Wat is denken?

• Denken is het laten functioneren van je brein. Zowel bewust en onbewust kunnen je hersenen geactiveerd worden en ontstaat er een denkproces.
• Het doel van het denkproces is dat je tot een antwoord komt op een vraag, bijvoorbeeld dat je weet hoe je moet gaan handelen in de toekomst of wat je mening of standpunt is over een bepaalde kwestie.

Wat betekent nadenken?

• Nadenken is het denkproces dat zich bewust afspeelt in je brein. In het algemeen gebruik je de term 'nadenken' voor processen waar het denkproces wat langer duurt of waarvan je vindt dat het wat langer zou moeten duren.
• Denken en nanenken is zo'n inherent menselijk proces en net zo natuurlijk is als ademen of het rondpompen van je bloed, dat we ons niet eens meer afvragen wat het precies is. Gelukkig is er in de loop van de eeuwen wel een verzameling aan inzichten ontstaan, van filosofen en ontwikkelingspsychologen tot neurowetenschappers.

Denken is een nieuwsgierig ontdekkingsproces waarbij je telkens op zoek gaat naar nieuwe informatie

• In het boek 'How we think' onderzoekt John Dewey het denken. Het denken als een nieuwsgierig ontdekkingsproces waarbij je telkens op zoek gaat naar nieuwe informatie. Dit staat tegelijkertijd ook zo haaks op onze natuurlijke neiging om onze mening op te hangen aan beperkte kennis en onafgemaakte gedachten, en daar tegelijkertijd vol in te gaan geloven en alles wat het tegenspreekt af te wijzen (Hallo conspiracy theories!).
• Met de 'informatie bubbels' en 'information overload' kunnen we wel wat tools gebruiken om te blijven onderzoeken en elkaar te ondersteunen in het blijven in een moment van ongemak van het niet weten.

"Reflective thinking, in short, means judgement suspended during further inquiry; and suspense is likely to be somewhat painful… To maintain the state of doubt and to carry on systematic and protracted inquiry — these are the essentials of thinking".  John Dewey

Het automatische denksysteem zit het bewuste denksysteem regelmatig in de weg

• Een van de recentere - en veel gelezen boeken - is van nobelprijswinnaar en econoom Daniel Kahneman. In het boek Thinking Fast and Slow beschrijft hij hoe twee denksystemen (ons bewuste denken, en ons automatische denken (en daarmee ook directer handelen) continu vragen om controle over je denken en handelen, en deze systemen denkfouten laten ontstaan in onze herinnering, besluitvorming en oordeelvorming. Ons brein is liever lui dan moe - ook niet zo gek als je weet hoeveel energie de hersenen gebruiken (herinner je de sugar cravings tijdens het studeren nog?). Gelukkig vergeet Kahneman niet te beschrijven hoe je jezelf kunt trainen om die denkfouten te omzeilen.
• Het automatische systeem (systeem 1) is het handelen en denken dat automatisch gebeurd. Gedurende de dag doe je allerlei handelingen automatisch, van je bed uitstappen, trap lopen, een boterham smeren, maar bijvoorbeeld ook fietsen of autorijden. Je bent dan niet heel actief bezig om te doen, maar doet dingen als het ware op de automatische piloot. Dit systeem is vergelijkbaar met dat van vele dieren - het helpt ons om direct in actie te komen, opzij te springen als er een leeuw (of tegenwoordig eerder een auto) op je af komt.
• Het bewuste systeem (door Kahneman systeem 2 genoemd) betreft het meer rationele, logische en ruimtelijke denken. Het helpt ons verschillende opties te vergelijken, een route te bepalen of een vriend in de menigte van een festival terug te vinden. Deze manier van denken is een veel recentere toevoeging aan ons brein. Kahneman beargumenteert dat de twee systemen continu met elkaar in 'gevecht' om de aandacht, wat soms ook tot onhandige beslissingen kan leiden.
• Zo schakelt het automatische systeem (1) over naar het bewuste systeem (2) wanneer er een complexe vraag voor ligt. Echter, het heeft dan tegelijkertijd ook de neiging om het probleem te versimpelen.
• Voorbeeld:
  • Een appel en een banaan kosten 2,20. De appel kost 2 euro meer dan de banaan. Hoeveel kost de banaan? ... Heb je het? Als je 0,20 cent voor de banaan zou betalen, lees dan nog eens goed, want je systeem 1 heeft je dan gefopt.... en wat denk je nu voor de banaan te betalen?
• Een andere uitkomst is dat we denken wel heel rationeel te denken over geld ('homo economicus'), maar ook op dat vlak worden we snel getriggerd door ons brein. Zo is bewezen dat het (potentieel) verliezen van wat je hebt, groter weegt (en voelt) dan de potentie om meer te winnen. Tip van Kahneman 'laat je emoties thuis als het om geld gaat'. En dus wees je bewust van de neiging om verlies groter te ervaren, maar ook het idee van referentiepunten (wat is je startpunt, wat kun je winnen, wat verlies je), en dat geld minder groot, minder belangrijk wordt naar mate je er meer van hebt ('diminishing sensitivity principle').

