Dit hoofdstuk gaat over waarden, gedragingen en emoties. De gevoelens en emoties van mensen beïnvloeden deze personen in hun werksituatie binnen een organisatie en daarom is dit een belangrijk onderwerp.

Waarden zijn standaarden of criteria voor het kiezen van doelen en het leiden van acties die relatief blijvend en stabiel zijn door de tijd heen. Waarden kun je verdelen in een content aspect en een intensiteitsaspect. Mensen verschillen niet alleen in welke waarden zij belangrijk vinden (content aspect) maar ook in hoe belangrijk verschillende waarden zijn (intensiteit aspect). Waarden kunnen gewaardeerd worden aan de hand van hun intensiteit en daardoor zijn waarden samengevoegd in een waardesysteem. Een waardesysteem is het classificeren van persoonlijke waarden aan de hand van hun intensiteit of belangrijkheid. Ook al zijn waarden relatief stabiel, ze kunnen wel veranderen door de tijd heen. Ze veranderen door invloeden van persoonlijkheid, de maatschappij en cultuur. Mensen worden niet geboren met vaste waarden en de waarden worden verkregen uit verschillende bronnen zoals ouders, leraren, de werkomgeving en iemands nationale cultuur.

Welke waarde modellen zijn er?

Een van de waarde modellen is het instrumentele waarden en terminale waarden model.

Instrumentele waarden zijn wenselijke manieren van gedrag om een wenselijk doel te bereiken (gewenst gedrag). Terminale waarden zijn wenselijke doelen die een persoon wil bereiken gedurende zijn leven (verhoogd winst, sociale verantwoordelijkheid). Deze twee waarden zijn met elkaar verbonden en samen helpen ze mensen hun doelen te bereiken door wenselijke manieren, maar dat hoeft niet een één op één relatie te zijn. Rokeach heeft de Rokeach Value Survey (RVS) ontwikkeld waarmee de waarden gemeten worden. Beide waarden kunnen onderverdeeld worden in twee nieuwe waarden. Terminale waarden kunnen worden onderverdeeld in persoonlijke en sociale waarden. Persoonlijke waarden zijn egocentrisch en intrapersoonlijk. Sociale waarden zijn maatschappelijk gericht en interpersoonlijk. Instrumentele waarden worden verdeeld in morele en competente waarden. Morele waarden leiden tot een schuldgevoel wanneer deze overtreden worden. Competente waarden leiden tot schaamte en inadequaatheid wanneer deze worden overtreden.

Schwartz heeft zich nog meer verdiept in het model van Rokeach en heeft een theorie ontworpen voor menselijke waarden op basis van twee componenten (Schwartz’s basic human value model). Eerst onderscheidt hij tien typen waarden welke herkend worden door de meeste mensen en daarna laat hij zien hoe deze waarden dynamisch gerelateerd zijn aan elkaar door te specificeren welke waarden vergelijkbaar en ondersteunend zijn en welke in conflict zijn. Hij onderscheidt tien typen waarden welke gesitueerd kunnen worden op twee dimensies:

• self-transcedence (universalisme en benevolentie) vs. self-enhancement (iets bereiken en macht)

• open staan voor verandering vs. conservatie

Dit model heeft Schwartz ook toegepast op werkwaarden. Werkwaarden refereren naar wat een persoon wil krijgen uit zijn werk. Hierbij worden vier werkwaarden onderscheiden, die gerelateerd zijn aan de vier polen in het model hierboven. Deze waarden zijn intrinsiek (open staan voor verandering), extrinsiek (conservatie), sociaal (self-transcedence) en prestige waarden (self-enhancement).

Wat zijn werkgerelateerde houdingen?

Houdingen zijn de gevoelens en het geloof dat mensen hebben over specifieke ideeën, situaties en mensen welke hun gedrag beïnvloeden. Iemands houding is meer gericht op specifieke doelen of situaties, terwijl waarden meer abstract zijn. Dit verschil kan verder verklaard worden door drie componenten van houding:

Cognitieve component: overtuigingen, meningen, cognities en kennis die iemand heeft met betrekking tot een bepaald object, situaties of persoon (bijvoorbeeld een mening over pesten).

Affectieve component: gevoelens, stemmingen en emoties die een persoon heeft met betrekking tot iets of iemand (bijvoorbeeld negatieve gevoelens bij gepest worden).

Gedragscomponent: hoe een persoon zich neigt te gedragen naar iets of iemand toe (bijvoorbeeld reactie over het pesten).

De stabiliteit van gedrag dat op middelbare leeftijd vertoond wordt, komt door verschillende dingen. Personen zijn wat zekerder over hun persoonlijkheid. Ook hebben zij het idee dat ze veel kennis hebben. Daarnaast willen personen van middelbare leeftijd ook sterke attitudes hebben. Iemand zijn houding kan veranderen door cognitieve dissonantie. Dit refereert naar situaties van onverenigbaarheid tussen verschillende houdingen of tussen houdingen en gedrag. Om dit te verhelpen moet men zijn gedrag aanpassen (dissonance reduction).

Oude onderzoeken beweerden dat er een causale relatie is tussen gedrag en houding. Fishbein en Ajzen ontwikkelden echter een model waaruit naar voren kwam dat intenties de sleutel zijn tussen gedrag en houding. Intenties kunnen gezien worden als indicators van hoe hard mensen iets willen doen of uitvoeren en daarmee een bepaald soort gedrag gebruiken. Daarnaast kunnen subjectieve normen gedrag beïnvloeden. Men kan sociale druk voelen om een bepaald gedrag te tonen. Er zijn drie variabelen, die ook onderling afhankelijk zijn, die de intentie van iemand bepalen. Deze drie variabelen zijn onderdeel van het model van Fishbein en Azjen. De eerste variabele is de houding tegenover gedrag (dus het goedkeuren of afkeuren van het gedrag). De tweede variabele is de subjectieve norm (de waargenomen sociale druk om het gedrag wel of niet te vertonen). Tenslotte is er ook nog de waargenomen gedragscontrole (de waargenomen moeilijkheidsgraad om het gedrag uit te voeren).

