Tijdens een dag ervaren we vaak verschillende emoties, dit is ook zo op de werkvloer. Mayo was de eerste (midden jaren '20) die aandacht besteedde aan wat we tegenwoordig werktevredenheid noemen. Werktevredenheid is de positieve houding of stemming die voortkomt uit de beoordeling van je werk of je ervaring op het werk. Eind jaren twintig werden de beroemde Hawthorne experimenten uitgevoerd in een fabriek in Cicero, Illinois (VS). Uit de Hawthorne onderzoeken kwam naar voren dat extra aandacht van de leidinggevenden zorgde voor een toegenomen productiviteit. Hieruit werd geconcludeerd dat moraal en productie met elkaar verbonden waren.

Werktevredenheid

Lawler stelde een theorie over werktevredenheid die sterk lijkt op de billijkheidstheorie die besproken is in het hoofdstuk over motivatie. Hij stelt dat een werknemer tevreden is wanneer hij dat ontvangt dat hij denkt dat hij verdient, als hij minder krijgt, leidt dat tot ontevredenheid en als hij meer krijgt dan hij denkt te verdienen, dan voelt hij zich schuldig en ongemakkelijk. Locke stelde de waarde theorie op, deze theorie stelt dat het relatieve belang van een aspect van een functie (promotiemogelijkheden, salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden) van belang is voor de manier waarop de werknemer op dit onderdeel reageert.

Onderzoek naar werktevredenheid is lange tijd uitgevoerd zonder dat er een specifieke theorie aan ten grondslag lag. Het doel van dergelijk onderzoek was om te achterhalen welke factoren bijdragen aan ontevredenheid en tevredenheid. Ook is er veel onderzoek gedaan naar de factoren waarmee werktevredenheid correleert en naar de consequenties van werktevredenheid. Schneider en collega's hebben een model opgesteld om de relatie tussen werktevredenheid en hoge prestatie werkpraktijken te verklaren. Dit model biedt een verklaring voor het feit dat succes van het bedrijf de oorzaak lijkt te zijn van werktevredenheid in plaats van andersom. Werktevredenheid kun je meten als geheel, maar je kunt er ook voor kiezen om werktevredenheid per aspect van het werk te meten. Allebei de manieren van meten hebben voordelen, nadelen en toepassingen.

Manieren om werktevredenheid te meten

Er zijn verschillende vragenlijsten ontworpen om werktevredenheid mee te meten. Een bekende vragenlijst is de Job Descriptive Index. Deze lijst richt zich op vijf belangrijke aspecten van het werk: het werk zelf, het salaris, promotie, de mensen en de supervisie. De Minnesota Satisfaction Questionnaire maakt onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke tevredenheid. Met intrinsieke tevredenheid wordt bedoeld de tevredenheid met de centrale aspecten, de aspecten van het werk zelf, zoals de mate waarin het werk interessant is. Met extrinsieke tevredenheid gaat het om de tevredenheid met de aspecten buiten het werk, zoals het salaris en de secundaire arbeidsvoorwaarden. Tegenwoordig worden vragenlijsten over werktevredenheid steeds vaker via internet afgenomen.

Er zijn maar weinig mensen die rapporteren dat ze ontevreden zijn met hun werk. Bovendien is er slechts een lage correlatie tussen werktevredenheid en werkgedrag. Bruggeman en collega's stelden dat dit komt omdat er verschillende soorten werktevredenheid zijn. Omdat er verschillende soorten zijn, zijn er ook meer mogelijkheden om tevredenheid te rapporteren. Bovendien moet je wel weten welk type je gemeten hebt wil je hogere correlaties kunnen vinden met werkgedrag. De vormen van werktevredenheid/ontevredenheid die ze identificeerden zijn: constructieve werkontevredenheid, gefixeerde werkontevreden, pseudo-werktevredenheid, progressieve werktevredenheid, gelaten (resigned) werktevredenheid en gestabiliseerde werktevredenheid. De belangrijkste hiervan voor de organisatie zijn gelaten werktevredenheid, dit is verbonden met een verminderde bereidheid om zich aan te passen en minder inzet en constructieve werktevredenheid, dit geeft werknemers juist de energie om verandering na te streven en kan erg motiverend zijn. Als organisatie moet je proberen gelaten werktevredenheid te voorkomen. Deze theorie laat zien dat tevredenheid niet altijd positief is, en ontevredenheid niet altijd negatief.

