Hoe nemen mensen besluiten?

In dit hoofdstuk wordt duidelijk hoe mensen besluiten maken. Allereerst worden de verschillende typen besluiten en het besluitvormingsproces besproken. Vervolgens worden ‘biases’ en problemen in besluitvorming toegelicht. Verder de voor- en nadelen om een groep bij de besluitvorming te betrekken en de technieken die een groep kan gebruiken bij besluitvorming. Tot slot wordt ingegaan op hoe een bedrijf het leren in een organisatie kan aanmoedigen om de kwaliteit van zijn besluitvorming vast te houden en te verbeteren.

Wat is besluitvorming?

Besluitvorming is het proces waarbij leden van een organisatie een specifieke koers van acties kiezen om te reageren op de mogelijkheden en de problemen.

Besluiten in reactie op mogelijkheden komen voor wanneer leden van een organisatie keuzes maken die resulteren in voordelen voor hen. Een individu, groep of organisatie bereiken alleen hun volledig potentieel als ze gebruik maken van alle mogelijkheden om hun effectiviteit en efficiëntie te verhogen.

Besluitvorming in reactie op problemen komen voor wanneer individuele, groep, of organisatiedoelen en prestatie bedreigd worden.

Bij reacties op mogelijkheden en problemen zijn er twee typen besluiten die gemaakt kunnen worden: ongeprogrammeerde besluiten en geprogrammeerde besluiten:

• Ongeprogrammeerde besluiten worden gemaakt als leden van een organisatie reageren op nieuwe problemen of mogelijkheden. Hierbij zoeken de leden extra informatie om de juiste keuze te maken.

• Geprogrammeerde besluiten worden gemaakt in reactie op problemen en mogelijkheden die steeds terugkeren. Om een geprogrammeerd besluit te maken, wordt er gebruik gemaakt van een functioneringsprogramma (‘performance program’), een gestandaardiseerde opeenvolging van gedragingen die leden automatisch moeten volgen bij het ondervinden van een bepaald probleem of mogelijkheid.

Functioneringsprogramma’s volgen meestal uit ongeprogrammeerde besluiten. Als een probleem of mogelijkheid vaker voorkomt, dan is een geprogrammeerd besluit nodig en wordt een functioneringsprogramma gemaakt.

Ethische besluitvorming

Een criterium van een bevredigend besluit is dat deze ethisch is. Ethische besluiten bevorderen het welzijn en zorgen niet voor schade bij leden van een organisatie of andere mensen. Vaak is het echter moeilijk de grens tussen ethische en onethische besluiten te bepalen. Sommige mensen maken expres onethische besluiten om er zelf beter van te worden in de organisatie, maar zelfs mensen die streven naar ethische besluiten hebben vaak last van ethische dilemma’s.

Een bedrijf kan voor deze dilemma’s een ethiek ambtenaar aannemen die verantwoordelijk is voor het ontwikkelen van ethische normen voor besluitvorming.

De ambtenaar is ook verantwoordelijk voor het luisteren naar het klagen van werknemers over onethisch gedrag, het trainen van werknemers om ethische besluiten te maken en het behandelen van managers om ze geen onethische besluiten te laten maken.

Hoe zit het besluitvormingsproces in elkaar?

Twee onderzochte modellen van besluitvorming zijn het klassieke besluitvormingsmodel en het administratieve besluitvormingsmodel van James March en Herbert Simon.

1. Het klassieke besluitvormingsmodel is een voorschrijvend model: het beschrijft hoe mensen een besluit zouden moeten maken. Het model berust op twee assumpties:

1. Mensen hebben toegang tot alle informatie die ze nodig hebben.

2. Mensen maken een besluit door het kiezen van de beste oplossing voor een probleem of reactie op mogelijkheid.

Volgens het klassieke model kiest men voor een reactie op een probleem of mogelijkheid door vier stappen te volgen:

1. Een lijst maken van alle alternatieven waarvan een keuze gemaakt kan worden. Dit zijn verschillende reacties op problemen en mogelijkheden.

2. Een lijst maken van alle consequenties op elke mogelijkheid. Dit is wat er gebeurt als er voor een reactie wordt gekozen.