Als algemene regel stellen Fishbein en Ajzen dat hoe groter de houding en de subjectieve norm zijn, hoe groter de waargenomen gedragscontrole zal zijn en daarmee zal de intentie ook groter worden om iets te doen.

Wat zijn belangrijke werk gerelateerde houdingen?

Een belangrijke werk gerelateerde houding is organisational commitment. Organisational commitment is de mate waarin iemand zichzelf identificeert met een organisatie en toegewijd is aan de doelen van de organisatie. Er zijn drie soorten toewijding: affectieve toewijding (emotioneel), continuance toewijding (voordelen van lidmaatschap van de organisatie en de voorgenomen kosten bij vertrek) en normatieve toewijding (gevoel van verplichting naar de organisatie toe). Een tweede belangrijke houding is job involvement. Dat is de mate waarin iemand persoonlijk betrokken is tot zijn/haar werk rol. De derde houding is job satisfaction. Dat is de algemene houding die iemand heeft naar zijn werk toe, ofwel de graad van plezier en voldoening die iemand vindt in zijn werk.

Iemands tevredenheid over zijn werk (job satisfaction) is afhankelijk van individuele, sociale, organisatie en culturele variabelen. Er zijn vijf modellen die de bronnen van job satisfaction specificeren. Deze zijn:

1. Need fulfilment: het vervullen van iemands behoeften. Een onvoorziene behoefte beïnvloedt immers de tevredenheid en turnover (job satisfaction wordt gezien als een functie/omgeving invloed)

2. Discrepancies: tevredenheid komt door het evenaren van verwachtingen. Hoe meer verwachtingen men overtreft, hoe meer tevreden een persoon is

3. Value attainment: tevredenheid resulteert van een perceptie die iemand heeft over het vervullen van de belangrijke werkwaarden van het individu

4. Equity: tevredenheid komt door hoe eerlijk een werknemer wordt behandeld op zijn werk. De output en input van werk zijn hetzelfde als bij anderen.

5. Dispositional/genetic components: tevredenheid is een functie van persoonlijke kenmerken en genetische factoren in plaats van de bovengenoemde vier omgevingsfactoren (job satisfaction wordt nu gezien als functioneel/individueel invloed)

Door de complexiteit van het concept job satisfaction is het niet mogelijk om voor organisaties een patroon uit te stippelen hoe zij dit moeten verbeteren bij werknemers. Er moet worden geprobeerd om bepaalde facetten van werknemers te verbeteren door bijvoorbeeld feedback, beloningssystemen, participatie en coaching. Een paar van de belangrijkste correlaties met job satisfaction zijn motivatie, afwezigheid, terugtrekkende cognities (over het stoppen met werk), turnover (weggaan bij een organisatie en gaan werken bij een andere organisatie) en werkprestatie.

Welke rol spelen emoties in werk?

Emoties zijn complexe menselijke reacties op persoonlijke prestaties of tegenslagen. Affectie richt zich op het algemene gevoel dat mensen ervaren, het bevat zowel emoties als stemmingen. Gevoelde emotie (felt emotion) is de ware emotie die iemand heeft en de emotie die je ziet is de getoonde emotie (displayed emotion) die organisatiewijs wenselijk en gepast is in een gegeven baan of situatie. Het verschil tussen positieve en negatieve emoties is doelgericht. Negatieve emoties zijn incongruent en positieve emoties zijn congruent met een bepaald doel. Sommige mensen neigen er naar om een algemene positieve status van emotie te hebben, dit is positive affectivity. Anderen hebben sneller een negatief gevoel wat negative affectivity is. Volgens Richard Lazarus zijn emoties complex, gevormd en reacties over hoe wij denken dat wij aan het overleven zijn en onze doelen bereiken.

Emotionele intelligentie is de bekwaamheid van het managen van je eigen emoties en die van anderen op een volwassen en constructieve manier. Het heeft vier componenten:

• self-awareness (personal competence)

• self-management (personal competence)

• social awareness (social competence)

• relationship management. (social competence)

Een grotere emotionele intelligentie verbetert de effectiviteit van een individu, team en organisatie.

Emotionele besmetting (contagion) is het emotionele beïnvloedingsproces waardoor mensen gevoelens van anderen opvangen (als een collega in een slechte bui is, dan kan hij deze slechte bui overbrengen op andere collega’s). The ripple effect is hiervan een voorbeeld, net zoals water ribbels krijgt door de stroming en de wind kunnen emoties ook ribbelen door mensen, groepen en organisaties. Effectief gebruik van emotionele besmetting is belangrijk bij het beïnvloeden, communiceren, conflict management, leiderschap en veranderingsmanagement binnen een organisatie.

Emotioneel werk (labour) refereert naar de moeite, planning en beheersing dat nodig is voor een organisatie om wenselijke emoties uit te drukken tijdens interpersoonlijke interacties. Emotionele dissonantie treedt vaak op omdat het betrekking heeft op het conflict tussen de echte emoties die iemand heeft en de emoties die hij/zij behoort te laten zien.

Wat is flow?

Flow is een psychologische staat waarin een persoon zich simultaan cognitief, efficiënt, gemotiveerd en gelukkig voelt. Dit is de staat waarin iemand zo betrokken is bij een activiteit dat niets anders er meer toe doet. Csikszentmihalyi ontwikkelde de Experience Sampling Method (ESM) om de kwaliteit van de ervaringen van mensen te meten. Er bleek een overeenkomst te zijn tussen de skills die de mensen denken te hebben en de uitdagingen die ze aan willen gaan. Te makkelijke uitdagingen leiden tot verveling en te lastige uitdagingen leiden tot stress en angst.

