Hoe kan je organisatiegedrag definiëren?

Een organisatie is een groep mensen die samenwerken om individuele doelen of groepsdoelen te bereiken. Met individuele doelen wordt hier bedoeld datgene wat groepsleden zelf willen bereiken met hun groepslidmaatschap, bijvoorbeeld geld verdienen, respect krijgen, enzovoorts. Voorbeelden van doelen voor een organisatie zijn winst, ontwikkeling van een bepaald geneesmiddel of zorgen dat een bepaald product gepromoot wordt. Organisaties bestaan voor het aanbieden van middelen en diensten. De kwaliteit van deze goederen en diensten zijn het resultaat van het gedrag en prestatie van de medewerkers binnen een organisatie.

In de studie naar organisatiegedrag (‘organizational behavior, OB’) worden de factoren bestudeerd die het gedrag van individuen en groepen binnen organisaties beïnvloeden, en wordt tevens studie gedaan naar de manier waarop organisaties op hun omgeving reageren. De studie naar organisatiegedrag verschaft concepten en theorieën die het gedrag binnen organisaties helpen begrijpen, analyseren en omschrijven, en verschaft hulpmiddelen bij het maken van beslissingen ten einde organisatiedoelen te bereiken.

Op welke niveaus wordt gedrag in organisaties onderzocht?

Gedrag in organisaties wordt op drie niveaus onderzocht: het individu, de groep en de organisatie als geheel. Het meeste onderzoek is gefocust op karakteristieken van het individu. Ook effecten van een team of groep op OB worden onderzocht. Een groep bestaat uit twee of meer personen die interacteren om hun doelen te bereiken. Een team is een groep waarin de leden intensief samenwerken en een specifieke routine ontwikkelen om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Een virtueel team is een groep waarin de leden intensief samenwerken met behulp van elektronische hulpmiddelen en die elkaar mogelijk nooit in het echt ontmoeten.

Het aantal groepsleden, de groepssamenstelling, de diversiteit van de groepsleden en de taken die zij moeten uitvoeren beïnvloeden niet alleen het gedrag van de groep als geheel maar ook het gedrag van de individuen binnen de groep.

Twee karakteristieken van een organisatie als geheel hebben belangrijke effecten op het gedrag van individuen en groepen:

1. Organisatorische cultuur (waarden en overtuigingen). De organisatorische cultuur beïnvloedt de attitudes van mensen en dus hun wil om doelen te bereiken.

2. Organisatorische structuur. Het hoofddoel van een organisatiestructuur is het harde werken van mensen te bevorderen en het coördineren van hun inspanningen om zo zeker te zijn van een hoog niveau van presteren van de organisatie.

Wat is het verband tussen organisatiegedrag en management?

De studie naar het gedrag in organisaties heeft dus enerzijds als doel gedrag beter te begrijpen en anderzijds inzichten te verschaffen die toegepast kunnen worden bij het behalen van de organisatiedoelen.

Een manager is iemand die toeziet op de activiteiten van een of meer werknemers. Van managers wordt verwacht het gedrag van hun werknemers te begrijpen en op juiste wijze te reageren op dit gedrag.

Een top-management team bestaat uit een aantal hooggeplaatste managers die samen de strategie van een organisatie/bedrijf bepalen waarmee de gestelde doelen behaald kunnen worden.

Voor managers moet het een uitdaging zijn om met goede ideeën te komen voor het behalen van de organisatiedoelen. Met de doeltreffendheid van een organisatie (‘organizational effectiveness’) wordt verstaan het vermogen van een organisatie om de gestelde doelen te bereiken. OB kan dit verbeteren door middel van drie technieken:

1. De manager kan proberen om het zelfvertrouwen en/of de overtuigingen van een werknemer te verbeteren zodat hij/zij in staat is om meer te produceren en meer tevreden te zijn over het werk.

2. De manager kan het beloningssysteem veranderen, waardoor de overtuigingen van de werknemers over de mate waarin de beloning afhangt van hun prestaties veranderen.

3. De manager kan het design van het werk van een werknemer veranderen en/of de regels en procedures om taken aantrekkelijker of makkelijker te maken.

Een belangrijke uitdaging voor alle organisaties is om werknemers aan te moedigen hun werk zo effectief mogelijk te verrichten voor hun eigen voordelen, het voordeel voor hun werkgroepen en die voor de organisatie.

