden en onderwerpen en betrek in een discussie of debat altijd verschillende perspectieven
  • laat de doelgroep zoveel mogelijk zelf aan het woord en benadruk zaken als verbondenheid en solidariteit
  • maak zowel de doelgroep als de toehoorder mede-eigenaar te maken van je projectuitdagingen, biedt toehoorders bijvoorbeeld handelingsperspectieven die verder gaan dan doneren
  • zoom in waar het kan, wees specifiek in de uitleg van het project en het probleem
  • gebruik ook eens humor in je boodschap in plaats van drama

Financiering

• de verstrekte leningen (microfinancieringsprojecten of bv. leningen voor scholing) worden niet of niet volledig terugbetaald.
  • kies, als je dat risico zelf wilt vermijden, bij activiteiten rondom microfinanciering zoveel mogelijk voor ervaren en lokaal goed ingebedde projectorganisaties
• de verwachtingen omtrent (de snelheid en hoogte van) financiële bijdragen zijn te groot.
  • wees vanaf de ontwikkeling van het projectidee helder en duidelijk in wat wel en niet binnen het bereik van je initiatief of stichting ligt; schep geen verkeerde verwachtingen
  • geef voortdurend inzicht in welke activiteiten met welke inspanningen en tijdsinvesteringen er worden uitgevoerd om fondsen te werven en geld op te halen; het gaat niet vanzelf
  • maak duidelijk wat (soms lange) looptijden van subsidie aanvragen zijn, welke criteria gelden bij beoordeling van aanvragen en hoeveel concurrerende aanvragers er zijn

Hoe vind je op de projectlocatie een betrouwbare contactpersoon of organisatie?

De sympathieke reisbegeleider, de schooldirecteur die goed Engels spreekt, die ondernemende jongvolwassene met ambitieuze plannen of de village chief... bij het opstarten en runnen van een project of social business in een ontwikkelingsland is een betrouwbare lokale counterpart essentieel. Of dat nu één individu is of een reeds ervaren lokale organisatie; het inbouwen van voldoende tijd en onderzoek in het voortraject om informatie in te winnen over mogelijke samenwerkingspartners is essentieel.

Een partner kiezen is niet eenvoudig.

• kies een partner die over de middelen (menskracht, materiaal en tijd) beschikt om het project te leiden.
• Vaak start het project met één contactpersoon. Persoonlijk contact is de beste basis voor een goede samenwerking. Op termijn is het raadzaam dat deze samenwerking doorgroeit naar een samenwerking met een groep van mensen of een organisatie.
• Samenwerken met één persoon maakt een project kwetsbaar en is een risico voor het voortbestaan van het project. De persoon kan wegvallen of andere bedoelingen hebben. Of misschien heeft die persoon niet de gepaste capaciteiten om het project te leiden en te beheren.
• Samenwerken met een organisatie - en dus met meerdere mensen - zorgt voor een grotere draagkracht. Beslissingen worden genomen en gedragen door meerdere mensen, die beslissingen toetsen bij elkaar.

Let op zaken als:

• heeft je lokale counterpart voldoende autoriteit op de projectlocatie en in de gemeenschap.
• lijkt je contactpersoon voldoende capabel om een project te "managen" (anders dan talenkennis, ambitie of toegewezen autoriteit gaat het vooral ook om organisatietalent, overwicht, zelfstandigheid, voldoende tijd, vermogen om mensen te activeren, binden en samen te laten werken).
• is hij of zij onderdeel van een groter verband (bijvoorbeeld schoolbestuur, dorpsraad, vrouwenorganisatie, oudervereniging) die je kan betrekken en die taken kan overnemen wanneer je contactpersoon om wat voor reden dan ook wegvalt.
• wat is er eventueel al bekend bij andere projecten/organisaties/omliggende communities over de mensen c.q. partners waarmee je wilt gaan samenwerken: zoek referenties.

En neem ook mee in je afwegingen:

• het "ownership" van je project, ofwel ervoor zorgen dat het project gedragen wordt door de mensen voor wie het is bedoeld, is vaak een kritische factor voor succes of falen van je project: betrek niet alleen je contactpersonen of counterparts in een vroeg stadium bij het ontwikkelen van je projectplannen, maar overleg ook in verschillende projectfasen met je projectdoelgroep zelf.
• daarnaast is in fondsen- of subsidietrajecten het hebben van een officiële (geregistreerde) organisatie als partner vaak een voorwaarde.
• start met een analyse van de huidige situatie. Denk na over de problemen die het project moet oplossen. Wie speelt een rol? Voor welke mensen en groepen heeft het project gevolgen? En welke consequenties zijn dit? Welke lokale organisatie zal het project trekken?
• formuleer samen met je lokale contactpersoon of partnerorganisatie duidelijk de doelstellingen die je wilt nastreven. Wat moet bij het einde van het project bereikt zijn? Welke activiteiten zijn er nodig om deze doelstelling te behalen? Wat zal dit kosten en hoe ga je het succes meten?
• maak ook een tijdslijn op om de fases van het project duidelijk te maken.
• zijn er reeds lopende activiteiten van bijvoorbeeld de lokale ontwikkelingsorganisatie, van de vakbond, van de actieve vrouwenorganisatie etc. Wat wordt al gedaan, en kan je daar eventueel een bijdrage aan leveren/bij aanhaken zonder zelf iets nieuws op te starten?
• zijn je projectactiviteiten of bedoelde eindresultaten concreet en afgebakend genoeg? Hoe sneller e.e.a. tastbaar is afgerond hoe kleiner vaak de (structurele) afhankelijkheid van je contactpersoon.
• hoe transparant worden beslissingen bij je lokale counterpart genomen, wie neemt uiteindelijk die beslissingen en hoeveel zicht heb je op de onderlinge machtsverhoudingen?
• zijn er lokale of regionale overheidsinstanties die je wellicht op weg kunnen helpen bij het vinden van counterparts? Zet je (eventuele) vooroordelen aan de kant; ook bij lokale overheden in ontwikkelingslanden werken ambitieuze en ervaren medewerkers die graag meedenken bij de uitvoer van goede projecten, of je beter inzicht kunnen geven in regelgeving, voorschriften, financieringsbronnen of vergelijkbare projecten.