3. Eigen voorkeuren voor alternatieven en consequenties rangschikken.

4. Selecteren van het alternatief dat tot de beste consequenties leidt.

Dit model is echter onrealistisch. De assumptie dat men alle informatie heeft om optimale beslissingen te maken komt meestal niet voor in organisaties. In vergelijking met hoe besluiten echt worden gemaakt in organisaties, komt de eerste stap niet overeen, omdat organisaties vaak niet alle alternatieven weten. De tweede stap komt niet overeen omdat men vaak niet alle consequenties weet. Het grootste probleem bij besluitvorming is vaak dan ook dat men niet alle consequenties weet van een alternatief. De derde stap komt niet overeen omdat men niet altijd zeker weet wat hij/zij wil.

Door de problemen met deze eerste drie stappen in het klassieke model, is het vaak niet mogelijk voor leden van een organisatie om de beste besluiten te maken. Als ze toch een goed besluit maken, is het vaak de moeite, tijd en kosten niet waard.

2. Het administratieve besluitvormingsmodel van March en Simon is beschrijvend: het legt uit hoe mensen werkelijk besluiten maken in organisaties. March en Simon benadrukken dat incomplete informatie en de cognitieve vaardigheden en de psychologische gesteldheid van leden het besluitvormingsproces beïnvloeden. Daarbij maken leden van een organisatie vaak bevredigende besluiten, in plaats van optimale.

Volgens het administratieve model, kiest men een reactie voor een probleem of mogelijkheid op basis van een vereenvoudigd en globaal idee van de situatie: de definitie van het probleem of mogelijkheid volgens de besluitmaker. Besluitmakers kunnen stappen volgen uit het klassieke model, maar de informatie die ze gebruiken is gebaseerd op hun definitie van de situatie, dat het resultaat is van persoonlijke en situationele factoren.

Persoonlijke factoren zijn onder andere de persoonlijkheid, vaardigheden, percepties, ervaringen en kennis van de besluitmakers. Situationele factoren zijn onder andere de groep, organisatie en de organisatorische en nationale cultuur waar de besluitmaker deel van uitmaakt. In plaats van optimale besluiten doen leden van een organisatie dus vaak aan satisficing: ze zoeken en kiezen acceptabele reacties die niet noodzakelijk de beste reacties zijn.

March en Simon herkennen ook de beperkingen van de besluitmakers, in tegenstelling tot het klassieke model. Besluitmakers zijn beperkt door begrensde rationaliteit: de vaardigheid van redeneren die beperkt is door de beperkingen van de mens zelf. Het is vaak onmogelijk voor besluitmakers om tegelijkertijd alle informatie die relevant is voor een besluit te overdenken en tegelijk deze informatie gebruiken om een optimale keuze te maken.

Door deze beperkingen kan beter begrepen worden waarom er goede en slechte besluiten worden gemaakt en hoe besluitvorming verbeterd kan worden. Goede besluiten worden vaak gemaakt doordat besluitmakers de belangrijkste aspecten kunnen identificeren. Slechte besluiten kunnen worden gemaakt door de situatie verkeerd in te schatten. Besluitmakers moeten bedenken hoe hun persoonlijke voorkeuren invloed hebben op de manier waarop zij de mogelijkheden en problemen van hun beslissingen zien, oftewel de potentiële effecten van hun beslissingen.

Wat zijn 'biases’ en problemen in besluitvorming?

Twee grote bronnen van fouten in besluitvorming zijn ten eerste vuistregels (‘shortcuts’, ‘rules of thumb’). Dit zijn praktische maar onnauwkeurige regels, die mensen gebruiken om besluiten te vormen. Ten tweede, de menselijke neiging om na slechte besluiten nog meer in de besluiten te investeren.

1. Vuistregels die mensen gebruiken om besluiten makkelijker te maken heten heuristieken (‘heuristics’). Mensen gebruiken ze soms zonder zich ervan bewust te zijn. Omdat ze zaken makkelijker maken kunnen ze helpen in het besluitvormingsproces, maar ze kunnen ook leiden tot ‘biases’: systematische fouten in besluitvorming. Drie veelvoorkomende vuistregels zijn de beschikbaarheidsheuristiek, representatieve heuristiek, en de verankerde en aanpassing heuristiek.