In situaties die gekarakteriseerd zijn door zowel hoog verkregen uitdagingen en hoog verkregen vaardigheden zullen mensen de flow ervaren. Flow kan belangrijk zijn in organisaties omdat het een positieve invloed heeft op de performance en gezondheid op het werk. Er zijn 5 C’s geformuleerd welke flow maximaliseren:

• Clarity: mensen moeten duidelijke doelen hebben

• Centre: mensen moeten de bekwaamheid hebben tot focus

• Choice: mensen moeten geloven dat ze controle hebben over hun leven en dat ze keuzes kunnen maken

• Commitment: mensen moeten toegewijd zijn aan activiteiten die nodig zijn om hun doel te bereiken

• Challenge: er moet een balans zijn tussen de vaardigheden van mensen en hun uitdagingen en er moet telkens gezocht worden naar nieuwe uitdagingen en doelen.

Wat is een psychologische contract tussen de werknemer en de organisatie?

Een psychologisch contract is de perceptie van de werknemer over zijn of haar uitwisselingsrelatie met een organisatie, over wat hij/zij zal krijgen van de organisatie op het gebied van beloning en wat hij/zij daarvoor in ruil moet doen voor de organisatie.

Bij de vorming van psychologische contracten worden drie informatiebronnen gebruikt: directe communicatie met medewerkers en toezichthouders, observaties van wat zich werkelijk afspeelt in een organisatie en ten slot geschreven documenten.

Psychologische contracten kunnen al gevormd worden vóór dat de werknemer bij de organisatie in dienst is, tijdens de werving bijvoorbeeld. Een ‘realistic job preview’ (RJP) is een eerlijke beoordeling van de voordelen en de nadelen van een bepaalde baan en de organisatie. Als een werknemer eenmaal in dienst is, wordt communicatie direct ontvangen van de andere organisatieleden. Dit vormt de basis van het psychologisch contract. Om werknemers tevreden en gemotiveerd te houden is het vooraf geven van een RJP verstandig.

Door middel van observatie wordt informatie verkregen over hoe gelijkwaardig werknemers zich gedragen en behandeld worden, hoe zij werken en hoe de managers zich gedragen. Daarmee verandert het psychologisch contract.

En als laatste wordt dus informatie verkregen door middel van geschreven documentatie. Je kunt hierbij denken aan bijvoorbeeld de website van een organisatie.

Er zijn twee soorten psychologische contracten: de transactionele en de relationele contracten. Transactionele psychologische contracten zijn meestal contracten die van korte duur zijn en heel specifiek, die flexibel zijn en weinig verplichtingen bevat. Deze contracten zijn vooral gericht op extrinsieke beloningen zoals salaris. De relationele psychologische contracten daarentegen zijn van lange duur, heel algemeen en de werknemer en de organisatie verwachten veel van elkaar. Bij deze contracten zijn extrinsieke beloningen nog steeds belangrijk, maar het gaat hier ook voor een groot deel om intrinsieke beloningen. De werknemer en de organisatie hebben dan een affectieve relatie. Let op dat de perceptie van de werknemer bepaald wat voor soort contract het is.

Door een aantal recente ontwikkelingen, zoals massale ontslagen en uitbesteding van werk aan lagelonenlanden, vragen onderzoekers zich af wat de gevolgen daarvan zijn voor de psychologische contracten.

Als een psychologisch contract wordt verbroken als gevolg van een falende organisatie die zich niet aan de beloftes houdt, zal de motivatie en het werk van de werknemer daar onder lijden. De werknemer zal zijn baan veel negatiever gaan ervaren en misschien zelfs op zoek gaan naar een andere baan. Dezelfde onzekerheid ontstaat als het om psychologische contracten van andere werknemers gaat. Als een bedrijf bijvoorbeeld meer gaat uitbesteden. Het vertrouwen in de organisatie neemt dan af en de werknemer gaat zich zorgen maken over de toekomst van zijn baan.

Als organisaties acties willen ondernemen die eventueel het psychologisch contract van de werknemer kunnen schaden, moet de organisatie dit voorzichtig doen. Ze moeten duidelijk maken wat de actie was, waarom die genomen is en hoe de toekomst na de actie er eventueel uit gaat zien. Belangrijk is de manier waarop organisaties omgaan met werknemers van wie het contract gebroken is. Dit heeft invloed op de perceptie van alle werknemers.

Hoe kun je prestaties evalueren?

Werknemers zullen gemotiveerd zijn om te presteren als ze denken dat managers een goede evaluatie kunnen maken. Omdat motivatie en werkuitvoering van groot belang is voor de effectiviteit van een organisatie, hebben onderzoekers veel aandacht besteedt aan hoe werkprestaties onderzocht kunnen worden.

Prestatie evaluatie (‘Performance appraisal’) slaat op het evalueren van werkprestaties om de motivatie en de werkuitvoering van de werknemer te stimuleren en om de verkregen informatie te gebruiken in het maken van bestuurlijke beslissingen.

Een kloppende evaluatie geeft de werknemer twee belangrijke stukken informatie. Allereerst komen zij te weten hoe goed zij hun werk doen en ook hoeveel ze bijdragen aan de organisatie. En ten tweede wordt het voor de werknemer duidelijk in hoeverre zij hun aandacht en inzet in de juiste richting zetten, op de juiste taken.

Deze evaluatie geeft de werknemers feedback en dit draagt weer bij aan de intrinsieke motivatie.