• heb je een einddatum bepaald voor de eerste projectfase, start dan ruim om tijd en met voldoende aandacht de verkenning van langere termijn plannen rondom je projectinitiatief.
• vrijwel ieder particulier initiatief start met concrete hulp (materialen, goederen, directe investeringen) om na een eerste 'hulp' fase te gaan investeren in mensen, opbouw van een organisatie of zelfs verder te groeien met participatie in lobby netwerken, belangenbehartiging of betere wetgeving.
• bouw gedurende de verschillende projectfases momenten in waarop je om je heen kijkt: zijn er soortgelijke initiatieven of (al dan niet betere) organisaties in je omgeving ontstaan waarmee je (effectiever) kan samenwerken, kan je kennis delen met startende initiatiefnemers, wordt het tijd om ook eens nader contact te onderhouden met lokale of regionale overheden, etc. Niet dat je opeens alles samen moet gaan doen, maar het wederzijds informeren, delen van geleerde lessen en op de hoogte houden van effecten kan ook wederzijds waardevol zijn.
• kijk ook naar mogelijke positieve of negatieve zij-effecten van je project op de primaire doelgroep of andere betrokkenen:
  • welke neveneffecten zie je
  • wat is de impact op de sociale omgeving van je project
  • hoe staat het met de doelgroepafhankelijkheid van je project
  • treedt er -onbedoeld- eventueel juist meer sociale ongelijkheid op door je project en hoe kan je dat tegengaan
• op welke manier kan je het project minder afhankelijk van jezelf maken, welke impulsen kan je geven voor meer lokaal eigenaarschap of extra werkgelegenheid, welke mogelijkheden voor training en opleiding (capaciteitsopbouw) kan je aan wie gaan geven.
• op welke manier kan je met bestaande of nieuwe projectactiviteiten extra inkomsten gaan generen, zodat de afhankelijkheid van subsidies kleiner wordt of donaties en fondsen anders kunnen worden ingezet dan voor de directe exploitatie?
• welke aanpassingen moet je met nieuwe of uitgebouwde activiteiten gaan maken in fondsenwerving, in je oorspronkelijke projectplan, in je projectcommunicatie en verslaglegging naar je achterban.

In de wereld van ontwikkelingshulp schiet men soms wat door in controledrift (ofwel 'effectiviteitsdenken'). Ontwikkeling(shulp) wordt dan als een planbaar en controleerbaar proces gezien, gericht op concrete uitkomsten die zich vertalen naar meetbare resultaten waarover je in strakke formats kan rapporteren. Maatschappelijke organisaties en particuliere initiatieven gaan in samenwerkingen vaak juist uit van wederzijds vertrouwen, solidariteit, autonomie, eigenaarschap, zelfbeschikking en onafhankelijkheid.

Toch is het zinvol dat ook het werk van particuliere initiatiefnemers controleerbaar is, al is het alleen maar om vast te stellen hoe effectief dat werk is.

Intensieve controles of lokaal eigenaarschap?

• donorsdilemma: enerzijds leg je vertrouwen en eigendom bij het project en je lokale counterparts; anderzijds heb je verantwoording af te leggen aan je achterban en mede-financierders en hou je het liefst alles 100% in de gaten.
• sommige initiatiefnemers blijven op afstand, maar stellen wel een lokaal, objectief, vertrouwenspersoon in (bijvoorbeeld een bekende of landgenoot) die de boel in de gaten houdt
  • pas daarbij wel op voor schijnzekerheid; 'in de gaten houden' is niet hetzelfde als een project (mede) runnen.
  • het aanstellen van een alles controlerend en overal toestemming voor gevend figuur bevordert niet de zelfredzaamheid en het gevoel van eigen verantwoordelijkheid van de lokaal betrokken medewerkers.
  • je hebt een backup optie nodig voor wanneer je vertrouwenspersoon niet meer beschikbaar is.
• intensieve controles op bonnetjes-niveau zijn vaak helemaal niet haalbaar of uitvoerbaar, bieden eveneens een schijnzekerheid of worden al snel uitgelegd als een 'motie van wantrouwen'.
• het maken van heldere, zakelijke, afspraken omtrent verantwoording van bestedingen en een relevante, beknopte, rapportage is anderzijds logisch en essentieel voor de voortgang van een project.
• het regelmatig aanleveren van allerlei bewijsstukken en documenten is niet altijd even uitvoerbaar, maar vaak zijn andere oplossingen wél mogelijk met min of meer hetzelfde effect.
• bij het overmaken van geld naar de projectleiding of lokale counterpart, kan het effectief zijn om ook andere belanghebbenden (bijvoorbeeld de dorpsraad of het schoolbestuur) daarvan op de hoogte te stellen.
• het onderling bespreken van voortgangsverslagen en steeksproefsgewijze dubbelchecks (via telefoon, e-mail of live bezoek) daarvan bij de primaire doelgroep of andere belanghebbenden kunnen ook een goed instrument zijn om tijdig fraude of misbruik te signaleren.

Schrijf het verslag samen met je lokale contactpersoon of partnerorganisatie

• Bij een bezoek of via e-mail kan je samen allerlei informatie vergaren om in het verslag te schrijven.
• Een verslag wordt niet gedragen door beide partijen als het enkel is geschreven door mensen 'hier'.
• Schrijf het verslag (ook) in de taal van je partner en/of in een gemeenschappelijke taal.
• Je projectpartner is mede-eigenaar van en betrokkene bij de verslaglegging.

Zorg voor een rode draad in het verslag

• Een samenhangend verslag is belangrijk, op die manier kan de lezer het verhaal goed volgen.
• Een belangrijk uitgangspunt voor het verslag is het werkplan van het voorgaande jaar.
• In het verslag wordt nu duidelijk gemaakt, wat daarvan inderdaad gelukt is en wat niet. Bepaalde keuzes kunnen worden uitgelegd.

Weet wie de lezers zijn van het verslag

• Maak het verslag niet te technisch. De lezer is vaak een extern persoon, zoals een subsidiërende overheid, een fonds, een schenker, enz. Zij hebben een informatieachterstand waardoor zaken, die voor jou vanzelfsprekend zijn, niet altijd duidelijk zullen zijn.