Een manier om creatieve, nieuwe ideeën te creëren is brainstorming. Dit is een methode om creativiteit te vergroten in een groep door middel van expressiviteit, het uitstellen van beoordeling, doelbewust voortbouwen op vorige ideeën, en 'kwantiteit gaat boven kwaliteit'.

Wat is genuanceerd oordelen?

• Genuanceerd oordelen is het op basis van beschikbare informatie komen tot realistische, onderbouwde en bruikbare conclusies over mogelijke alternatieve handelwijzen.

Wat is onhankelijke oordelen?

• Onhankelijke oordelen is niet afgaan op meningen en reacties van anderen, maar zelfstandig een mening vormen zonder je te laten beïnvloeden door anderen. Je eigen koers varen.

Wat zijn gerelateerde compenties aan oordeelsvorming?

• Oordelen op basis van feiten en invalshoeken
• Alternatieven kunnen afwegen
• Standpunten kunnen innemen
• Anderen stimuleren om tot een onderbouwd en genuanceerd oordeel te komen

Wat is besluitvorming?

Besluitvorming is het bewuste proces van het maken van een keuze tussen verschillende alternatieven, met als doel het creëren van een gewenste situatie.

Hoe ziet het rationele keuzeparadigma bij het maken van keuzes er uit?

Een eeuwenoud uitgangspunt van de meeste westerse filosofen, economen en wetenschappers is dat mensen hun beslissingen (zouden moeten) baseren op logica en rationaliteit en niet zozeer op emotie en gevoel, en dat ze hierbij gebruik maken van alle informatie die nodig is. Dit uitgangspunt is het rationele keuzeparadigma. Het proces van het maken van rationele keuzes kan in zes stappen worden omschreven:

Identificatie van een probleem of herkennen van een kans/gelegenheid: Er is sprake van een ‘probleem’ als de huidige situatie afwijkt van de gewenste situatie. Een kans of gelegenheid (opportunity) is de afwijking tussen de huidige verwachtingen van een situatie en een niet direct verwachte, mogelijk betere situatie.

Beslissen hoe men de situatie aan gaat pakken: Hier zijn twee zaken aan de orde. Ten eerste beoordeelt degene die het besluit moet maken of hij/zij over genoeg informatie beschikt om tot een oplossing te komen, of dat er hulp van andere mensen nodig is. Ten tweede wordt beoordeeld of het gaat om het maken van een geprogrammeerde beslissing (programmed decision) of een niet-geprogrammeerde beslissing (non programmed decision). Bij dit laatste gaat het om een nieuw of complex probleem. Om een dergelijk besluit te kunnen maken, moeten alle stappen van het beslissingsmodel worden doorlopen. Echter, bij een geprogrammeerde beslissing kan een gestandaardiseerde procedure voor het maken van een beslissing worden aangehouden, omdat zulke problemen in het verleden al zijn geïdentificeerd en gedocumenteerd.

Het samenstellen van een reeks mogelijke oplossingen: Vaak begint deze stap met het zoeken naar bestaande oplossingen (oplossingen die werken bij vergelijkbare problemen). Wanneer geen van de bestaande oplossingen in de huidige situatie werkt, moet er een nieuwe oplossing worden ontworpen of een bestaande oplossing worden aangepast.