Prestatie evaluatie geeft ook informatie die gebruikt kan worden voor bestuurlijke beslissingen. Ten eerste kan prestatie evaluatie gebruikt worden om de distributie van uitkomsten, zoals salaris of promoties, zo eerlijk mogelijk naar inzet te verdelen (‘equitable’). Ten tweede kan het gebruikt worden om de vaardigheden van de werknemers zo nuttig mogelijk te gebruiken. Ten derde kan het managers waarschuwen voor problemen in taakontwerp, motivatie en uitkomsten. Als laatst helpt het werknemers met het plannen van hun carrière.

Managers kunnen de informatie over de werkprestaties gebruiken voor twee doeleinden: allereerst voor ontwikkelingsdoeleinden (zoals bepalen hoe je de werknemers kan motiveren om op hoog niveau te presteren, evalueren van welk zwak punt gecorrigeerd kan worden door training) en ten tweede evaluerende, beslissingsmakende doeleinden (zoals beslissen wie promotie krijgt of welk salaris passend is).

Je kunt een ‘performance appraisal’ systeem maken. Om een effectieve ‘performance appraisal’ systeem te ontwikkelen moeten keuzes gemaakt worden. Hieronder worden vier van deze keuzes besproken: de mate waarop formele en informele evaluaties gebruikt kunnen worden, welke factoren geëvalueerd moet worden, welke evaluatie methoden gebruikt moeten worden, en wie de werkprestaties gaat evalueren.

1. Mix van informele en formele evaluaties

Met een formele evaluatie wordt een evaluatie bedoeld die op een vast tijdsstip plaatsvindt, bijvoorbeeld drie keer per jaar. En informele evaluaties vinden het hele jaar door plaats. Een werknemer wordt dan direct op fouten gewezen of krijgt juist direct te horen dat het werk goed gedaan wordt. Grote organisaties maken vaker gebruik van formele evaluaties en kleine organisaties juist van informele evaluaties. Toch is een mix van beiden aan te bevelen.

2. Welke factoren worden geëvalueerd?

Je kunt verschillende aspecten van het werk evalueren. De drie meest voorkomende zijn:

• Eigenschappen van de werknemer; eigenschappen zijn vaak blijvend en niet snel te veranderen en daarnaast hoeven ze niets te zeggen over hoe iemand zijn/haar werk doet.

• Het gedrag; bij dit aspect wordt er gelet op het gedrag op het werk. Managers kunnen werknemers aanwijzingen geven welk gedrag ze moeten veranderen. Maar het nadeel hiervan is dat je een doel met verschillend gedrag kunt bereiken.

• De resultaten; dan wordt er bijvoorbeeld gekeken naar hoeveel iemand heeft geproduceerd of hoe de kwaliteit van zijn of haar werk de laatste tijd was. Nadeel is dat resultaten niet altijd geheel in de macht van werknemers ligt. Daarbij kunnen werknemers zo resultaatgericht worden dat het de kwaliteit van het werk niet ten goede komt.

3. Methodes van evaluatie

Als op een objectieve manier geëvalueerd wordt dan wordt er meestal alleen naar de feiten (de resultaten) gekeken. Subjectieve metingen zijn metingen gebaseerd op de percepties van een individu. Bij een subjectieve manier van evalueren worden naast de feiten ook meestal de eigenschappen van de werknemer en zijn/haar gedrag betrokken in de evaluatie. In dit geval kunnen een aantal schalen gebruikt worden bij de evaluatie. De drie belangrijkste worden hieronder besproken.

• Graphic rating schaal; bij deze schaal wordt het werkgedrag op een continuüm geëvalueerd. Het te evalueren werkgedrag (bijvoorbeeld klantvriendelijkheid) is niet duidelijk omschreven.

• Behavioral anchored rating schaal (BARS); hiermee kun je specifiek werk-gerelateerd gedrag evalueren. Het zijn duidelijk omschreven gedragingen, maar bepaalde gedragingen komen op meer dan een punt voor op de schaal.

• Behavioral Observation schaal (BOS); op deze schaal wordt de frequentie waarmee een werknemer een bepaald gedrag uitvoert gemeten. Het beschrijft niet alleen de gedragingen als BARS, maar ook de frequentie ervan. Het is echter erg tijdrovend.

4. Wie voert de evaluatie uit?

Er zijn verschillende vormen van evalueren, zoals een zelfevaluatie, dan evalueer je jezelf. Opvallend is dat iedereen zichzelf als bovengemiddeld beoordeeld. Je kunt ook geëvalueerd worden door gelijken zoals collega's, dit wordt peer appraisal genoemd. Evaluatie door bovengeschikte mensen wordt supervisor appraisal genoemd. Daarnaast is er de subordinate appraisal; hier wordt de beoordeling van onder naar boven gedaan. Dus een manager wordt door de werknemers onder hem beoordeeld.

Natuurlijk kunnen ook de klanten of cliënten hun mening geven; de customer/client appraisal.

Als laatste is er de 360-degree appraisal. Hiermee wordt een evaluatie bedoeld die gemaakt wordt door iedereen die maar met die werknemer te maken heeft, zoals zijn baas, collega's, mensen die onder hem/haar werken en de klanten. De geëvalueerde personen krijgen waardige feedback waarmee hun prestaties kunnen verbeteren. Het nadeel van deze evaluatie is alleen dat het een beetje een populariteitswedstrijd wordt. Verder zullen managers bijvoorbeeld huiverig zijn om strenge maatregelen te nemen, omdat ze bang zijn voor slechte evaluaties. Sowieso is het verstandig om evaluaties anoniem te houden, zo durft iedereen eerlijk te zijn.

Hoe beïnvloeden beloning en werkrelaties elkaar?

Een accurate werkevaluatie is dus motiverend voor de werknemer en helpt bij het maken van bestuurlijke beslissingen. Een gebied waarover beslissingen genomen worden is de verdeling van beloningen. Geld als beloning is een van de meest krachtige motivatie middelen. Wanneer mogelijk moet zij gebaseerd zijn op prestatie.