• De beschikbaarheidsheuristiek (‘availability heuristic’) is de vuistregel te denken dat een gebeurtenis die makkelijk herinnerd wordt, vaker is voorgekomen dan een gebeurtenis die minder makkelijk herinnerd wordt. De beschikbaarheidsheuristiek kan besluitvorming helpen omdat gebeurtenissen die echt vaker voorkomen ook makkelijker herinnerd worden. Maar andere factoren kunnen ook de beschikbaarheid bepalen. Eén zo’n factor is de overschatting van frequentie van een levendige of extreme gebeurtenis. Een andere is de overschatting van frequentie van pas gebeurde gebeurtenissen.

• De representatieve heuristiek (‘representativeness heuristic’) is de vuistregel die zegt dat gelijksoortige gebeurtenissen die plaatsvonden in het verleden, goed de waarschijnlijkheid voorspellen van een aankomende gebeurtenis. Deze heuristiek kan soms een goede vuistregel zijn, omdat een soortgelijke gebeurtenis in het verleden soms een goede voorspeller is van een gebeurtenis die nog moet komen. Echter, deze heuristiek kan ook leiden tot het negeren van belangrijke informatie over hoe vaak dit soort gebeurtenissen optreden. Een ‘bias’ die voorkomt bij de representatieve heuristiek is geen rekening houden met de basismaat (‘base rate’). Dat is de werkelijke frequentie waarin deze gebeurtenissen optreden.

• De verankerde en aanpassing heuristiek (‘anchoring and adjustment heuristic’) reflecteert de neiging om besluiten te maken gebaseerd op aanpassingen van het aanvankelijke bedrag. Als het aanvankelijke bedrag redelijk is, dan is de verankerde en aanpassing heuristiek een goede shortcut. Als het aanvankelijke bedrag niet redelijk is, leidt dit tot een bias in het besluitvormingsproces.

2. Een tweede bron van fouten in het besluitvormingsproces is de escalatie van verplichting (‘escalation of commitment’), de neiging van besluitmakers om meer tijd, geld of moeite te investeren in iets wat een slecht besluit bleek te zijn. Er zijn tenminste 3 oorzaken waarom deze escalatie voorkomt:

• Besluitmakers willen vaak niet aan zichzelf toegeven dat ze een vergissing hebben gemaakt.

• Gegeven de omvang van het geld of bronnen die al verloren zijn, geloven besluitmakers onterecht dat extra gebruik van bronnen juist is om deze verliezen te vergoeden. De kosten die al opgelopen zijn echter gezonken kosten: kosten die niet terug te krijgen zijn.

• Besluitmakers nemen meer risico’s als ze besluiten in negatieve termen zien (bijvoorbeeld als een manier om geld terug te krijgen dat verloren is) dan in positieve (bijvoorbeeld om meer geld te verdienen). Besluitmakers gebruiken vaak heuristieken zonder dat ze het zelf door hebben, en escalatie van verplichting komt ook vaak voor terwijl besluitmakers niet door hebben dat ze nog meer tijd, geld en moeite in een slecht besluit stoppen. Het gebruikt van IT kan vaak helpen om de effecten van deze biases en heuristieken te verminderen. IT systemen bevatten veel informatie die managers kunnen gebruiken om besluiten te maken. Software programma’s kunnen bijvoorbeeld ook grafieken en tabellen maken waardoor alle informatie meer betekenis krijgt. Ook omdat IT verschillende managers aan elkaar kan binden, is het minder waarschijnlijk dat er fouten worden gemaakt. Een ‘enterprise resource planning (ERP) system’ is een intranet door de hele organisatie waardoor de organisatie de functionele activiteiten kan binden en coördineren.

Wat zijn voor- en nadelen van groepsbesluitvorming?

Groepen maken vaker besluiten in een organisatie dan individuen. Groepsbesluitvorming heeft voor- en nadelen en andere consequenties.

Voor- en nadelen

Tot de voordelen van groepsbesluitvorming behoren de beschikbaarheid en diversiteit van vaardigheden, kennis, en expertises van de leden. Ook is er een vergroot geheugen voor feiten, grotere beschikbaarheid om fouten te corrigeren, en een grotere beslissingsacceptatie:

• Beschikbaarheid en diversiteit van vaardigheden, kennis en expertise van de leden. Als een besluit vaardigheden, kennis en expertise nodig heeft, dan hebben groepsbesluiten een duidelijk voordeel op een individueel besluit. Diversiteit van een groep zorgt voor het nadenken over verschillende standpunten. Ze kunnen echter ook voor een probleem zorgen: diverse groepen kunnen vaak minder goed met elkaar opschieten. Veel organisaties hebben daarom ook diversiteitstrainingen waarin leden van een organisatie leren elkaar te begrijpen.