Managementfuncties

Management is het proces van plannen, organiseren, leiden en controleren van de menselijke, financiële en materiële middelen van een organisatie en overige middelen, die nodig zijn voor het vergroten van de doeltreffendheid van een organisatie.

Vier functies van het management zijn:

1. Plannen. Dit is het maken van de beste strategieën waarop de vastgestelde organisatiedoelen bereikt kunnen worden. Dit is een moeilijk en ingewikkeld proces, omdat veel onzeker is en daarom risico’s genomen moeten worden bij het maken van de beslissingen. OB kan bij het plannen bijdragen door te onthullen hoe beslissingen het beste gemaakt kunnen worden.

2. Organiseren: het samenstellen van een structuur in de onderlinge relaties waarmee wordt vastgelegd hoe werknemers van een organisatie moeten samenwerken om organisatiedoelen te bereiken.

3. Leiden: het aanmoedigen en aansturen van individuen en groepen, zodat iedereen op dezelfde golflengte zit op het gebied van het bereiken van de doelen van de organisatie. De manier waarop managers leiding geven verandert steeds meer, omdat werknemers vaker in self-managed teams werken. Dit zijn groepen van werknemers die de autoriteit en verantwoordelijkheid hebben gekregen om verschillende aspecten van hun eigen organisatiegedrag te managen.

4. Controleren: het bijhouden en evalueren van individuele, groeps- en organisatie prestaties om zo te kunnen zien of de gestelde organisatiedoelen worden behaald. Als dit niet het geval is, wordt er overgegaan tot actie. De functie ‘controleren’ zorgt er ook voor dat managers kunnen evalueren hoe ze zelf presteren op het gebied van plannen, organiseren en leiden.

Management rollen

Managers voeren hun bovengenoemde functies uit door bepaalde rollen aan te nemen in de organisaties. Onder een rol worden allerlei gedragingen en taken verstaan die een persoon zou moeten uitvoeren omdat hij of zij een bepaalde positie bekleedt in de groep of organisatie.

Volgens Mintzberg zijn er 10 bestuursrollen:

1. Figuurlijk: degene die speecht wanneer dat nodig is en die bijvoorbeeld een nieuw gebouw opent.

2. Leider: neemt beslissingen en mobiliseert mensen.

3. Liaison: coördineert het werk van alle managers onder hem.

4. Monitor: evalueert het werk van anderen en houdt de markt in de gaten.

5. Dissiminator: houdt de werknemers op de hoogte over de situatie binnen de organisatie.

6. Spokesperson: speecht als er bijvoorbeeld een nieuwe campagne begint

7. Entrepreneur: beslist over uitbreiding ja/nee en reserveert geld voor bepaalde projecten.

8. Disturbance handler: lost problemen/crisissen zo snel mogelijk op.

9. Resource allocator: bepaalt salarissen, bonussen en budgets van de verschillende afdelingen.

10. Onderhandelaar: werkt met klanten, distributiehandelaren, etc. om conflicten op te lossen en een langdurige relatie op te bouwen.

Management vaardigheden

De studie van organisatiegedrag verschaft de managers niet alleen hulpmiddelen om hun functies en rollen beter uit te voeren, maar tevens om hun eigen vaardigheden (‘skills’) in het managen van organisatiegedrag te verbeteren.

Een vaardigheid is het vermogen om op bepaalde wijze te handelen zodat deze persoon zijn of haar rol goed kan uitvoeren. Managers hebben drie vaardigheden nodig om goed als manager te presteren:

1. Conceptuele vaardigheden: het vermogen om situaties te analyseren en te diagnosticeren en een duidelijk onderscheid te zien tussen oorzaak en gevolg.
   Voorbeelden zijn ‘planning’ en ‘organizing’.

2. Menselijke vaardigheden: het vermogen om met mensen te werken, hen te leiden, hen te begrijpen en hun gedrag te controleren.

3. Technische vaardigheden: baanspecifieke kennis en technieken die een manager nodig heeft om te kunnen presteren binnen zijn/haar rol. Voorbeelden zijn accounting, marketing, etc.

Een effectieve manager dient alle drie de kenmerken te bezitten. Afwezigheid van een of meer kenmerken zorgt voor ‘downfall’ van de manager.