De meeste onderzoekers hebben bij tevredenheidsonderzoek zich vooral gericht op de cognitieve kant van tevredenheid. Toch is tevredenheid een mix van cognities, attitudes, emoties en stemmingen. Een stemming is een gevoel dat niet verbonden is met een specifieke stimulus en die niet zo intens is dat het gedachteproces verstoord wordt. Emotie is een gevoel dat gebruikelijk een reactie is op een gebeurtenis en dat gepaard gaat met lichamelijke veranderingen (hogere hartslag, zweten enz.). Emoties zijn intens genoeg om het gedachten proces te verstoren.

Emoties

In een affect circumplex worden emoties geordend langs twee assen. De ene as loopt van onplezierig naar plezierig, de andere van actief naar inactief. Proces emoties komen voort uit het overwegen van de taken die iemand op dat moment uitvoert. Prospectieve emoties zijn een reactie op taken die iemand nog uit moet voeren. Retrospectieve emoties zijn reacties op taken die men al voltooid heeft. Neuroticisme (Big 5) wordt geassocieerd met negatieve affectiviteit, extraversie met positieve affectiviteit. Positieve mensen zijn over het algemeen meer tevreden met het werk. Emoties zijn zeer vergankelijk en emoties kunnen je soms het gevoel geven of je in een achtbaan zit. De aard van iemand heeft te maken met de stemming die iemand vaak ervaart. Aard is veel stabieler dan stemming. Er zijn aanwijzingen dat iemands aard deel voortkomt uit de genen.

Kernevaluaties zijn beoordelingen die individuen maken over hun omstandigheden. Onder deze kernevaluaties valt bijvoorbeeld zelfvertrouwen, self-efficacy en locus van controle. De zelfevaluaties die een individu maakt zijn gerelateerd aan de mate waarin iemand tevreden is met zijn leven en ook met zijn werk. Deze zelfevaluaties zijn relatief stabiel.

Binding

Binding (commitment) is een belangrijk begrip in de organisatiepsychologie. Dit concept wordt gedefinieerd als de psychologische en emotionele binding die een individu heeft met een organisatie, een doel, een relatie enzovoorts. Binding aan een organisatie heeft 3 aspecten: het accepteren van en geloven in de waarden van de organisatie, de bereidheid om zich in te zetten om de organisatie te helpen haar doelen te bereiken en de sterke wens om binnen de organisatie te blijven. Affectieve binding is de mate waarin een individu emotioneel gezien gebonden is aan een organisatie. Continuatie binding heeft te maken met de kosten die een individu ziet als hij de organisatie zou verlaten. Normatieve binding is een verplichting om in een organisatie te blijven. Deze verschillende vormen van binding geven mensen verschillende redenen om bij een organisatie te willen blijven.

Naast binding aan een organisatie kun je ook binding ervaren met een beroep, hierbij gelden dezelfde vormen van binding als bij binding aan een organisatie. Baan insluiting (job embeddedness) is een verzamelnaam voor de verschillende bindingen die een individu kan hebben met een organisatie, een beroep, een werkgroep enzovoorts. Mensen die langer bij een organisatie zitten voelen zich er vaak meer mee verbonden. Organisatie identificatie is een proces waardoor een individu een gevoel van trots en zelfvertrouwen ontwikkelt doordat ze verbonden zijn aan een bepaalde organisatie.

Een vrij nieuwe construct waar veel AOP-psychologen tegenwoordig naar kijken is employee engagement. Dit houdt positieve werkgedachten in met hoge levels van energie, enthousiasme en identificatie met iemands werk. Psychologen discussiëren nog altijd over hoe employee engagement te meten is en hoe het samenhangt met andere belangrijke werkhoudingen. Onderzoek geeft wel aan dat employee engagement een positieve overlap vertoont met werk tevredenheid, organisationele toezegging en baan betrokkenheid. Sommige onderzoekers suggereren zelfs dat employee engagement het tegenovergesteld is van een burn-out (wat behandeld gaat worden in een ander hoofdstuk). Ook al vertoont employee engagement overlap met een paar andere constructen, menen wetenschappers te denken dat het toch wel een eigen/op zichzelf staande construct is. Hier is namelijk enigszins bewijs voor gevonden. Waar wetenschappers het nog meer niet over eens zijn, is of employee engagement een stabiele karaktereigenschap is of iets dat dagelijks of wekelijks kan veranderen. Veel bedrijven zoeken hulp van AOP-psychologen om de engagement van hun werknemers te verhogen.