• Vergroot geheugen voor feiten. Omdat een groep kan vertrouwen op het geheugen van alle leden, is het probleem van iets vergeten minder groot.

• Vermogen om fouten te herkennen. Als een groep een besluit maakt, kunnen fouten in dat besluit herkend worden en gecorrigeerd worden door leden van de groep.

• Grotere besluitacceptatie. De waarschijnlijkheid dat werknemers een besluit accepteren is groter als ze zelf hebben deelgenomen in het besluitvormingsproces.

Nadelen van het gebruik van groepen in het besluitvormingsproces zijn de tijd om een besluit te maken, en het potentieel voor groepsdenken (‘groupthink’).

• Tijd om een besluit te maken. Voor besluiten met een bepaalde criteria kost het een individu minder tijd een besluit te maken dan een groep en het resulteert vaak in een even goed besluit. Organisaties moeten dan ook een individu gebruiken in plaats van een groep in het besluitvormingsproces als:

• Een individu alle vaardigheden bezit die nodig zijn voor het maken van een goed besluit.

• Een individu alle informatie kan verzamelen en erover kan nadenken om tot een goed besluit te komen.

• De acceptatie van het besluit van andere leden van de organisatie niet nodig is of waarschijnlijk toch wel gebeurt, of ze nou wel of niet deelnemen in het besluitvormingsproces.

• Het potentieel voor groepsdenken. Groepsdenken is een patroon van foute besluitvorming dat voorkomt in samenhangende groepen waar de leden streven naar overeenstemming ten koste van accuraat beoordelen of de informatie relevant is voor het besluit. De unanieme steun voor een besluit is vaak gebaseerd op het overdreven geloof van de groepsleden in de vaardigheden en morele status van de groep. Ook als de leden wel twijfels hebben over een besluit, laten ze deze vaak niet blijken. Een groepsleider kan groepsdenken voorkomen door:

  • De groepsleider moedigt alle groepsleden aan om kritisch de alternatieven te beoordelen, alle twijfels die ze hebben te uiten, en kritiek op eigen ideeën te accepteren.

  • De groepsleider geeft geen eigen mening tot de groepsleden alle alternatieven hebben besproken en zelf een mening hebben gevormd.

  • De groepsleider moedigt alle groepsleden aan informatie te verzamelen die relevant is voor het besluit van mensen buiten de groep.

  • De groepsleider kan één of twee leden aanwijzen om de rol te spelen van de ‘devil’s advocate’. Dat is een persoon die kritiek levert en potentiële problemen aankaart bij elk besluit van de groep, zodat bepaalt kan worden of dit ook echt een probleem is voor het besluit.

• Als een belangrijk besluit is gemaakt, wordt er nog een tweede vergadering gehouden. De tweede vergadering kan dan gebruikt worden om twijfels te bespreken die zijn ontstaan in de tijd tussen de eerste en tweede vergadering.

Andere consequenties

Drie andere consequenties van groepsbesluitvorming kunnen niet geclassificeerd worden als voor- of nadelen: diffusie van verantwoordelijkheid, groepspolarisatie, en het potentieel voor conflict.

• Diffusie van verantwoordelijkheid. Dit betekent dat de groep als geheel in plaats van een individu verantwoordelijk is voor het besluit. Soms als er een belangrijk besluit gemaakt moet worden, kan het erg stressvol zijn voor een individu om alle verantwoordelijkheid te dragen. Vaak zijn mensen dan geneigd een besluit te nemen waarvan ze weten dat die ze niet kunnen achtervolgen, in plaats van een besluit die het beste is voor de organisatie. Hier is de diffusie van verantwoordelijkheid een voordeel van groepsbesluitvorming. Diffusie van verantwoordelijkheid kan ook een nadeel zijn als groepsleden niet genoeg tijd nemen en moeite doen voor een besluit omdat ze niet individueel verantwoordelijk zijn. Dit is gerelateerd aan ‘social loafing’.

• Groepspolarisatie. Dit betekent dat groepen extremere besluiten maken dan individuen. Diffusie van verantwoordelijkheid is één verklaring dat dit gebeurt. Er zijn nog twee andere verklaringen voor te geven. Ten eerste de wetenschap dat andere leden van de groep dezelfde denkbeelden hebben leidt tot grotere overtuiging van hun standpunt. Ten tweede, als leden de alternatieven bespreken komen sommige leden van een groep met overtuigende argumenten voor het alternatief van hun keuze. Dit resulteert in meer vertrouwen in een gekozen alternatief en zo wordt het besluit extremer.