Wat zijn uitdagingen voor het management van een organisatie?

In de laatste decennia worden organisaties voor meer en meer uitdagingen gesteld die te maken hebben met veranderingen in de sociale en culturele omgeving, de mondiale omgeving, de technologische omgeving en de werkomgeving. Om de invloed van veranderingen uit de omgeving op organisatiegedrag goed te kunnen weergeven wordt er vaak gebruik gemaakt van een open systeem benadering. Bij een open systeem onttrekken organisaties middelen aan hun omgeving en zetten deze middelen om of veranderen deze in goederen en services die terug worden gebracht in de omgeving waar klanten ze zullen kopen. Een ‘open system’ bestaat uit drie fasen:

1. Input stage: de organisatie onttrekt middelen uit de omgeving, zoals het invoeren van ruwe materialen, het aannemen van werknemers etc. Organizational procedure is een regel of een bepaalde routine waar een werknemer zich aan dient te houden om een bepaalde taak zo effectief mogelijk te vervullen.

2. Conversion stage: het veranderen van de ‘inputs’ en het waarde toekennen aan de ‘inputs’

3. Output stage: de organisatie brengt producten en services in de omgeving terug.

Hieronder wordt een toelichting gegeven op de vier meest belangrijke uitdagingen:

Uitdaging 1

Een belangrijke uitdaging voor organisaties heeft betrekking op de veranderende sociale en culturele omgeving. Er vinden veranderingen plaats in de manier waarop mensen leven en werken, veranderingen in waarden, attitudes en overtuigingen die veroorzaakt worden door de cultuur in een bepaald land en de karaktertrekken van de inwoners. Een nationale cultuur is een verzameling waarden die een maatschappij belangrijk vindt en de normen die aangeven welk gedrag geaccepteerd of verworpen wordt. Organisaties moeten ontvankelijk zijn voor de veranderingen in de maatschappij, omdat deze veranderingen van invloed zijn op alle facetten van de organisatie.

Er zijn twee belangrijke uitdagingen voor organisatiegedrag die voortkomen uit veranderingen in de sociale en culturele omgeving, namelijk de afbreuk van ethische waarden en de grotere diversiteit van werknemers in organisaties.

• Afbreuk van ethische waarden. Door de vele ethische schandalen die recentelijk plaatsvonden bij vele bedrijven waarbij managers zichzelf verrijkten, wordt het ontwikkelen van een organisatie-ethiek binnen het bedrijf als zeer belangrijk beschouwd. Onder ethiek wordt verstaan de waarden, houdingen en morele regels die managers en werknemers zouden moeten toepassen om situaties te analyseren of te interpreteren. Op grond hiervan moeten zij beslissen wat de “juiste” of passende manier is om te handelen. Managers kunnen te maken hebben met een ethisch dilemma. Hiermee wordt bedoeld dat zij te maken krijgen met de keuze te kiezen tussen ethisch handelen en een manier van handelen die hen veel voordeel op zal brengen. Ethisch organisatiegedrag is belangrijk voor het welzijn van mensen. Het welzijn wordt bepaald door een gevoel van geluk, gezondheid en welvarendheid. De ethiek bepaalt ook de sociale verantwoordelijkheid van een organisatie. Dit zijn de verplichtingen van een organisatie tegenover mensen of groepen die direct getroffen worden door de handelingen van die organisatie.

• Het vergroten van diversiteit onder het personeel. Onder diversiteit wordt verstaan de individuele verschillen die voortkomen uit leeftijd, geslacht, ras, etniciteit, religie, seksuele geaardheid, en socio-economische achtergrond.

Hier komen drie verschillende uitdagingen uit voort. Om te beginnen een uitdaging die te maken heeft met eerlijkheid en rechtvaardigheid. Managers worden hier uitgedaagd om banen, promoties en beloningen op een eerlijke en rechtvaardige manier te verdelen. Ten tweede een uitdaging die betrekking heeft op de besluitvorming en prestatie. Hier worden managers uitgedaagd voordeel te halen uit attitudeverschillen en perspectieven van mensen die verschillen in leeftijd, geslacht of ras, om zo de besluitvorming te verbeteren en het presteren van de organisatie te verhogen. Ten slotte de uitdaging van flexibiliteit waarbij de manager gevoelig moet zijn voor de verschillende behoeftes van de werknemers. Hierdoor kan het welzijn van de werknemers verbeterd worden. Denk hierbij aan flexwerken en thuiswerken.