Merit pay is prestatiebeloning. Dit werkt meer motivatieverhogend dan een beloning die niet gebaseerd is op prestatie. In tijden van economische crisis is het vaak moeilijk om loonsverhoging te geven aan goede werknemers. De beloning hoeft dan ook niet noodzakelijk geld te zijn, maar kan bijvoorbeeld ook aandelen zijn of vakantiedagen.

Prestatiebeloning is gebaseerd op prestatie, maar op wiens prestatie kan hij het beste gebaseerd zijn: het individu, de groep of de organisatie? Als er binnen een organisatie een duidelijke rolverdeling is, dan is de beloning op basis van de prestatie van het individu de beste aanpak voor een hogere motivatie. Maar stel dat de werknemers binnen een organisatie erg van elkaar afhankelijk zijn, bijvoorbeeld door lopende band werk, dan is de beste aanpak voor een hogere motivatie groeps- of organisatie beloning. En wanneer de effectiviteit van een organisatie samenhangt met hoe goed de werknemers met elkaar samenwerken dan is de beste manier om de motivatie te verhogen ook de groeps- of organisatie beloning. Maar het is natuurlijk ook te combineren, bijvoorbeeld een groepsbeloning en een individuele beloning.

Er zijn twee vormen van prestatiebeloning: salaris verhoging en bonussen. Het verhogen van het salaris van een werknemer heeft de minste invloed op de motivatie. Een oorzaak hiervoor is dat het bij een verhoging van het salaris meestal om een relatief klein bedrag gaat in vergelijking met het totale salaris. Daarnaast is salarisverhoging maar gedeeltelijk afhankelijk van prestatie en als laatste verschillen de salarissen van de werknemers onderling ook niet heel erg veel in vergelijking met het verschil in prestatieniveaus.

Een bonus heeft daarentegen een veel grotere impact op het motivatieniveau. Reden daarvoor is dat bonussen de bovengenoemde limitaties niet hebben. De prestatiebeloning kan gebaseerd zijn op individuele prestaties en op prestaties van de organisatie. Twee duidelijk voorbeelden van prestatiebeloningsplannen die op individuele prestaties zijn gebaseerd, zijn ‘piece-rate pay’ en ‘commission pay’.

In een piece-rate pay plan wordt een werknemer betaald voor elke eenheid die hij/zij produceert.

Bij commission pay is het salaris van de werknemer zijn een percentage van de totale verkoop. Je hebt twee commission pay mogelijkheden namelijk gedeeltelijk en volledig. Met partial commission wordt bedoeld dat mensen een bepaald vast bedrag ontvangen en daarnaast nog een bonus die afhankelijk is van hoeveel er verkocht wordt.

Met full commission is het zo dat de werknemers salaris alleen maar afhankelijk is van de hoeveelheid die verkocht wordt: voordeel is dat werknemers extreem gemotiveerd zijn, nadeel is dat er totaal geen teamspirit ontstaat.

Pay-plans waarbij de beloning afhangt van de prestaties van de organisatie (dus niet de persoonlijke prestatie) worden gain-sharing plans genoemd. Een voorbeeld is het Scanlon plan, hierbij is het idee dat werknemers een deel van het uitgespaarde geld krijgen als de kosten verminderd zijn. Een andere vorm is profit sharing. Hierbij krijgen de werknemers een deel van de winst.

Verschillen in salaris gebaseerd op verschil in geslacht, ras, geloof, leeftijd, etnische achtergrond of andere niet aan prestatie gelinkte eigenschappen, is onethisch. Verder wordt er meer en meer gediscussieerd over het enorme loonverschil tussen leidinggevende en gewone werknemers.

Onder vergelijkbare waarde (‘comparable worth’) wordt verstaan dat werk van vergelijkbare waarde voor een organisatie hetzelfde betaald (‘pay rate’) moet krijgen, ongeacht de verschillen in het werk en de persoonlijke karakteristieken van de werknemer. Het is echter moeilijk in de praktijk te brengen.

Carrières

Niet alleen geld als beloning verhoogd motivatie, ook carrière mogelijkheden is zo'n beloning. Dit hoeven niet carrière mogelijkheden binnen hetzelfde bedrijf te zijn. Wanneer carrières effectief gemanaged worden, dan maakt een organisatie optimaal gebruik van de talenten, motivatie, capaciteiten van hun werknemers en zullen deze werknemers gemotiveerd blijven om op een hoog niveau te presteren en dit helpt allemaal bij het bereiken van de doelen van de organisatie.

Een carrière is de som van alle werkgerelateerde ervaringen in iemands leven. Een carrière geeft een intrinsieke (schenkt persoonlijke voldoening) en extrinsieke (geld voor hobby's en het onderhouden van gezin) motivatie. Er zijn verschillende soorten carrières en deze zijn in vier verschillende categorieën in te delen:

1. Steady-state carrières: als je een baan al je hele leven hebt.

2. Lineaire carrières: een persoon verandert achtereen van baan en de nieuwe baan is steeds hoger dan de vorige baan. (Dit kan binnen één bedrijf zijn, dan werk je je op, maar het kan ook in meerdere bedrijven zijn)

3. Spiral carrières: als een persoon steeds van baan verandert en de nieuwe baan steeds hoger is, maar fundamenteel anders is.

4. Transitory carrières: als iemand heel vaak van baan verandert en deze banen allemaal van elkaar verschillen.

Met een boundaryless career wordt bedoeld dat carrières niet zijn gebonden aan één organisatie en dat personen ervaring hebben opgedaan in verschillende omgevingen.

Een carrière verloopt in een aantal fases, deze fases zullen we hieronder bespreken:

1. Voorbereiden op een baan: dit kan door middel van scholing en binnen deze scholing een richting te kiezen. Persoonlijkheid, vaardigheden, attitudes en waarden spelen een rol in het kiezen van een carrière.