Het kiezen uit verschillende alternatieven: Het rationele keuzeparadigma gaat er vanuit dat de mens altijd gaat voor de keuzemogelijkheid met de hoogste subjectieve verwachte utiliteit (subjective expected utility; SEU), welke wordt gekozen wanneer voor het alternatief dat voor de persoon het meest gunstig/bevredigend is wordt gegaan. Dat betekent dat alle mogelijke uitkomsten moeten worden ingeschat. Dit is een zeer complexe taak, maar het rationele keuzeparadigma gaat er vanuit dat men deze berekening zonder problemen uitvoert.

Hoe verloopt het daadwerkelijk uitvoeren van de gemaakte keuze?

Evaluatie van het gekozen alternatief: Het beantwoorden van de vraag of het verschil tussen de oude situatie en de gewenste situatie nu daadwerkelijk is afgenomen.

Stappen 1, 4 en 6 worden door de mens als moeilijk ervaren.

Hoewel dit model logisch en aannemelijk klinkt, wordt het in werkelijkheid weinig toegepast. Mensen worden in dit model afgebeeld als machines die op een efficiënte en logische manier informatie (kunnen) verwerken. In werkelijkheid zijn mensen vaak niet in staat om de grote hoeveelheid informatie te behappen die komt kijken bij het maken van een keuze, of om het in te zien wanneer een eerder gemaakte keuze niet de juiste bleek. Ook focust dit model alleen op het rationele denken en houdt het geen rekening met het feit dat emoties het beslissingsproces beïnvloeden of soms zelfs domineren.

Wat is er lastig aan het identificeren van problemen en oplossingen?

Problemen en oplossingen worden niet in hapklare brokken aangeleverd. Informatie moet verkregen en vertaald worden: dit gebeurt gedeeltelijk door een bewuste evaluatie van feiten en argumenten van anderen. Een ander belangrijk gedeelte van dit proces speelt zich vaak onbewust af, namelijk via attitudevorming en selectieve aandacht in de waarneming. Emotionele markers, die we vaak zodra we informatie in ons opnemen aan deze informatie binden, bepalen samen met logische analyse en de emotionele reacties die uit deze analyse voortkomen of we iets zien als een probleem, als een kans of als onbelangrijk.

De vijf meest bekende knelpunten die aan de orde kunnen zijn bij de identificatie van problemen zijn:

1. Invloed van belanghebbenden (stakeholder framing): Het beoordelen van het probleem wordt beïnvloed of beperkt door de invloed van de visie van anderen.

2. Perceptuele verdediging (perceptual defense): Het negeren van nadelige informatie als coping mechanisme.

3. Cognitieve mappen (mental models): Cognitieve mappen die mensen van de buitenwereld hebben, helpen vaak met het overzichtelijk en voorspelbaar maken van situaties en het geven van richting aan gedrag. Nadeel van deze modellen is dat ze ervoor kunnen zorgen dat unieke kansen of problemen over het hoofd worden gezien of dat onverwachte oplossingen opzij worden geschoven, omdat deze niet passen binnen een bestaand model.

4. Beslissend leiderschap (decisive leadership): Mensen worden vaak als effectievere leiders gezien wanneer zij snel tot besluiten kunnen komen. Gevolg is dat veel besluitvormers hierdoor te snel knopen doorhakken zonder alle feiten echt overwogen te hebben.

5. Oplossingsgerichte problemen (solution-focused problems): Vaak worden problemen direct al in termen van de oplossingen geformuleerd. Direct een oplossing koppelen aan een probleem werkt vaak bevredigend. Echter, de meest bekende oplossingen, namelijk oplossingen die in andere situaties geholpen hebben en waar men nu het snelst opkomt, hoeven niet direct de beste oplossingen te zijn.

Hoe worden problemen en kansen effectief geïdentificeerd?

Hoewel het herkennen van problemen en kansen nooit eenvoudig zal zijn, kan bewustzijn van de hierboven genoemde beperkingen in waarnemen/herkennen van problemen en kansen dit proces wel verbeteren. Voorbeelden zijn bewust andere perspectieven op de werkelijkheid, dan welke je al kent, in acht te nemen of het bespreken van situaties met anderen/collega’s om je eigen blinde vlekken te compenseren.  

Hoe gaat het zoeken naar en evalueren en maken van keuzes?