Uitdaging 2

Een belangrijke uitdaging heeft te maken met een veranderende mondiale omgeving. Veel bedrijven breiden hun activiteiten uit naar mondiaal niveau. Een wereldorganisatie is een organisatie die producten fabriceert of verkoopt in landen of gebieden over de gehele wereld (Toyota, IKEA, Pepsi, Sony). Bedrijven die wereldwijd opereren worden geconfronteerd met verschillen tussen de landen en worden uitgedaagd hieruit voordeel te halen.

Bedrijven moeten zich verdiepen in veel verschillende factoren wanneer ze wereldwijd gaan opereren. Ten eerste is er het verschil in organisatiegedrag over de wereld in verschillende landen. Ten tweede zijn er problemen met betrekking tot het coördineren van de activiteiten (besluitvorming wordt bijvoorbeeld lastiger). Als laatste krijgt men te maken met de gevolgen voor het bedrijf in het thuisland als wordt besloten naar het buitenland te gaan (outsourcing).

Om een succesvolle organisatie in het buitenland op te starten moet er tijd gestoken worden in ‘global learning’. ‘Expatriate managers’ zijn werknemers die voor het bedrijf in het buitenland wonen, werken en verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen van relaties tussen organisaties over de gehele wereld. Zij kunnen OB verbeteren door:

1. Leren over ‘low cost inputs’ en de plaatsen waar zij het beste hun producten kunnen assembleren.

2. De vaardigheden leren die door de lokale werknemers worden verricht.

‘Global learning’ is ook belangrijk om effectievere methodes te vinden om op een globale crisis of ramp te reageren, dit wordt ‘global crisis management’ genoemd. Voorbeelden hiervan zijn het omgaan met natuurlijke of door de mens veroorzaakte rampen en geopolitieke spanningen.

Uitdaging 3

De razendsnelle ontwikkeling in de informatietechnologie (IT) hebben organisatiegedrag en procedures sterk veranderd. IT is de verschillende soorten computer- en communicatiehardware en software, en de vaardigheden van hun ontwikkelaars, programmeurs, managers en technici.

De IT is ten eerste van invloed op de effectiviteit van een organisatie. Door het internet (een mondiaal netwerk van verbonden computers) en intranet (een netwerk van IT in een organisatie dat alle leden met elkaar verbindt) is er meer informatie beschikbaar en kan kennis eenvoudiger worden uitgewisseld en problemen worden opgelost.

Routinewerk wordt door de computer overgenomen zodat meer tijd over is voor andere activiteiten zoals het ontwikkelen van nieuwe producten. Door IT kan een bedrijf beter inspelen op de behoeften van hun klanten (banken hebben bijvoorbeeld internetbankieren ingevoerd).

Ten tweede speelt IT een belangrijke rol bij het stimuleren van de creativiteit (het ontstaan van nieuwe, nuttige ideeën) van mensen, groepen en organisaties. Dit kan vervolgens resulteren in vernieuwingen die het eindresultaat (product of dienst) ten goede komt (innovaties).

Uitdaging 4

In de laatste decennia is door de globalisatie en de IT de relatie tussen organisaties en hun werknemers sterk veranderd. De eerste belangrijke verandering in organisatiegedrag omvatten kortere werkrelaties door ‘downsizing’. Dit is het proces waarbij een organisatie managers en werknemers afstoot om kosten te besparen. ‘Empowerment’ is het proces waarbij werknemers het gezag krijgen om belangrijke beslissingen te maken en waarbij zij verantwoordelijk zijn voor de gevolgen hiervan. Ten tweede is er een toename van uitzendkrachten en tijdelijke werknemers. Ook worden er steeds meer ‘contingent workers’ aangenomen. Dit zijn mensen die tijdelijk aan de organisatie verbonden zijn en die niet meedingen met voordelen als zorgverzekeringen en/of pensioenen. De derde verandering is ‘outsourcing’, het uitbesteden van bepaald werk of een activiteit dat eerst door het bedrijf zelf werd uitgevoerd, bijv. het werk uitbesteden aan freelancers.