2. Binnenkomen in een organisatie: tijdens dit stadium wordt gezocht naar een geschikte baan. Er wordt veel informatie gezocht en men probeert te solliciteren. Een realistisch idee over een baan krijg je alleen als de organisatie je een correct beeld geeft van baan inclusief alle negatieve en positieve kenmerken.

3. Vroege carrière: dit stadium gaat van start als je eenmaal een baan hebt gekregen in de gekozen carrièrerichting. In dit stadium zijn twee verschillende stappen te onderscheiden: ‘establishment’ en ‘achievement’. Tijdens de eerste stap van establishment moet je nog wennen aan alles, wil je graag alles leren, moet je nog een beetje uitzoeken wat er van je verwacht wordt en doe je heel erg je best om te integreren. Maar dit gaat over in de stap van achievement. In deze fase weet je hoe alles binnen de organisatie werkt en nu wil je ook echt wat gaan bijdragen aan de organisatie. Dit wordt vaak gedaan door een ‘mentor’ in het bedrijf te zoeken en carrièredoelen te stellen. Met een carrièredoel wordt bedoeld alle ervaringen, posities en banen die iemand nog in zijn carrière wil vervullen.

4. Midden carrière: dan bevind je je meestal op een carrière plateau. Hiermee wordt een positie bedoeld vanwaar je kansen op promotie of een baan met meer verantwoordelijkheid steeds kleiner worden. Een reden daarvoor kan zijn dat je kennis en vaardigheden verouderd zijn (‘obsolescence’), door bijvoorbeeld de technologische vooruitgang.

5. Late carrière: in de late carrière kom je dezelfde problemen tegen als in het midden van je carrière.

Er zijn vandaag de dag veel uitdagingen voor carrièremanagers binnen organisaties. Drie voorbeelden hiervan zijn ethische carrière management, carrièremanagement dat diversiteit ondersteunt, en carrièremanagement in een samenleving waarin beide partners een carrière ambiëren. Iedereen binnen een organisatie moet op een ethische manier zijn/haar carrière nastreven, gebaseerd op eerlijkheid, vertrouwen en open communicatie. Ook moet iedereen gelijke carrièrekansen krijgen binnen een organisatie onafhankelijk van iemands ras, geslacht en leeftijd; dus een carrièremanagement die diversiteit steunt. En de laatste uitdaging is carrièremanagement in een tijdperk waarin beide partners binnen een relatie een carrière beogen. Organisatie kunnen bijvoorbeeld de volgende stappen nemen: zoveel mogelijk verhuizing/reizen limiteren, flexibele werkovereenkomsten toestaan en kinderopvang organiseren.

Wat zijn vroege benaderingen van taakontwerp en job design?

Taakontwerp (‘job design’) is het proces van het verbinden van specifieke taken aan specifieke banen en beslissen welke technieken, gereedschappen en procedures gebruikt moeten worden om een bepaalde taak te kunnen vervullen. Taakontwerp is van invloed op de motivatie van de werknemers, de hoeveelheid inzet die zij zullen tonen en hoeveel ze willen bijdragen aan de organisatie. Is de motivatie heel hoog dan is dit gunstig voor de organisatie, omdat de effectiviteit van de organisatie dan stijgt.

Op allerlei manieren wordt geprobeerd de motivatie van de werknemers te vergroten in het belang van de organisatie. Eén van die manieren is scientific management, bedacht door Taylor. Bij 'scientific management' wordt er op allerlei manieren geprobeerd om de motivatie van de werknemers en de effectiviteit van de organisatie te vergroten. Hiervoor zijn er allerlei procedures ontworpen die de prestatie van de werknemers moeten verhogen door middel van ‘job simplificatie’ en ‘job specialisatie’. Job simplificatie is het opbreken van een baan in de kleinst mogelijke te identificeren taken. Job specialisatie is het toekennen van de uitvoering van kleine, simpele taken aan de werknemers.

Ook zijn er ‘time en motion’ studies uitgevoerd. In deze studies wordt de exacte hoeveelheid tijd in kaart gebracht en hoe je het beste een bepaalde taak kunt uitvoeren.

De meest gebruikte manier om een werknemer te motiveren binnen scientific management blijft nog steeds de betaling van de werknemer.

Scientific management heeft bijvoorbeeld de massaproductie van betaalbare auto’s mogelijk gemaakt. Maar scientific management heeft een paar flinke nadelen, om te beginnen ligt de nadruk op extrinsieke motivatie van de werknemers. Daarnaast hebben werknemers het gevoel dat ze geen controle hebben, voelen ze zich deel van een grote machine en hebben ze geen enkele mogelijkheid meer om dingen te leren of zich verder te ontwikkelen. Is geld dan wel genoeg om mensen te motiveren?

Omdat er veel nadelen verbonden waren aan scientific management zijn er twee procedures bedacht die de omstandigheden voor de werknemers aangenamer zouden moeten maken, namelijk ‘job enlargement’ en ‘job enrichment’. Met ‘job enlargement’ wordt het takenpakket van de werknemer uitgebreid, hij krijgt dus meerdere taken. Wel is het zo dat die taken van dezelfde moeilijkheidsgraad zijn en dat de werknemer dezelfde hoeveelheid verantwoordelijkheid houdt. Dit wordt ook wel horizontale ‘job loading’ genoemd. Het idee is, dat je meer intrinsiek gemotiveerd wordt als je meer taken hebt.