Volgens Herbert Simon verkeren mensen in een gebonden rationaliteit, omdat de informatie die ze verwerken beperkt en imperfect is en omdat ze zelden de beste keuzes maken. Vaak zijn heldere doelen nodig om tot goede oplossingen te komen. Probleem is vaak dat doelen dikwijls onduidelijk zijn of niet in overeenstemming met elkaar.

Mensen maken vaak geen perfect rationele beslissingen, omdat ze informatie niet zo goed verwerken. Het is meestal te veel om alle alternatieven en mogelijke uitkomsten af te wegen. Daarom worden vaak slechts een paar alternatieven en uitkomsten goed overwogen. Een gerelateerd probleem is de impliciete favoriet: een alternatief die vaak al vroeg wordt gevormd en de onbewuste favoriet is waar andere alternatieven mee worden vergeleken. Hoewel het impliciete favoriet vergelijkingsproces automatisch lijkt te verlopen, ondermijnt het vaak onze effectieve besluitvorming. Mensen zijn namelijk geneigd om problemen van de impliciete favoriet en de voordelen van alternatieven te negeren. Hoewel subjectieve verwachte utiliteit het belangrijkste onderdeel van rationele keuze besluitvorming is, hebben Tversky en Kahneman ontdekt dat mensen ingebouwde beslissingsheuristieken hebben die ofwel de waarschijnlijkheid van bepaalde uitkomsten, ofwel de waarde (utiliteit) van deze uitkomsten verstoren. Drie van de meest bestudeerde vuistregel-biases zijn verankering en aanpassing, beschikbaarheid en representativiteit. De verankerings- en aanpassingsheuristiek stelt dat we door een oorspronkelijke ankervisie worden beïnvloed en niet voldoende afwijken van deze visie wanneer nieuwe informatie wordt aangeboden. De beschikbaarheidsheuristiek verwijst naar de neiging om een situatie te beoordelen op basis van informatie die we makkelijk kunnen terughalen uit het geheugen. De representativiteitsheuristiek, ten slotte, stelt dat we meer aandacht besteden aan situaties of objecten die lijken op of representatief zijn voor iets anders dat we kennen, dan aan exacte statistieken.

Eén van de belangrijkste assumpties van het rationele keuzeparadigma, is dat mensen willen kiezen voor het alternatief met het grootste voordeel (dus de grootste subjectieve verwachte utiliteit). Dikwijls kiest men het alternatief dat acceptabel of goed genoeg is en niet zozeer het beste alternatief. Dit wordt satisfactie (satisficing) genoemd (dit gebeurt in plaats van maximalisering).

Welk verband is er tussen emoties en het maken van keuzes?

Zoals eerder genoemd, wordt in het rationele keuzeparadigma het effect van emoties op menselijke besluitvorming totaal niet in acht genomen. Emoties hebben op drie manieren invloed op de evaluatie van alternatieven:

• Emoties vormen vroege voorkeuren: De emotionele marker die (vaak onbewust) in een vroeg stadium aan een keuzemogelijkheid wordt verbonden, is van invloed op de mate waarin we een voorkeur voor deze keuzemogelijkheid hebben.

• Emoties beïnvloeden het evaluatieproces van alternatieven. Zo maken we bijvoorbeeld meer gebruik van stereotypen om tot snellere keuzes te komen wanneer we kwaad zijn.

• Emoties als informatiebron: We gebruiken emoties als informatiebron en we maken gebruik van ons gevoel bij het maken van een keuze tussen alternatieven, wat ons intuïtie genoemd.

Hoe beïnvloeden intuïtie en het maken van keuzes?

Intuïtie is het vermogen een probleem of een kans te herkennen en op de beste manier te handelen zonder bewuste evaluatie. Het is een emotionele ervaring en een snel analytisch proces. Het voorgevoel dat we ervaren, bestaat uit emotionele signalen die sterk genoeg zijn om het bewustzijn binnen te dringen. Deze signalen kunnen ons waarschuwen voor gevaar of bewust maken van een kans en ons motiveren om actie te ondernemen. Intuïtie komt tot stand doordat we een vergelijking maken tussen wat we waarnemen en de templates die we hebben. Dat zijn ideeën/patronen, gebaseerd op kennis die zich in eerdere ervaringen heeft opgebouwd, waaraan een bepaalde situatie normaal gesproken voldoet. Als de gegeven situatie niet overeenkomt met de template die daarbij zou moeten horen, worden emoties gevormd die ons aansporen tot het ondernemen van actie.