Een ander populair onderwerp in de AOP tegenwoordig is genetica en werktevredenheid. Wetenschappers vragen zich af of emotionele ervaring op het werk beïnvloed wordt door genen. Volgens een onderzoek voorspellen positieve affectiviteit (mensen die opgewekt zijn) en negatieve affectiviteit (mensen die geïrriteerd of terneergeslagen zijn) werktevredenheid (zelfs 50 jaar later!). Geïrriteerde adolescenten werden volgens dit onderzoek ontevreden volwassen werknemers en opgewekte adolescenten werden tevreden volwassen werknemers. Dit bleef stabiel over een periode van vijftig jaar.

Ander onderzoek kijkt naar subjectieve gesteldheid en hoe mensen hun werk beoordelen. Volgens dit onderzoek hebben persoonlijke karakteristieken een sterke invloed op hoe mensen hun eigen gesteldheid evalueren. Volgens de schrijvers van dit boek is er goede reden om te denken dat sommige uitkomsten beïnvloed zijn door de genen en dat er natuurlijk meer onderzoek gedaan moet worden naar dit onderwerp.

Bij disidentificatie creëert het individu juist afstand tot de organisatie. Te laat komen, ontslag nemen en ongeoorloofd zich ziek melden zijn allemaal voorbeelden van terugtrek (withdrawal) gedragingen. Bij werkterugtrekking gaat het om pogingen om zichzelf terug te trekken van het werk zelf terwijl het individu nog wel banden heeft met de organisatie en de werkrol. Bij baanterugtrekking gaat het om de mate waarin het individu bereid is de banden met de organisatie en de werkrol te verbreken. Hieronder valt bijvoorbeeld ontslag nemen en met pensioen gaan. De progressiehypothese stelt dat terugtrekgedragingen beginnen met te laat komen en zich vervolgens uitbreiden tot ziekmelden en uiteindelijk eindigen met de beslissing om de organisatie te verlaten.

Wanneer werknemers ontslagen worden kan dit een hele nare ervaring zijn. Vooral als de persoon zijn baan verliest terwijl hij nog een sterke binding heeft met de organisatie. Ontslag heeft vaak gevolgen op de lange termijn. Zo worden de meeste werknemers nooit meer zo tevreden met hun werk als dat ze dat waren voor het ontslag. Het verlies van werk kan ook schadelijke gevolgen hebben voor de geestelijke en lichamelijke gezondheid van werknemers. Veel mensen voelen zich niet compleet zonder werk, of voelen zich nutteloos. Er zit verschil in de ervaring van iemand die werkeloos is, maar nog nooit een echte baan heeft gehad en iemand die ontslagen is en daardoor werkeloos is. Werkeloosheid heeft vaak meer gevolgen voor oudere werknemers.

Veranderingen op de werkvloer

Zoals al vaker is gezegd verandert werk snel. Tegenwoordig werken bijvoorbeeld veel werknemers een deel van de tijd of zelfs volledig thuis. Dit kan door telecommuting, het voltooien van werktaken op afstand die vervolgens via elektronische communicatie middelen naar het bedrijf worden gestuurd. Thuiswerken heeft voor en nadelen. Een voordeel is dat de werktijden flexibeler zijn, het reistijd bespaart en vaak makkelijker te combineren is met een gezin. Nadelen zijn dat je geen of weinig persoonlijk contact hebt met collega's en leidinggevenden, je over het algemeen minder binding met de organisatie ontwikkelt en je wel uit het juiste hout gesneden moet zijn om de discipline op te brengen om te werken terwijl allerlei verleidingen om je heen zijn (de tv, langer uitslapen, je gezin, enzovoorts).