• Potentieel voor conflict. Groepen verschillen in vaardigheden, kennis en expertise en deze verschillen kunnen leiden tot een conflict als leden voor andere alternatieven kiezen. Deze conflicten kunnen een voordeel zijn als het ertoe leidt dat elk alternatief zorgvuldig wordt geëvalueerd. Het kan ook een nadeel zijn als leden meer geïnteresseerd raken in het winnen van het gevecht dan in een goed besluit maken.

Het fenomeen van groepsdenken in besluitvorming komt vooral voor in crisissituaties als accurate informatie over gebeurtenissen ontbreekt en veel onduidelijk is. In groepen waar het groepsdenken domineert wordt grote druk uitgeoefend op eensgezindheid. Dit heeft tot gevolg dat controversiële meningen niet uitgesproken worden, dat er geen vragen gesteld worden bij zwakke argumenten of een halt toegeroepen wordt bij onnozel denken. De top van besluitmakers willen in crisis situaties liever de verantwoordelijkheid delen. Het zou veel beter zijn als in crisis situaties technieken worden toegepast als de ‘devil’s advocate’, waarbij kritiek geuit wordt op het crisisplan. Hierdoor kunnen zwakke punten aan het licht komen en betere besluiten worden genomen.

Welke technieken kunnen gebruikt worden bij groepsbesluitvorming?

Er zijn verschillende andere technieken die ervoor zorgen dat groepen goede besluiten maken en nadelen van groepsbesluiten uit de weg gaan. Drie technieken worden hier besproken: brainstorming, de nominale groepstechniek, en de Delphi techniek.

1. Brainstorming is een spontane, participerende, techniek van besluitvorming die groepen gebruiken om veel alternatieven te produceren voor een besluit wordt gevormd. Een typisch brainstorming proces gaat volgens 4 stappen:

1. Een lid van een groep beschrijft het probleem of de mogelijkheid.

2. Groepsleden delen hun ideeën met de rest van de groep zonder kritische evaluatie.

3. Groepsleden bedenken meer ideeën en bouwen op suggesties van elkaar.

4. Een lid van de groep schrijft alle ideeën op.

Toch blijkt uit onderzoek dat individuen gescheiden meer ideeën produceren dan in een brainstorming groep. Dit komt doordat hoewel er geen kritiek mag worden geuit, leden van een groep toch niet alle ideeën durven te uiten. Daarnaast komt productie blokkade voor. Groepsleden kunnen niet al hun aandacht vestigen op het produceren van ideeën, omdat ze ook moeten luisteren naar ideeën van anderen. Hierdoor vergeten leden soms ideeën die ze hadden en omdat maar één persoon tegelijk kan praten, is het aantal ideeën dat gepresenteerd kan worden begrensd. Elektronisch brainstorming kan een oplossing zijn voor een aantal van deze problemen.

2. De nominale groep techniek (NGT) kan ook gebruikt worden om productie blokkade tegen te gaan en is een manier voor groepen die snel een besluit moeten maken.

Een groepslid beschrijft het probleem of de mogelijkheid en alle groepsleden krijgen dan een bepaalde tijd om alle ideeën op te schrijven. Hierdoor wordt productie blokkade tegen gegaan en worden groepsleden aangemoedigd alle ideeën op te schrijven, hoe bizar ze ook klinken. Daarna worden alle ideeën besproken en maakt elk lid een lijst met ideeën die de meeste voorkeur hebben. Deze techniek is handig als een besluit snel moet worden gemaakt. Ook worden alle ideeën besproken. De techniek is niet handig als er voor een besluit veel informatie nodig is of als het nodig is dat alle, of de meeste leden het eens zijn met de beslissing.