'Job enrichment’ is een aanvulling op de ‘job enlargement’. Door middel van ‘job enrichment’ wordt aan de werknemer meer verantwoordelijkheid gegeven en hierdoor heeft de werknemer dus ook meer controle. Dit wordt ook wel verticale ‘job loading’ genoemd. De ‘job enrichment’ is vooral gebaseerd op Herzberger's motivator-hygiene theorie. Deze theorie zegt dat een werknemer vooral gemotiveerd wordt en tevreden is als deze een bepaalde vorm van autonomie heeft en ook zelf verantwoordelijk is voor zijn/haar prestatie. De volgende vier manieren voor een manager om een baan voor een werknemer te verrijken zijn het meest gebruikt: laat werknemers hun eigen schema plannen, laat ze zelf bepalen hoe ze hun werk uitvoeren, laat ze hun eigen werk controleren en laat ze nieuwe vaardigheden leren.

‘Job enlargement’ en ‘job enrichment’ zijn beide gericht op het verhogen van de intrinsieke motivatie, maar dit betekent niet dat beide procedures zorgen dat de organisatie efficiënter of goedkoper gaat werken. Ze zorgen in ieder geval wel dat de werknemers meer tevreden zullen zijn en dat er bijvoorbeeld minder verzuim is.

Wat is het 'baankenmerken model'?

Een latere benadering van taakontwerp is het ‘job characteristics’ model. Deze benadering van het taakontwerpproces richt zich op het identificeren van eigenschappen die de baan intrinsiek motiverend maken en de gevolgen van deze bepaalde eigenschappen. Volgens Hackman en Oldham stelden dat werknemers zich goed voelen als ze op een bepaald niveau presteren, wanneer werknemers intrinsiek gemotiveerd zijn voor hun baan. Dit heeft dan weer tot gevolg dat ze op dit niveau willen blijven presteren. Het is dus een proces van self-reinforcement.

Volgens het ‘job characteristics’ model heeft elke baan vijf kerndimensies die de intrinsieke motivatie van de werknemers beïnvloeden:

1. Variatie in vakkundigheid: hiermee wordt bedoeld welke vaardigheden en talenten iemand nodig heeft om een bepaalde baan te kunnen vervullen.

2. Taak identiteit: in hoeverre iemand aan één ding werkt vanaf het begin tot het eind.

3. Taak belangrijkheid (‘significance’): in hoeverre de baan van invloed is op je eigen leven en dat van anderen binnen of buiten de organisatie. De werknemer zal meer tevreden zijn en een beter gevoel over zichzelf hebben als de baan die hij/zij heeft belangrijk is.

4. Autonomie: hiermee wordt bedoeld in hoeverre de baan van de werknemer vrijheid en onafhankelijkheid biedt in het zelf plannen en hoe het werk wordt uitgevoerd.

5. Feedback: de hoeveelheid duidelijke feedback die de baan aan de werknemer verschaft over zijn/haar prestaties. Het krijgen van duidelijke feedback heeft een positieve invloed op de intrinsieke motivatie.

Hoe hoger een baan scoort op elke dimensie, des te groter is de mate van intrinsieke motivatie. Hoe de werknemer deze vijf kerndimensies opvat (dus subjectief) geeft uiteindelijk aan in hoeverre de werknemer intrinsiek gemotiveerd is.

‘Job crafting’ is het proces waarbij werknemers hun taken, hun visie op hun taken en hun manier van interacteren tijdens het werk verzachten. Op deze manier proberen zij hun werk aantrekkelijker en zinvoller te maken en proberen zij hun intrinsieke motivatie te verhogen.

Hackman en Oldham hebben een vragenlijst (‘job diagnostic survey’) ontwikkeld om de percepties van de werknemer te meten op elke kerndimensie van hun baan. Met deze vragenlijst kan de potentiële motivatie voor een baan berekend worden, de ‘motivating potential score’ (‘MPS’). In tabel 7.2 in het boek is te zien hoe de vijf bovengenoemde dimensies gemeten worden.

De vijf kerndimensies dragen bij aan drie belangrijke psychologische gesteldheden (‘states’) die bepalen hoe de werknemer reageert op de invulling van de baan: ervaren dat het werk zinvol is, verantwoordelijkheid ervaren voor de werkresultaten en kennis van de resultaten.

De psychologische gesteldheden komen tot uiting in vier belangrijke uitkomsten voor werknemers en hun organisaties:

1. Hoge intrinsieke motivatie.

2. Goede prestaties op het werk.

3. Hoge tevredenheid op de baan.

4. Een lage absentie en personeelsverloop.

Ook individuele verschillen tussen de werknemers spelen een rol in de reacties op een bepaald taakontwerp. Er zijn drie individuele verschillen gevonden die de relaties tussen de kerndimensies en psychologische gesteldheden en de relaties tussen de kerndimensies en de resultaten beïnvloeden. De aard van deze relaties hangt af van de ‘growth-need strength’, de kennis en vaardigheden, en de tevredenheid met de werkomstandigheden van de individuele werknemer.

Met de ‘growth-need strength’ wordt de mate van belangrijkheid voor de werknemer dat zijn/haar baan bijdraagt aan persoonlijke groei en ontwikkeling bedoeld. Verder hebben werknemers een bepaald niveau van kennis en vaardigheden nodig, zodat ze hun baan op een juiste en effectieve manier kunnen uitvoeren. Als deze kennis er niet is zullen de intrinsieke motivatie en werktevredenheid hieronder lijden. Als laatste slaat de ervaren tevredenheid van de werknemer op hun werkomstandigheden vooral op tevredenheid met de extrinsieke uitkomsten.

Uit onderzoek is gebleken dat niet alleen individuele verschillen, maar ook culturele verschillen van invloed zijn op de relaties tussen de kerndimensies en psychologische toestanden. En culturele verschillen kunnen ook invloed hebben op de relatie tussen psychologische toestanden en prestaties.