De meeste onderzoeken naar werktevredenheid zijn gedaan met werknemers met ‘normale’ banen en mensen die geen gebruik maken van telecommuting. Cascio heeft wel onderzoek gedaan naar telecommuting en emoties. Hij ontdekte dat telecommuters meer tevreden waren met het telecommuten dan met hun vorige ‘normale’ werkwijze. Ze waren over het algemeen meer tevreden met hun leven en familiesituatie. De telecommuters leerden ook dingen beter strategisch te plannen. Een meta-analyse met 46 gebruikte onderzoeken bevestigt dit.

Telecommuting zorgt voor meer tevredenheid over iemands autonomie, familie, werk, prestatie en vermindert stress. Een negatieve kant van telecommuting (op grote schaal) is dat het de relatie met collega’s verslechtert (niet met de leidinggevende, maar de directe collega’s). Telecommuting vergroot de tevredenheid, maar telecommuting op grote schaal zorgt er juist voor dat de tevredenheid afneemt. Sommige onderzoekers vinden het dan ook belangrijk dat telecommuting alleen maar 2 dagen in de week mag plaatsvinden.

De voordelen van telecommuting hangen ook van de persoon af. Telecommuting blijkt voor een man voordeliger te zijn dan voor een vrouw. Vrouwen zijn namelijk sneller afgeleid door hun thuissituatie dan mannen en zullen thuis minder presteren dan op kantoor. Mensen die een aparte kamer voor telecommuting in hun huis hebben, zijn over het algemeen meer tevreden en leveren betere prestaties dan mensen die geen kamer voor telecommuting in hun huis hebben.

De meeste mensen hebben ook nog een leven buiten het werk. Dit leven wordt vormgegeven door familie, vrienden, hobby’s enzovoorts. Om geestelijk en lichamelijk gezond te blijven is het van belang dat het individu een balans ontwikkelt tussen het werkleven en het leven buiten het werk. Tegenwoordig werken we steeds meer uren en bovendien zijn we door de toegenomen communicatiemogelijkheden eigenlijk altijd bereikbaar voor het werk. Dit zorgt voor de nodige conflicten tussen werk en familie. De mate van tevredenheid en de zekerheid over het werk van ouders heeft invloed op hun kinderen. Emoties op de werkvloer komen voort uit de barrière tussen het individu en het doel. Als het doel gehaald wordt, ervaart de werknemer positieve emoties, als het doel niet gehaald wordt negatieve emoties. De barrière is eigenlijk onvoorspelbaarheid, dat succes niet volledig voorspelbaar is. Daarom stellen mensen zichzelf vaak doelen, om het werk spannend en uitdagend en leuk te houden.

Psychologische contracten zijn de overtuigingen die iemand heeft over de overeenkomsten tussen hun en het bedrijf waar ze voor werken. Deze impliciete overeenkomsten zijn ontstaan tijdens de wervingsprocedure. Psychologische contracten zijn nu belangrijker dan vroeger, omdat mensen nu minder vaak heel erg lang voor een bedrijf werken, ze voelen zich minder verplicht om bij dat bedrijf te blijven. Als bepaalde overeenkomsten niet nagekomen worden, dan stappen mensen eerder op dan vroeger. Wanneer het vertrouwen in de psychologische contracten verbroken wordt, vertrouwen mensen het bedrijf waar ze voor werken minder, worden de relaties op werk minder en zal men meer verzuimen.

Het meeste onderzoek naar werktevredenheid is gedaan in Amerika door Amerikaanse onderzoekers en met Amerikaanse proefpersonen. Het onderzoek dat is gedaan in andere landen kwam vaak niet overeen met het onderzoek dat in Amerika is gedaan. Onderzoek heeft gevonden dat in sommige landen collectivisme een positieve relatie heeft met werktevredenheid en dat in andere landen individualisme een positieve relatie heeft met werktevredenheid. In landen waar men warme werkgroepen heeft en werknemers enthousiast zijn om hun collega’s te helpen hangt collectivisme positief samen met werktevredenheid.

Onderzoekers zouden ook andere culturele variabelen moeten gebruiken in hun onderzoek (zoals mannelijkheid-vrouwelijkheid en macht afstand). Ook is er gevonden dat het ‘machtiger’ worden van een werknemer voor positieve reacties zorgde in Amerika, maar voor negatieve reacties zorgde in India. In India wil men namelijk een goede scheiding hebben tussen de verschillende niveaus van een organisatie. Verder kunnen niet alle methoden om werktevredenheid te meten gebruikt worden in elk land. Sommige Amerikaanse vragenlijsten om werktevredenheid te meten, hebben andere betekenissen in andere landen!