Dit hoofdstuk gaat over waarden, gedragingen en emoties. De gevoelens en emoties van mensen beïnvloeden deze personen in hun werksituatie binnen een organisatie. Bewustwording van deze aspecten is een belangrijk onderwerp voor werknemers en werkgevers.

Waarden zijn standaarden of criteria voor het kiezen van doelen en het leiden van acties die relatief blijvend en stabiel zijn door de tijd heen. Waarden kun je verdelen in een content aspect en een intensiteitsaspect. Mensen verschillen niet alleen in welke waarden zij belangrijk vinden (content aspect) maar ook in hoe belangrijk verschillende waarden zijn (intensiteit aspect). Waarden kunnen gewaardeerd worden aan de hand van hun intensiteit en daardoor zijn waarden samengevoegd in een waardesysteem.

Een waardesysteem is het classificeren van persoonlijke waarden aan de hand van hun intensiteit of belangrijkheid. Ook al zijn waarden relatief stabiel, ze kunnen wel veranderen door de tijd heen. Ze veranderen door invloeden van persoonlijkheid, de maatschappij en cultuur. Mensen worden niet geboren met vaste waarden en de waarden worden verkregen uit verschillende bronnen zoals ouders, leraren, de werkomgeving en iemands nationale cultuur.

Welke waarde modellen zijn er?

Een van de waarde modellen is het instrumentele waarden en terminale waarden model.

Instrumentele waarden zijn wenselijke soorten gedrag om een wenselijk doel te bereiken (gewenst gedrag). Terminale waarden zijn wenselijke doelen die een persoon wil bereiken gedurende zijn leven (verhoogde winst, sociale verantwoordelijkheid). Deze twee waarden zijn met elkaar verbonden en samen helpen ze mensen hun doelen te bereiken door wenselijke manieren, maar dat hoeft niet een één op één relatie te zijn. Rokeach heeft de Rokeach Value Survey (RVS) ontwikkeld waarmee de waarden gemeten worden.

Beide waarden kunnen onderverdeeld worden in twee nieuwe waarden. Terminale waarden kunnen worden onderverdeeld in persoonlijke en sociale waarden. Persoonlijke waarden zijn egocentrisch en intrapersoonlijk. Sociale waarden zijn maatschappelijk gericht en interpersoonlijk. Instrumentele waarden worden verdeeld in morele en competente waarden. Morele waarden leiden tot een schuldgevoel wanneer deze overtreden worden. Competente waarden leiden tot schaamte en inadequaatheid wanneer deze worden overtreden.

Schwartz heeft zich nog meer verdiept in het model van Rokeach en heeft een theorie ontworpen voor menselijke waarden op basis van twee componenten (Schwartz’s basic human value model). Eerst onderscheidt hij tien typen waarden welke herkend worden door de meeste mensen en daarna laat hij zien hoe deze waarden dynamisch gerelateerd zijn aan elkaar door te specificeren welke waarden vergelijkbaar en ondersteunend zijn en welke in conflict zijn. Hij onderscheidt tien typen waarden welke gesitueerd kunnen worden op twee dimensies:

• self-transcedence (universalisme en benevolentie) vs. self-enhancement (iets bereiken en macht)

• open staan voor verandering vs. conservatie

Dit model heeft Schwartz ook toegepast op werkwaarden. Werkwaarden refereren naar wat een persoon wil krijgen uit zijn werk. Hierbij worden vier werkwaarden onderscheiden, die gerelateerd zijn aan de vier polen in het model hierboven. Deze waarden zijn intrinsiek (open staan voor verandering), extrinsiek (conservatie), sociaal (self-transcedence) en prestige waarden (self-enhancement).

Wat zijn werkgerelateerde houdingen?

Houdingen zijn de gevoelens en het geloof dat mensen hebben over specifieke ideeën, situaties en mensen welke hun gedrag beïnvloeden. Iemands houding is meer gericht op specifieke doelen of situaties, terwijl waarden meer abstract zijn. Dit verschil kan verder verklaard worden door drie componenten van houding.