Er is veel onderzoek gedaan naar de verschillende componenten van het ‘job characteristics’ model en geconcludeerd moet worden dat er een bescheiden ondersteuning is gevonden voor het model.

Wat is het sociale informatieverwerkingsmodel?

De laatste vorm van taakontwerp is het sociale informatieverwerkingsmodel (Pfeffer & Salancik). Dit model is gebaseerd op het idee dat informatie van andere mensen en informatie over het gedrag van de werknemer uit het verleden van invloed is op de percepties van de werknemer en daardoor ook op zijn/haar reactie op het taakontwerp. Het model wil hiermee verklaren hoe twee verschillende mensen met dezelfde baan een verschillend motivatieniveau en verschillend niveau van tevredenheid kunnen hebben:

• Rol van de sociale omgeving: met sociale omgeving wordt in deze context iedereen waarmee de werknemer in contact is of komt op zijn/haar werk bedoeld. Deze sociale omgeving geeft de werknemer informatie over op welke aspecten van het taakontwerp en beloningen gelet moet worden, oftewel welke aspecten van belang zijn. Daarnaast geeft de sociale omgeving ook informatie over hoe de werknemer naar zijn/haar prestaties moet kijken. Hoe de sociale werkomgeving aanvoelt hangt af van de werknemer en ook van wat voor een werknemer je bent. Een uitzendkracht zal een andere werkomgeving en andere aspecten van belang vinden dan een vaste kracht.

• Rol van gedrag uit het verleden van de werknemer: het gedrag van de werknemer uit het verleden heeft veel gevolgen voor hoe de werknemer nu zijn eigen gedrag en prestaties evalueert, hoogte van de intrinsieke motivatie en het niveau van tevredenheid, vooral wanneer het gedrag gekozen is en het bepaalde persoonlijke opofferingen heeft gekost.

Hier is een korte samenvatting en overzicht van taakontwerp modellen;

• ‘Scientific management’; job simplificatie en job specialisatie met als doel maximaliseren van de prestatie.

• ‘Job enlargement’ en ‘job enrichment’; het vergroten van simpele taken zodat de intrinsieke motivatie verhoogd wordt.

• ‘Job characteristics model’; deze specificeert de dimensies van banen, die leiden tot een hogere intrinsieke motivatie.

• ‘Social information processing’ model; hier staat centraal hoe werknemers hun baan zien en volgens dit model is dat afhankelijk van de sociale omgeving en van gedrag uit het verleden.

Wat zijn organisatorische doelen?

Organisatorische doelen beschrijven de belangrijkste doelen van de organisatie: waar de organisatie voor staat en wat de organisatie zoekt om deze doelen te vervullen.

De ‘social identity theory’ verklaart hoe en waarom organisatorische doelen kunnen bijdragen aan de motivatie van de werknemers van de organisatie. Volgens deze theorie neigen mensen ernaar om henzelf en anderen in te delen in sociale categorieën, als leden van een bepaalde groep (bijv. een religieuze groep, een politieke partij of een organisatie). Als mensen zich identificeren met een organisatie dan zullen zij zich zien als een lid van de organisatie. Dit lidmaatschap van de organisatie is een manier waarop zij zichzelf zien. Ten tweede zorgt het ervoor dat werknemers hun perspectief houden op de doelen van de organisatie, ook als ze vervelend of frustrerend werk uitvoeren. Hun bestemming zal dan de connectie zijn met hun organisatie.

Wat is the goalsettingtheorie?

Een doel (‘goal’) is wat een persoon probeert te bereiken door zijn/haar gedrag. De goal-setting theorie richt zich vooral op het identificeren van de verschillende soorten doelen die het meest effectief zijn in het produceren van een hoog niveau van motivatie en prestatie en ook waarom deze doelen deze effecten hebben.

Welke doelen leiden tot een hoge motivatie en prestatie? Specifieke doelen leiden, in tegenstelling tot vage doelen of geen doelen, tot een betere prestatie.

Moeilijke doelen leiden tot een hogere motivatie en prestatie dan (enigszins) makkelijke doelen. Dus als een doel specifiek en moeilijk is dan leidt deze tot een hogere prestatie en motivatie.

Hoe kan het nu dat doelen de mate van motivatie en prestatie beïnvloeden? Door een bepaald doel na te streven gaan werknemers meer inzet vertonen. Daarnaast bedenken ze plannen om de doelen te kunnen vervullen. Werknemers kunnen ook meer doorzetten als zij obstakels tegenkomen op de weg naar hun doel. Als laatste is het zo dat de werknemers met het aannemen van een doel veel gerichter te werk gaan en dus veel meer de aandacht hebben voor wat echt belangrijk is.

Wel zijn er een paar grenzen binnen de goalsettingtheorie. Het is namelijk zo dat een moeilijk en specifiek doel niet tot een hogere motivatie en prestatie leidt wanneer werknemers niet de capaciteiten en vaardigheden hebben om op zo'n hoog niveau te werken. Ook is het zo dat wanneer werknemers een moeilijke taak wordt gegeven zij al hun aandacht en extra vaardigheden moeten leren. Ook kan het bereiken van doelen een grote mate van creativiteit in de weg zitten, zeker wanneer er sprake is van het creëren van een nieuw product.

Management by objectives (MBO) is een goal- setting proces waarin een manager met zijn/haar baas doelen vastlegt en evalueert in hoeverre de vorige afgesproken doelen zijn bereikt. Dit gaat in drie stappen. De eerste stap is het eigenlijke bepalen van het doel; wat is het doel en hoeveel tijd is er voor? De tweede stap is de implementatie van de doelen. Hier mag de manager zelf beslissen hoe de doelen bereikt moeten worden. Als laatste is er de stap van de evaluatie.

Zowel taakontwerp als goal- setting hebben als focus hoe je werknemers moet motiveren zodat zij zich willen inzetten voor de organisatie.