De vergoeding die aan werknemers wordt betaald heeft verschillende functies:

• Betaling (pay)

Er zijn maar een klein aantal organisaties, die hun werknemers niet betalen. Vaak zijn dit non-profit organisaties. Er zijn echter wetten en afspraken van de vakbond dat werknemers een redelijk loon moeten ontvangen.

• Het aantrekken van personeel

Bedrijven proberen met de vaststelling van een bepaald loon werknemers aan te trekken. Dit kan zowel met een vast loon als met de toevoeging van een variabel loon, waarbij dit laatste bijvoorbeeld afhankelijk is van de prestaties. Het is logisch dat verschillende bedrijven op ongeveer dezelfde hoogte gaan zitten, maar zeker niet hoger gaan dan een bepaald loon. Dit natuurlijk omdat bedrijven geen hogere kosten willen hebben dan hun concurrent.

• Het houden van werknemers

Het gaat natuurlijk er niet alleen om dat werknemers worden aangetrokken, maar ook dat deze werknemers blijven. De kosten lopen namelijk erg op wanneer werknemers komen en snel weer gaan. Het houden van werknemers is niet alleen afhankelijk van de beloning, maar ook van de vraag of het werk wel interessant genoeg is en of de werknemer een prettige werkomgeving heeft.

• Moeite (effort)

Een belangrijke functie van de vergoeding is om te motiveren om hard te werken.

• Inspiratie

Bij motivatie moet niet alleen gedacht worden aan hard werk, maar ook aan het geïnspireerd, creatief en slim zijn. Een geïnspireerde manager zal namelijk betere beslissingen nemen, denken in nieuwe wegen, betere ideeën hebben, maar ook andere managers en werknemers inspireren.

• Overeenkomst van doelen (goal congruence)

Het werk dat managers en werknemers verrichten dient ook overeen te komen met de doelen van de organisatie. Dat betekent dat individuen en verschillende onderdelen van een organisatie met zijn allen moeten werken om een gezamenlijk doel te behalen. Hoe groter de organisatie is, hoe moeilijker dit te managen valt. Het vergoedingssysteem speelt een grote rol bij het samen toewerken naar dit doel.

• Flexibele compensatie

Het flexibeler maken van dit ontwerp, een compensatiesysteem dat gebaseerd is op variabele vergoedingen is meer flexibel. De organisatie dient in goede jaren meer te betalen dan in slechte jaren (wanneer de vergoeding is gebaseerd op prestatie).

Er zijn aantal typen vergoeding, hieronder worden ze beschreven:

Vast bedrag

• Een vast loon is erg belangrijk. Een redelijk loon laat werknemers zich namelijk gewaardeerd en waardevol voelen, wat weer bijdraagt aan hun motivatie. Wanneer het vaste loon te laag is, zal dit weer een negatief effect hebben op de motivatie.
• Het wil niet zeggen dat vast loon altijd vast is en blijft. Het wordt namelijk elk jaar herzien, waardoor deze kan dalen of stijgen.

Korte termijn variabele financiële stimulansen

• De meeste simpele methode voor variabele beloningen is een bonus die gelijk is aan een percentage van de winst. Veel bedrijven vinden deze methode echter geen goede methode, omdat er altijd een bonus betaald moet worden. Daarom gebruiken veel bedrijven bijvoorbeeld een systeem waarbij de bonus wordt uitbetaald als een bepaald rendement op kapitaal is behaald. Ondanks de bonus jaarlijks wordt berekend, wordt deze vaak in meerdere jaren uitbetaald.
• Dit uitstellen van betaling van de bonus moedigt managers aan te denken op langere termijn. Omdat de bonus in een ander jaar wordt betaald dan deze is behaald, werkt de bonus minder als een stimulans.
• Daarnaast worden bij sommige bedrijven de bonussen niet uitbetaald wanneer de manager het bedrijf verlaat. Dit zorgt ervoor dat zij minder geneigd zijn om ontslag te nemen.