De drie componenten van houding zijn:

• Cognitieve component: overtuigingen, meningen, cognities en kennis die iemand heeft met betrekking tot een bepaald object, situaties of persoon (bijvoorbeeld een mening over pesten).
• Affectieve component: gevoelens, stemmingen en emoties die een persoon heeft met betrekking tot iets of iemand (bijvoorbeeld negatieve gevoelens bij gepest worden).
• Gedragscomponent: hoe een persoon zich neigt te gedragen naar iets of iemand toe (bijvoorbeeld reactie over het pesten).

De stabiliteit van gedrag dat op middelbare leeftijd vertoond wordt, komt door verschillende dingen. Personen zijn wat zekerder over hun persoonlijkheid. Ook hebben zij het idee dat ze veel kennis hebben. Daarnaast willen personen van middelbare leeftijd ook sterke attitudes hebben. Iemand zijn houding kan veranderen door cognitieve dissonantie. Dit refereert naar situaties van onverenigbaarheid tussen verschillende houdingen of tussen houdingen en gedrag. Om dit te verhelpen moet men zijn gedrag aanpassen (dissonance reduction).

Oude onderzoeken beweerden dat er een causale relatie is tussen gedrag en houding. Fishbein en Ajzen ontwikkelden echter een model waaruit naar voren kwam dat intenties de sleutel zijn tussen gedrag en houding. Intenties kunnen gezien worden als indicators van hoe hard mensen iets willen doen of uitvoeren en daarmee een bepaald soort gedrag gebruiken. Daarnaast kunnen subjectieve normen gedrag beïnvloeden. Men kan sociale druk voelen om een bepaald gedrag te tonen. Er zijn drie variabelen, die ook onderling afhankelijk zijn, die de intentie van iemand bepalen. Deze drie variabelen zijn onderdeel van het model van Fishbein en Azjen. De eerste variabele is de houding tegenover gedrag (dus het goedkeuren of afkeuren van het gedrag). De tweede variabele is de subjectieve norm (de waargenomen sociale druk om het gedrag wel of niet te vertonen). Tenslotte is er ook nog de waargenomen gedragscontrole (de waargenomen moeilijkheidsgraad om het gedrag uit te voeren).

Als algemene regel stellen Fishbein en Ajzen dat hoe groter de houding en de subjectieve norm zijn, hoe groter de waargenomen gedragscontrole zal zijn en daarmee zal de intentie ook groter worden om iets te doen.

Wat zijn belangrijke werk gerelateerde houdingen?

Een belangrijke werk gerelateerde houding is organisational commitment. Organisational commitment is de mate waarin iemand zichzelf identificeert met een organisatie en toegewijd is aan de doelen van de organisatie. Er zijn drie soorten toewijding: affectieve toewijding (emotioneel), continuance toewijding (voordelen van lidmaatschap van de organisatie en de voorgenomen kosten bij vertrek) en normatieve toewijding (gevoel van verplichting naar de organisatie toe).

Een tweede belangrijke houding is job involvement. Dat is de mate waarin iemand persoonlijk betrokken is tot zijn/haar werk rol.

De derde houding is job satisfaction. Dat is de algemene houding die iemand heeft naar zijn werk toe, ofwel de graad van plezier en voldoening die iemand vindt in zijn werk.

Iemands tevredenheid over zijn werk (job satisfaction) is afhankelijk van individuele, sociale, organisatie en culturele variabelen. Er zijn vijf modellen die de bronnen van job satisfaction specificeren. Deze zijn:

1. Need fulfilment: het vervullen van iemands behoeften. Een onvoorziene behoefte beïnvloedt immers de tevredenheid en turnover (job satisfaction wordt gezien als een functie/omgeving invloed)

2. Discrepancies: tevredenheid komt door het evenaren van verwachtingen. Hoe meer verwachtingen men overtreft, hoe meer tevreden een persoon is

3. Value attainment: tevredenheid resulteert van een perceptie die iemand heeft over het vervullen van de belangrijke werkwaarden van het individu

4. Equity: tevredenheid komt door hoe eerlijk een werknemer wordt behandeld op zijn werk. De output en input van werk zijn hetzelfde als bij anderen.