3. De Delphi techniek wordt gebruikt als leden elkaar nooit in het echt ontmoeten.

Een leider beschrijft een probleem aan verschillende experts en vraagt ze hen te helpen door een vragenlijst in te vullen en terug te sturen. Daarna maakt de leider een samenvatting van alle ideeën van de experts en stuurt die terug met vragen en dit gaat net zolang door tot er een overeenstemming is tussen de experts over de juiste beslissing. Deze techniek is handig omdat je leden over de hele wereld bij elkaar kunt halen zonder dat ze elkaar hoeven te ontmoeten. De nadelen zijn dat het veel tijd vergt en de leden niet met elkaar in wisselwerking kunnen staan. Ook moeten alle experts meewerken en de tijd nemen om alle vragen te beantwoorden.

4. ‘Total quality management’ (TQM) is een filosofie en een reeks toepassingen om de kwaliteit van de organisatie zijn goederen en diensten te verbeteren en de efficiëntie waarmee ze worden geproduceerd.

‘Total quality management’ heeft twee groepsbesluitvorming technieken: vergelijkend onderzoek (‘benchmarking’) en machtiging (‘empowerment’).

• Vergelijkend onderzoek of ijking (‘benchmarking’) is het selecteren van een groep of organisatie die hoog presteert en die goederen of diensten aan klanten bezorgt, en deze groep of organisatie dan gebruiken als model.

• Machtiging (‘empowerment’) is het proces van het geven van autoriteit aan werknemers om besluiten te maken en verantwoordelijk te zijn voor de uitkomsten.

Wat is organisatieleren en wat is het doel hiervan?

Organisatieleren is het proces waarin managers manieren proberen te vinden om de vaardigheid van besluitvorming van werknemers te verbeteren, om zo de effectiviteit en efficiëntie van een organisatie te verhogen.

James March heeft twee soorten van organisatieleer-strategieën bedacht die uitgeoefend kunnen worden om de besluitvorming bij medewerkers te verbeteren: exploratie en uitbuiting (‘exploitation’).

• Exploratie omvat het zoeken en experimenteren met nieuwe soorten of vormen van organisatie gedragingen en procedures om de effectiviteit te verhogen.

• Uitbuiting omvat het vinden van manieren om bestaande organisatie gedragingen en procedures te verfijnen en te verbeteren om effectiviteit te verhogen.

Een leerorganisatie is een organisatie die bewust stappen onderneemt om de leerprocessen van exploratie en uitbuiting te laten plaats vinden, door de mogelijkheden daartoe te verbeteren en te maximaliseren.

Om een leerorganisatie te creëren, moeten managers organisatieleren aanmoedigen op individueel en groepsniveau. Principes voor het creëren van een leerorganisatie zijn ontwikkeld door Peter Senge.

• Elke persoon moet een persoonlijk meesterschap ontwikkelen. Dit betekent dat een organisatie individuen moet machtigen om te experimenteren en creëren en exploreren wat ze willen.

• Een deel van het ontwikkelen van persoonlijk meesterschap, en om werknemers een duidelijker begrip te geven van wat er in een bepaalde activiteit omgaat, moeten organisaties werknemers aanmoedigen om complexe mentale modellen te ontwikkelen die ze uitdagen om betere of nieuwe manieren te vinden om een taak te doen. Een leerorganisatie kan werknemers aanmoedigen een complex mentaal model en persoonlijk meesterschap te ontwikkelen door ze meer verantwoordelijkheid te geven voor een besluit. Werknemers kunnen cross-trained worden zodat ze veel verschillende taken kunnen uitvoeren, en de kennis die ze daardoor krijgen kan ze inzicht geven om werkprocedures te verbeteren. Ook kan een taak wat normaal door verschillende werknemers werd gedaan, nu door één werknemer worden gedaan.

• Op groepsniveau, kunnen managers het organisatieleren bevorderen door het gebruik van veel verschillende groepen, zodat leden hun vaardigheden kunnen delen om een probleem op te lossen. Hierdoor kunnen ook groepsroutines ontstaan die groepseffectiviteit verhogen. Deze vorm van leren in een team is even belangrijk of soms zelfs belangrijker dan leren op individueel niveau omdat veel beslissingen in een groep gemaakt worden.

• Een leerorganisatie kan ook gecreëerd worden door een gedeelde visie te bouwen. Dit houdt in dat alle leden van een organisatie dezelfde visie of mentaal model hebben om oplossingen te vinden voor problemen of mogelijkheden, en dit bindt ze aan de organisatie.

• Het laatste principe van organisatieleren is systemen denken. Dit principe benadrukt dat om een leerorganisatie te creëren, managers moeten herkennen hoe leren op individueel en groepsniveau elkaar beïnvloedt.