Aandelen opties

• De groei in de waarde van de aandelen van een bedrijf weerspiegelt de lange termijnprestatie. Er zijn veel verschillende typen hiervan, maar de aandelenoptie is de belangrijkste. Een aandelenoptie is het recht een aantal aandelen te kopen voor een vooraf vastgestelde prijs (vaak 95% of 100% van de huidige marktprijs) binnen een vooraf vastgestelde periode of op een vastgestelde datum.
• Het grootste voordeel van een dergelijke toepassing van beloningen is dat het zich zowel richt op de korte als langere termijn prestaties van het bedrijf. De manager ontvangt een winst wanneer hij het aandeel later tegen een waarde verkoopt die hoger was dan de aankoopwaarde.

Stimulansen gebaseerd op niet-financiële prestatie metingen

• Beloningen worden vaak gebaseerd op financiële prestatiemaatstaven. Dit kan leiden tot aanmoediging om korte termijn acties te ondernemen, die niet samengaan met de plannen op langere termijn.
• Daarnaast kan het betekenen dat managers beloofde lange termijn investeringen niet ondernemen, omdat dit de financiële resultaten op korte termijn negatief beïnvloedt. Als laatst kan dit ook betekenen dat managers cijfers gaan vervormen, zodat huidige targets worden behaald en dit resulteert in het behalen van een bonus.
• De oplossing is dus het meenemen van niet-financiële maatstaven, zoals marktaandeel, klanttevredenheid, productkwaliteit, die zich richten zich op lange termijn winsten.

Niet financiële stimulansen

• De stimulansen (zoals bonussen) kunnen niet alleen worden gebaseerd op niet-financiële maatstaven, ze kunnen ook zelf niet-financieel zijn. Zo kunnen taken, de omgeving en collega’s voldoening geven, daardoor lonend zijn en dat draagt weer bij aan de motivatie van de persoon.
• Er zijn verschillende aspecten die bijdragen aan de motivatie: de aantrekkelijkheid, de mate van uitdaging van de taken en de betekenis van je baan. Hierbij kan gedacht worden aan medewerkers die werken in organisaties die iets bijdragen aan de wereld, waardoor de motivatie van medewerkers kan stijgen. Deze motivatie kan ook stijgen, omdat er dan een bepaald verwantschap ontstaat.

Er zijn veel theorieën over wat mensen motiveert. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen theorie X en theorie Y, als twee totaal verschillende opvattingen over de mens. Bij theorie X hebben mensen een afkeer van werk en zijn ze in andere woorden gewoon lui. Zij dienen gedwongen en gestuurd worden om te werken. Deze mensen willen geen verantwoordelijkheid, maar worden graag door andere geleid. Bij theorie, Y is werken iets zoals rusten. Zij kunnen hun eigen werk verrichten en deze mensen verlangen zelfs naar verantwoordelijkheid.

Er zijn ook theorieën die gerelateerd zijn aan beloningen en motivatie. Dit betreft de agency theory, die overeenkomst met theorie X en de motivation crowding theory (MCT), die in lijn is met theorie Y. De agency theorie onderzoekt hoe contracten en stimulansen er voor kunnen zorgen om individuen te motiveren om doel congruentie te bereiken. Deze theorie is van toepassing wanneer een partij (the principal) een andere partij (the agent) inhuurt om een dienst te verrichten en de bevoegdheid om beslissingen te nemen delegeert naar de agent. In een bedrijf huren de aandeelhouders de CEO in en verwachten zij dat de CEO in hun belang zal handelen. Het kan zich, op een lager niveau, ook voordoen, dan huurt de CEO een lagere manager in. De uitdaging is om de ingehuurde partij zo te motiveren dat hij/zij even productief is, als wanneer deze de eigenaar was geweest.

De agency theorie gaat ervan uit dat individuen altijd in hun eigenbelang handelen. De agenten zijn tevreden wanneer zij niet alleen een financiële compensatie ontvangen, maar ook een bepaalde hoeveelheid vrije tijd, aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden en flexibele werkuren. Deze vrije tijd draagt niet bij aan de stijging van de waarde van het bedrijf. Er zijn echter wel agenten die vrije tijd prefereren boven hard werk. Dit wordt werkaversie (work aversion) genoemd. Bewust geen goede inspanning leveren wordt shirking genoemd. Aan de andere kant zitten de principalen. Deze zijn alleen geïnteresseerd in de financiële rendementen, die toekomen aan het bedrijf door hun investering. Agenten en principalen verschillen in hun risico voorkeur. De agenten hebben veel van hun vermogen in het bedrijf zitten. Hierbij kan zowel gedacht worden aan het financiële vermogen als menselijk kapitaal, zoals kennis etc. Door het feit dat agenten veel vermogen in het bedrijf hebben zitten, zijn ze risico-avers.