Maak de toegevoegde waarde van de eigen organisatie duidelijk

• Wat heb je toegevoegd aan de maatschappij in het ontwikkelingsland?
• Deze toegevoegde waarde komt voort uit de doelstellingen en missie van de organisatie en de wijze waarop deze gerealiseerd worden.
• Benoem de capaciteit van je eigen organisatie: aantal bestuursleden, aantal actieve vrijwilligers, aantal donateurs: laat -als het reeël is- zien dat je een duurzaam initiatief bent waar allerlei mensen bij betrokken zijn.

Werk met concrete voorbeelden van behaalde resultaten

• Voor lezers geldt vaak dat een resultaat pas echt resultaat is, wanneer dat ook daadwerkelijk tastbaar is. Tastbare informatie, maakt informatie relevant.
• Interview een persoon van de doelgroep, de partner, een landgenoot die er geweest is. Plaats foto's van het resultaat in het verslag of verwijs door naar filmpjes op internet.
• Ook van processen (bijvoorbeeld de capaciteit van leerkrachten versterken in Malawi) kan je getuigenissen verwerken, filmpjes maken, foto's nemen etc.
• Werk van klein naar groot: van de vele kleine stapjes die behaald zijn naar de grotere projecteffecten en uiteindelijke impact op de projectdoelgroep.

Meet de resultaten die relevant zijn, niet alleen de resultaten die gemakkelijk meetbaar zijn

• Om een verslag interessant te krijgen en te houden, moet het verslag 'ertoe doen'.
• Het is dus verstandig om resultaten te meten op vlakken die ook in je doelstelling naar voren komen.
• Illustreer regelmatig kwantitatieve cijfers met kwalitatieve (inhoudelijke) achtergronden: daarmee komen cijfers "tot leven".
• Licht de resultaten goed uit; daar gaat het uiteindelijk om!

Een mening is belangrijk, neem niet alleen feitelijke informatie op, maar ook evaluerende informatie

• Het is nuttig een visie te laten blijken in het verslag dat je schrijft.
• Citeer mensen van de doelgroep of van de partner zelf. Zet hun mening over het project in de schijnwerpers.
• Interview mensen van je partnerorganisatie en/of van de directe projectdoelgroep(en): wat hebben zij gemerkt van je projectactiviteiten?

Wees open in leer- en verbeterpunten

• Niet alles loopt altijd zoals je dit wilt, wees daar eerlijk in. Door hierin open te zijn, kan je ook je groei zichtbaar maken. Ook donateurs weten dat men leert uit fouten.
• Verbeterpunten die vorig jaar benoemd zijn, kunnen nu worden gerapporteerd als gerealiseerd resultaat.
• Benoem ook zaken die nog open staan, waar extra capaciteit of specifieke kennis voor nodig is om te realiseren - wellicht meldt iemand uit je achterban zich spontaan.
• Benoem wensen, later te realiseren zaken, fondsbehoeftes: laat zien waar je naar toewerkt en waar extra middelen voor nodig zijn.

Geef een toelichting op de financiën: help de lezer bij het interpreteren van de cijfers

• Durf je cijfers te tonen zet samenvattingen op internet, in de nieuwsbrief, in het jaarverslag.
• Cijfermatige gegevens zijn pas relevant als ze voorzien zijn van een leeswijzer.
• Deel je kosten op in verschillende posten, zodat het voor de lezer duidelijk wordt naar waar het geld gaat.

Besteed aandacht aan stijl

• Voorkom een wij/zij verhaal - zowel richting je partnerorganisatie(s) als richting je donateurs en andere belanghebbenden en betrokkenen.
• Vermijd verkleinwoorden - dat kan al snel denigrerend overkomen ("school" ipv "schooltje",  "winkel" ipv "winkeltje" e.d.).
• Overdrijf niet - zijn mensen "arm", of zijn ze "straatarm"?
• Werk regelmatig met beeld, en/of videomateriaal bij digitale verslaglegging, als illustratie bij tekst.

Besteed aandacht aan presentatie

• Het uiterlijk van het verslag is een visitekaartje voor je organisatie. Zorg daarom dat het er goed uitziet, met een goede omslag.
• Zorg er ook voor dat het verslag ook aan de buitenkant herkenbaar is als een verslag van je organisatie.

Begin op tijd!

• Hoe actueler het verslag, hoe groter de zeggingskracht.
• Maak in het midden van het jaar al een planning van hoe je het wil aanpakken en wie gaat meewerken. Bepaal dan al de rode draad of de centrale boodschap van het verslag.

Voorbeeld indeling jaarverslag

• Voorblad: logo, naam organisatie, jaartal.
• Inhoudsopgave: titels hoofdstukken en paginanummers.
• Voorwoord: waarom een verslag, waarover gaat het verslag.
• Activiteiten: wat waren de werkafspraken in het voorgaande jaar en welke activiteiten heeft de organisatie uitgevoerd.
• Publiciteit: hoe heeft de organisatie zich naar buiten toe kenbaar gemaakt.
• Externe contacten: met welke organisaties en instellingen is er contact geweest en waarvoor (gemeente, deelgemeente, collega-organisaties).
• Interne organisatie: huisvesting, bestuur, vrijwilligers, beroepskrachten, enz.
• Financiën: financieel jaaroverzicht.
• Conclusies en aanbevelingen: wat zijn de conclusies over de activiteiten van het afgelopen jaar en wat zijn de actiepunten voor het volgende jaar.

• Bij fondsenwerving gaat het er vooral om de andere partij goed te kennen.
• Partners besteden hun beschikbare budget vanuit een bepaalde motivatie of een bepaald belang.
• Wanneer je fondsen werft, is het de kunst door de bril van de partner naar je eigen organisatie te kijken: wat heeft een partner als doelstelling of als motief om te geven en wat kan mijn organisatie daarin betekenen?
• Fondsen en sponsors dragen met name bij aan projecten in plaats van aan organisaties. Laat iedereen ervaren wat het doel is waarvoor je werkt. Je creëert daarmee bewustwording en interesse.
• Heb je een ANBI status, dan kunnen donateurs hun donaties aftrekken van de inkomstenbelasting.