Intuïtie bouwt ook op action scripts: voorgeprogrammeerde routines om te reageren wanneer er wel of geen overeenkomst is met het verwachte patroon. Het zijn gedragspaden die bijdragen aan een snelle en efficiënte reactie. Ze zijn algemeen en moeten vaak wel per situatie wat worden bijgesteld.

Hoe kunnen keuzes effectiever gemaakt worden?

Door systematisch alle oplossingen voor een probleem te doorlopen kan men problemen zoals implicit favorite en satisficing voorkomen. Om emoties geen nadelig effect op het besluitvormingsproces te laten hebben, is het belangrijk om bewust te blijven van de invloed die emoties kunnen hebben. Scenario planning kan hierbij een hulpmiddel zijn. Dit is het incalculeren van problemen voordat ze optreden en zorgt ervoor dat eventuele oplossingen geëvalueerd kunnen worden zonder de stress en emoties die optreden wanneer men met een probleem geconfronteerd wordt. 

Hoe werkt het evalueren van gemaakte keuzes?

Vaak zijn besluitvormers bij de evaluatie van de gemaakte keuzes niet volkomen eerlijk tegenover zichzelf. Een eerste voorbeeld hiervan is bevestigingsbias (confirmation bias/postdecisional justification): het opwaarderen van de positieve aspecten en afzwakken van de negatieve aspecten van een gekozen oplossing voor een probleem, om op die manier de eigenwaarde te beschermen. Een tweede probleem is escalatie van commitment. Dit is de neiging om een verkeerde beslissing te blijven steunen, ondanks het duidelijke falen ervan. Er worden vier redenen gegeven waarom escalation of commitment ontstaat:

• Zelfrechtvaardiging: Wanneer er een groot persoonlijk belang is bij het rechtvaardigen van een besluit.

• Prospect theorie effect: Men heeft de neiging grotere risico’s te nemen om verlies te voorkomen en kleinere risico’s om te winnen. Het stoppen van een project voelt vaak als een verlies en is een pijnlijker besluit.

• Perceptuele blindmakers: Soms ziet men problemen niet snel genoeg. Onbewust wordt negatieve informatie uitgefilterd en soms worden serieuze problemen als willekeurige foutjes gezien.

• Afbreekkosten: De neiging om een beslissing toch door te zetten bij twijfels over het slagen ervan, omdat de kosten van het afbreken van het project onbekend of hoog zijn.

Manieren om bevestigingsbias en escalatie van commitment te voorkomen, zijn mensen die beslissingen maken scheiden van de mensen die beslissingen evalueren; voorafgaand aan de beslissing een punt afspreken waarop een beslissing wordt doorgezet of afgebroken; een heldere, systematische bron voor feedback vinden; niet iemand alleen, maar meerdere mensen op een probleem zetten.

Wat is creativiteit?

Creativiteit is de ontwikkeling van originele ideeën die een sociaal erkende bijdrage leveren. Dit is belangrijk voor een besluitvormingsproces. Het creative process model is een van de vroegste en belangrijkste modellen over creativiteit. Dit model geeft inzicht in de stappen die doorlopen worden in het creatieve denkproces van mensen:

• Preparatie; het vormen van een duidelijk idee van wat men wil bereiken.

• Incubatie; het stadium van reflectieve gedachten: het idee wordt opzijgelegd, maar in het achterhoofd wordt er op laag bewustzijnsniveau op doorgegaan. Hierdoor ben je tijdelijk afgeleid van het probleem. Incubatie helpt bij divergent denken: het probleem anders proberen te formuleren en verschillende benaderingen van de kwestie proberen te vinden. Door divergent denken stap je uit het denken via bestaande modellen. Tegenover divergent denken staat convergent denken: de conventionele, juiste oplossing voor een probleem vinden.

• Inzicht; het plotseling krijgen van een idee: een ingeving.

• Verificatie; experimenteren met het idee en het idee bijschaven en evalueren.

Wat zijn de karakteristieken van creatieve mensen?