Aan de andere kant zijn de aandelen van het bedrijf in handen van aandeelhouders die hun vermogen proberen te diversifiëren door over aandelen van verschillende bedrijven te beschikken. Zij zijn risico-neutraal.

De afwijkende voorkeuren qua compensatie en bijverdiensten ontstaan wanneer de principaal de acties van de agent moeilijk kan monitoren. De aandeelhouders zijn namelijk niet in de positie om de CEO’s activiteiten dagelijks te monitoren. Daarnaast heeft de principaal onvoldoende informatie over de inspanning van de agent om te oordelen of de inspanning van de agent heeft bijgedragen aan het resultaat van het bedrijf. Dit staat betekent als informatie asymmetrie. Daarnaast weet de agent meer dan de principaal. Deze extra informatie van de agent wordt privé informatie genoemd. De afwijking in voorkeuren en het feit dat de agent over privé informatie beschikt, kunnen leiden tot het verkeerd presenteren van informatie aan de principaal. Dit staat bekend als moral hazard. Om met dit probleem om te gaan zijn er twee mechanismen. Ten eerste monitoren. De principaal kan een beheersingssysteem ontwerpen om de acties van de agent te monitoren en door acties, die de agent bevoordelen in het nadeel van de principaal zijn, te beperken. Ten tweede afspraken maken wat betreft stimulansen (incentive contracting). De principaal kan een poging doen de afwijking tussen voorkeuren te beperken door het oprichten van zulke contracten. Hoe meer de beloning van de agent afhangt van een prestatiemaatstaf, hoe meer deze geprikkeld wordt om deze maatstaf te verbeteren. Dit motiveert de CEO om harder te werken om de winst te laten stijgen, waardoor zijn vergoeding ook zal stijgen en uiteindelijk ook een voordeel oplevert voor de principaal. Dit staat bekend als doel congruentie. Het wil niet zeggen dat doel congruentie wordt verzekerd door toepassen van zulke contracten. Dit komt door het verschil in risicopreferentie, informatie asymmetrie en de kosten van het monitoren. Deze verschillen zorgen voor kosten. Zelfs een efficiënt systeem met zulke contracten resulteert nog steeds in afwijkingen in belangen. Dit wordt residual loss genoemd. De toevoeging van de prestatiebeloning, de kosten van monitoren en de residual loss staan samen bekend als agency kosten.

Een bedrijf dat zijn CEO een bonus uitbetaald in de vorm van aandelenopties is een voorbeeld van agency kosten die samengaan met prestatiebeloningen. De eerste kosten ontstaan door het verschil in risicopreferentie tussen de aandeelhouders en de CEO. De agent, die al risicoavers is, loopt extra risico wanneer zijn beloning wordt gebaseerd op de prestaties van de aandelenkoers. Om de CEO te compenseren voor het extra risico dat hij loopt, dient de compensatie hoger te zijn dan de verwachte waarde van de optie. Dit heeft als nadeel dat CEO’s niet zullen investeren in projecten met veel risico, omdat er dan een kans bestaat dat zijn opties niet kunnen worden uitgeoefend. Deze projecten hadden wel voor aandeelhouders voordelig kunnen zijn. Een tweede probleem van een dergelijk bonusplan is dat er geen direct verband bestaat tussen de inspanning van de agent en de verandering in de aandelenkoers.

De aandelenkoers is namelijk afhankelijk van meer factoren dan alleen de hoogte van de winst. Wanneer deze factoren ervoor zorgen dat de aandelenkoers stijgt, krijgt de agent een verhoogd loon op kosten van eigenaren terwijl deze helemaal geen inspanning heeft geleverd.

De relatie tussen de inspanning van een manager van een divisie en de aandelenkoers is verder van elkaar verwijderd dan de relatie tussen de inspanning van een CEO en de aandelenkoers. Daarom wordt de bonus voor een manager van een divisie gebaseerd op andere maatstaven, zoals het netto inkomen van de divisie.