Welke soorten (particuliere) fondsenwerving zijn er?

• het organiseren van aansprekende evenementen.
• het opzetten en onderhouden van een donateursbestand.
• het houden van collectes.
• crowdfunding via social media.
• de persoonlijke benadering.
• het verwerven van legaten.

Donaties

• Een donatie is een gift van een particulier waar geen directe tegenprestatie tegenover staat.
• Particulieren doneren vanuit verschillende motieven:
  • emotie, identificatie met het probleem: ik geef vanuit woede, liefde, verdriet, angst, schuldgevoel, teleurstelling, vreugde.
  • aanzien en ego: ik geef en zie mij eens geven.
  • communitybelang en sociale druk: ik geef omdat iedereen geeft.
  • moraal: ik geef omdat mijn religie, levensovertuiging of afkomst mij dat leerde.
  • eigenbelang: ik geef omdat ik er iets voor terugkrijg.
• Er zijn, grof gezien, vier groepen donateurs.
  • de groep die altruïstisch doneert en niet zozeer hoeft te weten wat er met een donatie wordt gedaan.
  • de groep die altruïstisch doneert en die tegelijkertijd het wel belangrijk vindt om te weten waaraan het geld wordt besteed.
  • de groep die doneert omdat dat in de toekomst voordeel voor henzelf kan opleveren.
  • de groep die ook denkt aan eigenbelang, maar vooral kiest voor organisaties die transparant en professioneel zijn. Ze willen geïnformeerd worden over wat er met het geld gebeurt, al begrijpen ze dat een deel nodig is voor de organisatie.
• Onderzoek dus wat de belangrijkste motieven van jouw gevers zijn en pas daar je acties, uitingen, toonzetting, boodschap en middelen op aan.
• Donateurs werven kan op allerlei manieren; bijvoorbeeld via social media, direct mail, telemarketing, collectes etc. Voor kleine organisaties is het effectief om persoonlijke gesprekken te houden. Je kunt meer uitleggen, intonatie inzetten, emotie tonen, alle zintuigen aanspreken. Je kunt alle vragen beantwoorden en direct mogelijke belemmeringen of redenen om niet te geven wegnemen. Je kunt de gift direct regelen en bijvoorbeeld helpen de machtiging in te vullen.
• Bij acquisitie van nieuwe donateurs is het raadzaam het eerste vraagbedrag niet te hoog te maken, bijvoorbeeld tussen de 10 en 20 euro.
• Om donateurs te behouden, moet je investeren in de relatie. Ga zo persoonlijk mogelijk met donateurs om. Informeer hen bijvoorbeeld regelmatig over activiteiten. 
• Een effectieve wijze is je ‘trouwe’ donateurs te vragen kennissen en vrienden donateur te maken.
• Donateurs houden niet van overkill; toets goed hoe vaak je donateurs kunt benaderen en op welke toon. Betrek je donateurs inhoudelijk, zodat ze 'vanzelf' financieel gaan steunen.
• Zoek regelmatig nieuwe 'kringen' donateurs en zorg dat je database onderscheid kan maken tussen verschillende categorieën donateurs. Dan hoef je niet iedere keer een beroep te doen op dezelfde groep.

Crowdfunding

• Crowdfunding is een vorm van fondsenwerving, waarbij je mensen via social media mobiliseert, hen in actie laat komen en hen oproept giften te doen.
• kies een concreet en aansprekend geefobject (een concreet project of concrete activiteit) met een concreet financieel en tastbaar resultaat.
• denk er over na wat je vraagt: een donatie, lidmaatschap, investering of lening.
• schrijf een eerlijk en bescheiden verhaal of maak filmpje dat kan inspireren en mobiliseren.
• zet eventueel goodies in: kleine compensaties en bedankjes voor de fondsverstrekker.
• zoek deelnemers op via Facebook, Instagram, LinkedIn, je eigen e-mailbestanden en de bestanden van je vrijwilligers.
• houd gevers op de hoogte van je project en de voortgang en doe dat ook zonder dat je ze opnieuw om geld vraagt.
• lees ook de 10 uitgevonden wielen over crowdfunding.

Grote giften

• Grote giften kunnen gelden zijn, maar bijvoorbeeld ook kunstcollecties.
• Laat zien dat je als instelling in staat bent zorgvuldig met een grote schenking om te gaan.
• Een echte grote giftencampagne vraagt dat je zorgvuldig mensen benadert die veel geld kunnen besteden, bij voorkeur via anderen die hen kennen.
• De kosten van de acquisitie van grote giften ligt rond de 8 tot 12 procent van de inkomsten. Dat is weinig in vergelijking met diverse andere methoden, zoals direct marketing.
• Geef donateurs bij grote giften de mogelijkheid dat hun naam wordt genoemd (en geef het bedrag een symbool: diamant, goud, zilver, brons) en laat zien wat de fiscale voordelen van het doen van een gift zijn.
• Denk na aan wie je geld vraagt: mensen geven aan mensen. Bij grote giften moet juist het persoonlijke verhaal overtuigen.

Nalatenschappen

• Erflaters besluiten dat een deel van hun erfenis na hun overlijden naar een goed doel gaat. Uitgangspunt is dat iemand het goede doel wil laten delen in zijn of haar nalatenschap.
• Hoe de gehele of gedeeltelijke erfenis wordt verdeeld, kan worden vastgelegd in een uiterste wilsbeschikking.
• In het testament kunnen onder meer erfgenamen worden aangewezen (dit is een erfstelling) en legaten worden gemaakt.
• Nalatenschappen zijn bij uitstek iets voor kleinere lokale organisaties. Daar ken je vaak de bezoekers en donateurs, met wie de band sterk kan zijn. 
• Maak duidelijk dat nalatenschappen ook welkom zijn. Wees niet te beducht om deze geefmogelijkheid in al je uitingen te zetten!