Creativiteit op de werkvloer wordt bepaald door de mate waarin mensen zelf creatief zijn en door de mate waarin de omgeving bevorderlijk is voor de creativiteit. Er worden vier eigenschappen genoemd waar creatieve mensen over beschikken:

• Cognitieve en praktische intelligentie

• Doorzettingsvermogen

• Expertise/ervaring

• Onafhankelijke verbeelding

Welke bedrijfskenmerken stimuleren creativiteit?

Het is bevorderlijk voor de creativiteit wanneer organisaties hun werknemers de ruimte bieden om te kunnen leren. De leiding moet zich beseffen dat het maken van bepaalde fouten soms onderdeel uitmaakt van een creatief proces. Ook kunnen bepaalde activiteiten creativiteit stimuleren. Een voorbeeld is problemen herdefiniëren door een probleem dat een aantal maanden opzij is gelegd opnieuw te bekijken. Een tweede voorbeeld is associatief spel: creativiteit aanmoedigen door middel van spel. Een laatste voorbeeld is cross-polination, waarbij medewerkers met verschillende expertises ideeën met elkaar uitwisselen.
Betrokkenheid van medewerkers in het beslissingsproces

‘Design thinking’ is een oplossingsgericht creatief proces waarbij de mens centraal staat. Er wordt gebruik gemaakt van zowel intuïtie als analytisch denken om problemen te verhelderen en innovatieve oplossingen te bedenken. Design thinking maakt gebruik van vier regels:

• De mens regel: Design thinking is een teamactiviteit. Het is afhankelijk van de samenwerking van verschillende mensen met verschillende kennis en ervaringen. Op deze manier kan er vanuit verschillende perspectieven naar een probleem gekeken worden. Daarnaast moet er ook in de klanten en gebruikers worden ingeleefd.

• De ambiguïteit regel: Creativiteit en experimenteren zijn alleen mogelijk als het probleem en de oplossingen ambigu zijn. 

• De herontwerp regel: Er zijn geen volledig originele creatieve oplossingen. De behoefte die vervuld worden met het oplossen van problemen bestaan al heel lang. Het is daarom belangrijk om eerdere oplossingen te doorgronden en te gebruiken bij het bedenken van een nieuwe oplossing. 

• De tastbaar regel: Design thinking bevat minder tijd aan plannen en meer aan doen. Prototypes bevatten veel informatie die niet in de conceptuele planning naar voren komt. Design thinking tolereert dan ook het maken van fouten en ziet dit juist als leerproces.

Hoe raken medewerkers betrokken in het beslissingsproces?

Het betrekken van werknemers bij het oplossen van problemen kan bijdragen aan een snellere en effectievere oplossing hiervan. Werknemersbetrokkenheid (employee involvement/participative management) is de mate waarin werknemers worden betrokken bij de manier waarop werk georganiseerd en uitgevoerd wordt. Er zijn meerdere voordelen te noemen: werknemers herkennen/beschrijven een probleem soms beter omdat ze midden in het bedrijf zitten. Ook worden er vaak meer en betere alternatieven bedacht. Daarbij komt dat het de betrokkenheid bij het besluit en de mate waarin werknemers zich persoonlijk verantwoordelijk voelen, vergroot.

Hoe ziet het model van de betrokkenheid van medewerkers in beslissingsprocessen eruit?

De mate waarin het goed is om werknemers bij besluitvorming te betrekken, verschilt per situatie. Er zijn vier factoren waarvan dit afhangt:

1. Beslissingsstructuur: Naarmate het probleem complexer en onbekender wordt, stijgen de voordelen van het betrekken van medewerkers bij het beslissingsproces.

2. Bron van beslissingskennis: Hoe minder ervaring de leiding heeft met het probleem en hoe meer ervaring de werknemer heeft, des te beter is het om de werknemer bij het beslissingsproces te betrekken.

3. Beslissingstoewijding: Werknemers zijn sneller bereid zich aan een beslissing te binden als ze betrokken worden bij het beslissingsproces.

4. Risico van conflict: Het betrekken van medewerkers kan het besluitvormingsproces juist benadelen wanneer de doelen en normen van de medewerkers in conflict zijn met de organisatorische doelen. Het kan ook nadelig zijn wanneer het risico op conflict tussen de werknemers tijdens de besluitvorming hoog is.