5. Dispositional/genetic components: tevredenheid is een functie van persoonlijke kenmerken en genetische factoren in plaats van de bovengenoemde vier omgevingsfactoren (job satisfaction wordt nu gezien als functioneel/individueel invloed)

Door de complexiteit van het concept job satisfaction is het niet mogelijk om voor organisaties een patroon uit te stippelen hoe zij dit moeten verbeteren bij werknemers. Er moet worden geprobeerd om bepaalde facetten van werknemers te verbeteren door bijvoorbeeld feedback, beloningssystemen, participatie en coaching. Een paar van de belangrijkste correlaties met job satisfaction zijn motivatie, afwezigheid, terugtrekkende cognities (over het stoppen met werk), turnover (weggaan bij een organisatie en gaan werken bij een andere organisatie) en werkprestatie.

Welke rol spelen emoties in werk?

Emoties zijn complexe menselijke reacties op persoonlijke prestaties of tegenslagen. Affectie richt zich op het algemene gevoel dat mensen ervaren, het bevat zowel emoties als stemmingen. Gevoelde emotie (felt emotion) is de ware emotie die iemand heeft en de emotie die je ziet is de getoonde emotie (displayed emotion) die organisatiewijs wenselijk en gepast is in een gegeven baan of situatie.

Het verschil tussen positieve en negatieve emoties is doelgericht. Negatieve emoties zijn incongruent en positieve emoties zijn congruent met een bepaald doel. Sommige mensen neigen er naar om een algemene positieve status van emotie te hebben, dit is positive affectivity. Anderen hebben sneller een negatief gevoel wat negative affectivity is. Volgens Richard Lazarus zijn emoties complex, gevormd en reacties over hoe wij denken dat wij aan het overleven zijn en onze doelen bereiken.

Emotionele intelligentie is de bekwaamheid van het managen van je eigen emoties en die van anderen op een volwassen en constructieve manier. Het heeft vier componenten:

• self-awareness (personal competence)

• self-management (personal competence)

• social awareness (social competence)

• relationship management. (social competence)

Een grotere emotionele intelligentie verbetert de effectiviteit van een individu, team en organisatie.

Emotionele besmetting (contagion) is het emotionele beïnvloedingsproces waardoor mensen gevoelens van anderen opvangen (als een collega in een slechte bui is, dan kan hij deze slechte bui overbrengen op andere collega’s). The ripple effect is hiervan een voorbeeld, net zoals water ribbels krijgt door de stroming en de wind kunnen emoties ook ribbelen door mensen, groepen en organisaties. Effectief gebruik van emotionele besmetting is belangrijk bij het beïnvloeden, communiceren, conflict management, leiderschap en veranderingsmanagement binnen een organisatie.

Emotioneel werk (labour) refereert naar de moeite, planning en beheersing dat nodig is voor een organisatie om wenselijke emoties uit te drukken tijdens interpersoonlijke interacties. Emotionele dissonantie treedt vaak op omdat het betrekking heeft op het conflict tussen de echte emoties die iemand heeft en de emoties die hij/zij behoort te laten zien.

Wat is flow?

Flow is een psychologische staat waarin een persoon zich simultaan cognitief, efficiënt, gemotiveerd en gelukkig voelt. Dit is de staat waarin iemand zo betrokken is bij een activiteit dat niets anders er meer toe doet.

Csikszentmihalyi ontwikkelde de Experience Sampling Method (ESM) om de kwaliteit van de ervaringen van mensen te meten. Er bleek een overeenkomst te zijn tussen de skills die de mensen denken te hebben en de uitdagingen die ze aan willen gaan. Te makkelijke uitdagingen leiden tot verveling en te lastige uitdagingen leiden tot stress en angst.

In situaties die gekarakteriseerd zijn door zowel hoog verkregen uitdagingen en hoog verkregen vaardigheden zullen mensen de flow ervaren. Flow kan belangrijk zijn in organisaties omdat het een positieve invloed heeft op de performance en gezondheid op het werk. Er zijn 5 C’s geformuleerd welke flow maximaliseren:

• Clarity: mensen moeten duidelijke doelen hebben

• Centre: mensen moeten kunnen focussen

• Choice: mensen moeten geloven dat ze controle hebben over hun leven en dat ze keuzes kunnen maken

• Commitment: mensen moeten toegewijd zijn aan activiteiten die nodig zijn om hun doel te bereiken

• Challenge: er moet een balans zijn tussen de vaardigheden van mensen en hun uitdagingen en er moet telkens gezocht worden naar nieuwe uitdagingen en doelen.