Evenementen

• Een evenement biedt de mogelijkheid om donateurs of eenmalige giften te werven. De naamsbekendheid van je organisatie kan erdoor worden vergroot en het imago kan worden verbeterd.
• Een aansprekend evenement genereert publiciteit die de betrokkenheid van gevers bij je doelen kan vergroten.
• Het kan het onderwerp van jouw organisatie op de agenda zetten van beleidsmakers en beslissers over geld.
• Met een evenement kun je geld ophalen via het heffen van entreegelden, ludieke acties, een veiling, winst op consumpties of het werven van sponsors voor het event.
• De beheersing van een groot evenement is tegelijkertijd geen gemakkelijke klus is. Een niet-geslaagd evenement is slecht voor je imago. Als de opkomst slecht is kun je met een financiële strop blijven zitten. Het organiseren van evenementen vergt veel tijd en geld. 
• Je kunt er ook voor kiezen om derden, zoals scholen, verenigingen of Rotary’s, te vragen een fondsenwervende activiteit te organiseren: dat bespaart veel tijd!

Mailings versturen

• Met mailings vertel je de donateurs bij voorkeur een boeiend, persoonlijk verhaal met warmte en menselijke emotie.
• Toets brieven en acties eerst, voordat je breed aan de slag gaat.
• Met interviews, panels of (online-)enquêtes leer je van je doelgroepen hoe ze reageren als je gaat werven.

Campagne voeren

• Op basis van de inkomstenstrategie en je plan kun je bij een speciaal groot project ervoor kiezen een campagne te houden.
• Dat betekent een plan dat zich over langere tijd uitstrekt waarbij datgene waarvoor je geld werft centraal staat door zichtbare publieksacties op social media, kranten, tijdschriften en op de radio en (lokale) tv.
• Vaak wordt een publiekscampagne ingezet als een deel van het geld al binnen is van bijvoorbeeld overheden en fondsen. De campagne roept er dan toe op de laatste gelden bij te dragen.

Subsidies aanvragen

Organisaties en overheden die subsidies verstrekken hanteren verschillende criteria voor subsidieverlening. Overlappende kenmerken:

• Subsidie wordt niet verleend aan privépersonen, maar aan in Nederland geregistreerde rechtspersonen (zoals een stichting of vereniging).
• Bij het project in een ontwikkelingsland moet het particuliere initiatief een actieve relatie hebben met een lokale uitvoerende organisatie.
• De aanvrager moet beschikken over een projectplan en een begroting. Sommige organisaties leveren een ‘format’ aan dat de vorm bepaald van het projectplan terwijl bij andere organisaties je vrij bent om een eigen projectplan in te dienen.
• De meeste subsidieverstrekkers financieren een deel van de kosten, en verwachten dat je zelf in staat bent om bij andere donateurs de rest van de financiering te krijgen. Sommige subsidieverleners ondersteunen bij fondsenwerving.
• Over het algemeen worden projecten die al gestart zijn niet gesubsidieerd. Het is dus belangrijk om subsidie aan te vragen voordat de eerste activiteiten plaatsvinden.
• Veel organisaties die subsidie verlenen hanteren een lijst van landen waar zij projecten subsidiëren. Het is dus belangrijk om voor de aanvraag te achterhalen voor welke projecten en landen er subsidie verleend kan worden.

Als particulier initiatiefnemer maak je geregeld geld over naar je projectland om kosten van activiteiten daar te kunnen betalen. Er zijn verschillende manieren om dit zo veilig en goedkoop mogelijk te laten verlopen.

Eenmalige overboeking

• De geijkte weg voor het eenmalig overboeken van een geldbedrag is gebruikmaken van bedrijven als Western Union en MoneyGram die zowel direct als via agentschappen werken.
• De transactiekosten zijn per land en geldbedrag verschillend.

Kleine bedragen overmaken

• De goedkoopste optie is om je contact in het projectland een Nederlands bankpasje te geven; daarmee kunnen ze ter plekke geld opnemen.
• Dat kost per transactie wel wat (enkele euro’s).
• Je kan er eventueel voor zorgen dat je/men op die rekening niet rood mag staan, of dat er alleen geld op staat voor van tevoren afgesproken activiteiten en bedragen.
• Je maakt je projectpartner wel volledig afhankelijk van je stichting en geeft hiermee geen verantwoordelijkheid voor een eigen financiële administratie.
• In steeds meer landen is het mogelijk om mobiel geld over te maken.

Structureel bedragen overmaken

• Voor grote bedragen en voor samenwerkingsverbanden met projectpartners met eigen rekeningen en financiële verantwoordelijkheid  kan je een bankrekening openen in het projectland.
• De kosten voor het project worden vanuit deze rekening in lokale valuta betaald naar de andere projectpartners of aannemers.
• De lokale bankrekening wordt dan regelmatig gevuld vanuit de bankrekening van je stichting, bijvoorbeeld via overboekingen met internetbankieren.

Wisselkoers en valuta van begroting

• De euro is, ondanks de voortgaande eurocrisis, een stabiele munteenheid. Veel stabieler in elk geval dan veel munteenheden van ontwikkelingslanden.
• Voor veel ontwikkelingslanden is het verstandig om de projectbegrotingen in euro’s op te stellen.
• Door projectgelden niet in een keer over te maken, maar in porties met een zekere regelmaat, behoudt het gereserveerde geld zijn waarde.
• Let bij het overboeken op de wisselkoersen van het moment.

Transactiekosten en andere kosten

• Het kost altijd geld om geld door banken te laten overboeken (transactiekosten).
• Houdt met de keuze voor een bank altijd rekening met de hoogte van deze kosten omdat dit per bank kan verschillen.
• Daarnaast zijn er ook lopende kosten verbonden aan een bankrekening en deze kunnen per bank verschillen.

• Een financiële sponsoring is een lange termijn-verbintenis waarbij een persoon een kind in een ontwikkelingsland de mogelijkheid schenkt om bijvoorbeeld naar school te gaan en een diploma te behalen. Via een periodieke bijdrage betaalt deze persoon voor 'zijn of haar' kindje.
• 'Sponsoring' is een betere term dan 'financiële adoptie', om verwarring met 'adoptie' te vermijden. In tegenstelling tot echte adoptieouders, verwerven financiële steunouders natuurlijk geen rechten over of geen juridische band met 'hun' kind door het te sponsoren.
• Door de tastbare band met een sponsorkind is financiële sponsoring een aantrekkelijk model om donateurs mee aan te spreken. Het toont mensen heel concreet wat ze met hun geld steunen. Maar het model houdt ook een aantal valkuilen in. Grote organisaties die veel ervaring hebben met dit systeem, hebben deze vorm van geïndividualiseerde hulpverlening om tal van redenen geleidelijk afgebouwd en omgevormd.

Vragen, die je jezelf zou kunnen stellen voor je begint met (het organiseren van) een financiële sponsoring:

• Hoe organiseer je zo'n systeem?
  • Er bestaan verschillende systemen.
  • Soms gaat het over het sponsoren van tientallen kinderen, soms gaat het over meer dan 1.000 kinderen.
  • Ook het bedrag dat men vraagt kan heel verschillend zijn (van 25 € per jaar tot 30 € per maand).
  • Het sponsorgeld wordt bij sommige organisaties enkel voor het onderwijs van het kind aangewend, terwijl het bij andere systemen gebruikt wordt voor voeding, gezondheidszorg en de familie.
• Is zo'n financieel sponsoringsysteem moeilijk om te organiseren?
  • Financiële sponsoring van een kindje door een ouder is administratief veel werk en tijdsintensief om te organiseren.
  • Werk in ieder geval met een betrouwbare partnerorganisatie ter plaatse (congregatie, weeshuisdirectie, oudercomité school, directie school, enz.) die alles ter plaatse regelt.
  • Hou je bestand klein en beheersbaar. Er moet één verantwoordelijke zijn om het bestand nauwlettend in het oog te houden.
  • Ook ter plaatse moet er één persoon de sponsorbanden opvolgen. Maak duidelijke afspraken over de verwachtingen aan beide kanten.
  • Ook met het gezin van het kind moeten er duidelijke afspraken gemaakt worden over de besteding van het geld.
• Wat zijn de gevolgen voor de gemeenschap van het gesponsorde kindje?
  • Het kind wordt individueel gesponsord. Dat schept soms sociale problemen in de omliggende gemeenschap. Zo krijgt het individuele kind een uitgesproken voorkeursbehandeling die op gemeenschapsniveau tot spanningen kan leiden.
  • Hou de bijdrage beperkt en specificeer waarvoor de bijdrage zal gebruikt worden. Laat je partnerorganisatie de ouders goed inlichten en hun medewerking vragen.
  • Gebruik een deel van het geld specifiek voor het kind, maar hou een ander deel voor gemeenschapsprojecten, die het kind ook ten goede komen. Communiceer dit ook eerlijk aan de sponsorouders.
  • Als de kosten in een bepaald gebied lager zijn dan het sponsorbedrag, kan dit restbedrag gebruikt worden voor gemeenschapsprojecten.
• Gaat het gestorte bedrag volledig naar het desbetreffende kindje?
  • Soms werkt een organisatie in verschillende landen of gebieden waar de kosten anders zijn. Op die manier blijft er vaak een restbedrag over.
  • Daarnaast kost het ook wat om betalingen te verrichten; veilig overschrijven via een bank kost geld.
  • Als de kosten in een bepaald gebied lager zijn dan het gesteunde bedrag, kan dit restbedrag gebruikt worden voor gemeenschapsprojecten. Communiceer dit duidelijk en eerlijk naar je sponsorouders toe.
  • Werk met een afsprakennota, een charter of een lijst met enkele principes, waarin je omschrijft wat er precies met het geld gebeurt. Stuur dit altijd op bij een aanvraag. Publiceer dit op je website.
  • Geld stort je veilig via een bank. Neem dit nooit mee in je bagage naar het projectland. Je werkt tenslotte met geld van donateurs.
  • De administratieve kosten (bankkosten, kosten voor mailings, enz.) zijn prima te verantwoorden. Vermeld dit ook in je afsprakennota of charter.
• Hoe selecteer je de kinderen?
  • Het is uiteraard moeilijk om een keuze te maken tussen wie wel en wie niet in aanmerking komt voor financiële sponsoring.
  • Bepaal die selectiecriteria niet zelf, maar doe dit samen met je contactpersoon of partnerorganistie. Op die manier zullen ze beter nageleefd worden en ontstaan er minder misverstanden.
  • Zorg ook dat de selectiecriteria duidelijk zijn, zodat de gemeenschap weet hoe kinderen worden gekozen. Baken ook de regio af om het beheersbaar te houden.
  • Zorg voor een eindleeftijd. Meestal komt die overeen met de leeftijd waarop de middelbare school eindigt in het land.
• Welke verwachtingen kan je scheppen bij de sponsorende ouders?
  • Ouders die een kind in een ontwikkelingsland sponsoren hebben soms wensen en verwachtingen (op bezoek gaan, briefwisseling, cadeautjes sturen, enz.) die niet altijd ingevuld kunnen worden.
  • Spreek duidelijk af wat er verwacht kan worden van de organisatie en van het kind. Hou er rekening mee dat je partnerorganisatie zo weinig mogelijk administratieve last mag ondervinden van het systeem van financiële sponsoring.
  • Werk met een afsprakennota, een charter of een lijst met enkele principes. Stuur dit altijd op bij elke nieuwe aanvraag en publiceer dit op je website. Communiceer open met je sponsor en beloof geen dingen die niet kunnen waargemaakt worden. (bv. een bezoek ter plaatse, individuele briefwisselingen, enz.)
  • Gebruik internet om regelmatig nieuwe informatie te geven over de kinderen, maar bewaak altijd hun privacy.
• Kan een ouder zomaar stoppen met de financiële sponsoring?
  • Indien een ouder plotseling stopt met betalen of niet meer geïnteresseerd is in het project, kan dit problemen opleveren voor het sponsorkindje. De continuïteit moet gewaarborgd worden.
  • Vermeld in de afspraken met de ouders altijd een soort opzegtermijn. Als ouders je tijdig op de hoogte brengen van hun intentie om te stoppen met steunen, heb je voldoende tijd om uit te kijken naar nieuwe sponsorouders voor dit kind.
  • Besef dat ook de kinderen kunnen wegvallen in de loop van het proces door te verhuizen, van school te veranderen. Dat kan een teleurstelling zijn voor sponsorouders die dit kind al enkele jaren steunen. Communiceer hier open over en biedt hen de keuze om een ander kind te steunen of hun steun stop te zetten.

Bron: 4dePijler.be

• het lenen van gelden lijkt vaak duurzamer dan geven; het terugkomende geld kan opnieuw worden benut en je laat mensen in hun waarde.
• het monitoren van de besteding van geleend geld is in de praktijk vaak een stuk lastiger; niet zelden wordt een lening voor een bedrijfje besteed aan bijvoorbeeld (eerste) levensbehoeften.
• kleine leningen stimuleren vooral bedrijfjes in grotere steden (waar een afzetmarkt is voor gemaakte producten); mensen op het (afgelegen) platteland zijn meer gericht op zelfvoorziening dan op marktproductie.
• microkredieten geeft gezinnen (en vaak de vrouwen in die gezinnen) wel de kans om levensomstandigheden iets te verbeteren en -als het af en toe ook wat geld opzij zetten in beeld komt- beter te (leren) anticiperen op onverwachte kosten in de nabije toekomst.
• de controle op kredietverstrekking aan grotere groepen vergt vaak ook meer overhead- en organisatiekosten: denk aan het opzetten van administratieve systemen, het contact onderhouden met betrouwbare lokale counterparts, handhaving bij wanbetaling etc.
• er is een redelijk risico op verkeerd management van verwachtingen: het door dezelfde organisatie of hetzelfde individu tegelijkertijd bieden van -praktische- hulp (die ook geld kost) én het "tijdelijk" verstrekken van middelen die juist weer terugbetaald moeten worden, kan verwarrend overkomen.

• Worden de begunstigden uiteindelijk eigenaar van de installatie of dienst?
  • Zijn de begunstigden goed geïdentificeerd (zonder de armsten en de kwetsbare groepen uit te sluiten)?
  • Zijn de begunstigden geraadpleegd voor de identificatie van het project?
  • Past het project in de nationale, regionale en lokale politiek inzake water en sanitatie projecten? Wordt er nagegaan of het project past binnen de gemeentelijke ontwikkelingsplannen en hun prioriteitstelling? Risico's: twee waterputten op 100 meter afstand, terwijl andere bewoners 4 kilometer moeten lopen. Een waterput voor enkel 'favorieten' (bijvoorbeeld de makkelijk bereikbaren) in plaats van voor iedereen. Sinds een aantal jaar zijn open waterputten, zelfs met dekstel niet meer toegelaten door de Malinese Water Wet. Men schrijft boringen met een pomp voor.
  • Stemt het project overeen en is het complementair met andere acties in de zone?
  • Zijn de begunstigden betrokken bij alle stadia van het formuleren van het project?
  • Zodra de bouw is afgewerkt, zijn de begunstigden bereid en bekwaam om het beheer van de infrastructuur op zich te nemen en kunnen zij het onderhoud en herstel werkzaamheden zelf doen of laten doen en financieren?
• Ben je als aanvrager (en partners) bekwaam genoeg?
  • Beschikt de aanvrager over voldoende ervaring in projectbeheer?
  • Is de aanvrager capabel om het project tot een goed einde te brengen (zoals ervaring in water- en sanitatieprojecten, technische- en sociale engineering)
  • Wordt voorlichting gegeven over de relatie (ongezond) water, slecht hygiënisch gedrag en gezondheid;
  • Maak je lokale eigenaren bewust dat ze hun verantwoordelijkheid zullen moeten opnemen voor latere exploitatie en onderhoud.
• Sluit de technische en financiële oplossing het best aan op de situatie ter plekke?
  • Is de technische oplossing aangepast aan de reële behoeftes en aan de situatie ter plaatse?
  • Is het budget reëel en dekt het de totale investering evenals de kosten van de sociale engineering?
  • Zijn de nodige middelen (personeel, uitrusting, materiaal, enz.) om het project uit te voeren duidelijk omschreven?
  • Is het project goed bedacht en is het budget correct ingeschat? Waar zit er water? Hoe diep moet geboord worden? Heb je dit laten dubbel-checken? Niet eerst het budget verzamelen en dan het project bepalen!
• Pas je wel de juiste interventiemethode toe?
  • Worden de begunstigden betrokken bij de uitwerking van het project (inschakeling van lokale arbeidskracht, de levering van lokaal materiaal, kleine financiële bijdragen)?
  • Wordt er zo lokaal mogelijk aangekocht en rekening gehouden met toekomstig onderhoud en reparaties en de nodige wisselstukken.
  • Voorziet het project acties om de technische en sociale bekwaamheid van de lokale contactpersonen te versterken?
  • Voorziet het project voorlichting aan de begunstigden in verband met het goed gebruik maken van water/de sanitaire voorzieningen en een beter gedrag op het vlak van hygiëne?
• Zijn de producten en resultaten van het project duurzaam?
  • Is de dienst technisch duurzaam? Zijn er ter plaatse vervangstukken? Zijn er technici die de nodige vorming hebben om te voorzien in het onderhoud en de herstellingen?
  • Is de dienst financieel duurzaam? Zijn de begunstigden georganiseerd om de kosten van beheer, onderhoud en herstelling te innen?
  • Is de dienst sociaal duurzaam? Wordt een sociale tariefstelling gehanteerd om discriminatie in verband met de toegang tot de dienst te vermijden?
  • Is de dienst duurzaam op institutioneel vlak? Is de beheersverantwoordelijkheid duidelijk omschreven? In geval van problemen, zijn er doeltreffende beheersorganen die vlug kunnen ingrijpen?
  • Is de dienst duurzaam op het vlak van het milieu? Kadert het project in een geïntegreerd waterbeleid?
  • Het in werking stellen van een dienst drinkwatervoorziening of sanitatie brengt veranderingen in de maatschappij. Deze veranderingen kunnen economisch, sociaal, institutioneel of politiek zijn. Zal het project op lokaal vlak bijdragen tot de sociale en economische ontwikkeling? Zijn er maatregelen aangenomen zodat de tijd die gewonnen wordt doordat het waterhalen sneller gaat (meestal de taak van vrouwen en meisjes) gebruikt wordt om vrouwen toegang te verlenen tot economische activiteiten en de meisjes toe te laten naar school te gaan? Ambieert het project een effect dat het lokale niveau overstijgt?

Bron: NGO Protos

• voorbeelden van projectactiviteiten die je kan opzetten of ondersteunen gericht op mensen met een beperking: voorlichtingscampagnes, faciliteren van zorg aan moeders (en/of hun kinderen) met een beperking, beschikbaar krijgen van (meer) apparatuur voor operaties, ondersteunen van zorginstellingen, thuiszorg, centra voor dagbesteding, ondersteunen van faciliteiten voor vakopleidingen, onderwijs of werkplaatsen (arbeidsvaardigheden).
• in hoeverre dragen je projectactiviteiten direct bij aan verbetering van de kwaliteit van leven van mensen met een beperking en hun directe familie?
• in hoeverre kan je bij de planning, uitvoering en evaluatie van een project deze mensen met een beperking zélf betrekken?
• welke activiteiten ga je ondernemen om de gemeenschap rondom mensen met een beperking eveneens te betrekken bij de projectactiviteiten?
• hoe voorkom je in je projectactiviteiten dat mensen met een beperking als 'slachtoffer' worden beschouwd?

• De productie van films, documentaires en boeken is duur.
• Het is dus belangrijk dat de volgende vragen positief beantwoord kunnen worden, als je subsidie hiervoor aan wilt vragen:
  • Is het duidelijk welk probleem men wil laten zien?
  • Geeft de productie perspectief op een oplossing?
  • Op welk publiek richt de productie zich?
  • Staat het publiek open voor de geboden informatie?
  • Welke garantie is er dat het publiek wordt bereikt?
  • Welke actie wil je dat het bereikte publiek onderneemt, en hoe komt dat de gefilmde of beschreven projecten, mensen, activiteiten ten goede?
  • Kan er een basisbron van inkomsten worden geboden aan de gefilmde projecten, mensen, activiteiten, zonder dat dit afhankelijk is van het resultaat van de film, productie of boek?

Of je project nu succesvol is en daarom kan worden overgedragen aan locals, of dat je juist twijfelt over je eigen projectresultaten, je verwachtingen niet uitkomen of je energie gewoon aan het opraken is: er kunnen vele redenen zijn waarom je een project wilt afbouwen of stopzetten. Een aantal aandachtspunten als het zover is:

Afbouwen of stopzetten kan een doel op zich zijn

• wil je 'hulpverslaving' (afhankelijkheid van hulp, weinig eigen initiatief) voorkomen, lees dan nog eens over de uitgangspunten m.b.t. 'lokaal eigenaarschap' van de projecten en projectorganisatie... en begin op tijd met afbouwen c.q. stoppen.
• maak, eigenlijk al in de fase van idee-vorming, heldere afspraken over einddata en einddoelen van projecten of deelprojecten; alleen daarmee voorkom je vaak al mentale moeheid, cynisme of projectafhankelijkheid.
• realiseer je tegelijkertijd dat sommige projecten nooit afgerond zullen zijn... althans niet zolang er nog armoede is, kinderen moeten worden opgevangen, medicijnen moeten worden verstrekt. Voor sommige projectthema's is 'zelfredzaamheid' niet altijd haalbaar en hoeft een 'exit-strategie' niet een doel op zich te zijn.

Signalen dat het tijd wordt om te stoppen

• wees vooral eerlijk en signaleer op tijd; kijk kritisch naar je eigen aandeel en zoom ook eens 'met de kennis van nu' opnieuw in op eerdere projectdoelen en beoogde resultaten.
• durf aan jezelf toe te geven als een project mislukt of niet volledig voldoet aan je verwachtingen.
• houd je een gevoel van onvrede, of is het gewoon tijd voor iets anders, neem dan de tijd voor een zorgvuldige projectoverdracht of afbouw van projectwerkzaamheden en financiële hulp.

Of toch weer doorgaan

• zoek nieuwe projectinhoudelijke inspiratiebronnen, zaken waar je je tanden in kunt en wilt zetten.
• soms werkt het heel verhelderend om de projectfocus te verleggen, niet alles meer aan te pakken maar een meer gedetailleerde (sub-)activiteit uit te gaan bouwen of juist meer te gaan bereiken met minder middelen (efficiency slag).
• leg contact met andere initiatiefnemers met soortgelijke projecten in je omgeving waarmee je kunt sparren of relativeren.

Zorgvuldig stoppen

• maak, ruim op tijd, een projectplan 'project stoppen', met doelstellingen en een plan van aanpak.
• investeer op tijd in goede relaties met lokale of regionale overheden; die je project in zijn geheel of delen ervan (bijvoorbeeld salarissen van de onderwijzers) kunnen overnemen.
• investeer in de laatste projectperiode (dat kan een paar jaar zijn) vooral in training, opleiding en organisatiecapaciteit; maak jezelf en je stichting overbodig. Laat deelprojecten en werkzaamheden steeds meer overnemen, organiseer workshops voor fondsenwerving, creëer zelfstandig functionerende groepen, comités of coöperaties onder je primaire projectdoelgroepen, etc.
• realiseer je dat er, afhankelijk van hoe je het project tot nu toe hebt ingericht, eerst soms ook een mentaliteitsverandering moet plaatsvinden voordat projectmedewerkers plannen zelf gaan oppakken, eigen verantwoordelijkheid gaan nemen. Investeer in zelfredzaamheid, en stel tegelijkertijd grenzen aan nieuwe activiteiten.
• meld op tijd en in verschillende kanalen dat je het project wilt gaan overdragen; denk aan je lokale counterparts, ngo's in je omgeving, ambitieuze nieuwe initiatiefnemers die hiermee niet volledig opnieuw hoeven te beginnen etc.
• laat, tot het daadwerkelijk moment van stopzetting of overdracht, tussentijds je project(organisatie) niet verzanden in uitstel, afstel of niet nagekomen beloftes; houd je commitment (en dat van andere betrokkenen) hoog totdat het project kan worden overgedragen of de direct betrokken doelgroep elders is ondergebracht.

Steeds meer missieposten die we als stichting financieel ondersteunen komen leeg te staan. Paters of zusters overlijden, worden niet meer opgevolgd. We realiseerden ons dat er een nieuw doel ontstond voor onze stichting: samen met omwonenden nadenken over een nieuwe bestemming voor deze lege plekken.

Tanzania initiatiefnemer