De agency theorie is ontstaan door de scheiding tussen het eigendom en het management. Dat is precies het probleem waar het bij de agency theorie omgaat; hoe kunnen de eigenaren er zeker van zijn dat de managers in het belang van deze eigenaren handelen? Er werd ook gevonden dat sinds 1930 geen stijging was in de financiële stimuleringsmaatregelen en dat managers geen stimulans ontvingen om goed te presteren. Er werden hierbij drie suggesties gegeven. Ten eerste, dienen CEO’s een substantieel deel van de aandelen van het bedrijf te hebben. Ten tweede dienen de salarissen, bonussen en aandelenopties van CEO’s te worden ontworpen om grote beloningen te kunnen bieden wanneer er goed wordt gepresteerd en ‘big penalties’ voor wanneer er niet goed wordt gepresteerd. En als laatste dienen CEO's vaker te worden ontslagen wanneer zij niet goed presteren.

Er is ook kritiek ontstaan tegen de agency theorie. Het belangrijkste kritiek wordt gegeven op de uitgangspunten van deze theorie. De theorie gaat er vanuit dat mensen perfect rationeel zijn en dat mensen altijd in eigenbelang handelen. Dit blijkt niet waar te zijn. Daarnaast wordt de agency theorie alleen gebruikt omdat het binnen de wiskundige modellen past. Maar wat zeggen de cijfers die een dergelijk wiskundig model naar voren brengt? Het houdt echter geen rekening met bijvoorbeeld menselijke gedragingen, waardoor niet veel gezegd kan worden over deze wiskundige cijfers in de praktijk. Tenslotte is er veel onderzoek dat stelt dat de financiële prikkels ervoor zorgen dat moral hazard eerder toeneemt, dan afneemt.

Dit resulteert in de manipulatie van jaarrekeningcijfers, zogenoemd earnings management. Maar dit argument is niet bedoeld als kritiek tegen de agency theorie. De agency theorie erkent inderdaad het ontstaan van moral hazard, maar het is juist een kritiekpunt dat dit probleem moet worden opgelost door het toepassen van financiële beloningen. Hieruit wordt duidelijk dat het eigenlijk de bedoeling was dat de moral hazard diende te dalen als gevolg van het toepassen van financiële beloningen. Dit wordt dus juist als kritiekpunt gezien. Daarnaast moet ook worden gezegd dat deze theorie niet streeft naar een volledig verslag en uitleg over de menselijke motivatie.

Een extrinsieke beloning is alles wat een persoon ontvangt voor het uitvoeren voor een bepaalde taak, zoals een financiële beloning. Een intrinsieke beloning betreft de voldoening die het geeft om een bepaalde taak uit te voeren en het daarbij aangegeven doel te behalen. Bij de agency theorie is alleen sprake van extrinsieke beloningen. Bij de Motivation Crowding Theory(MCT) en Self DeterminationTheory (SDT) wordt rekening gehouden met beide beloningen en hoe deze twee beloningen invloed op elkaar kunnen uitoefenen. Zo wordt namelijk door MCT gesteld dat de extrinsieke motivatie invloed heeft op de intrinsieke motivatie. Dat betekent dat wanneer de extrinsieke beloning voor een bepaalde taak veranderd, de intrinsieke motivatie ook zal veranderen. Wanneer de extrinsieke beloning wordt verhoogd, zal de extrinsieke motivatie waarschijnlijk ook stijgen, maar wanneer de extrinsieke beloning de intrinsieke motivatie verdringt (crowds out), zal de intrinsieke motivatie dalen. En wanneer de intrinsieke motivatie meer daalt dan de extrinsieke motivatie stijgt, zal de totale motivatie dalen.

Het wil echter niet altijd zeggen dat extrinsieke beloningen de intrinsieke motivatie verdringt. Het kan namelijk ook voorkomen dat de extrinsieke beloning de instrinsieke motivatie juist niet verdringt (crowds in). Wanneer sprake is van het juist wel of niet verdringen is afhankelijk van het feit hoe de persoon in kwestie het ziet. Er kan namelijk sprake zijn van beheersing, dat zorgt voor een crowds-out effect. Er kan ook sprake zijn van supportive, zoals management walking around, wat juist zorgt voor een crowds-in effect en daarmee de intrinsieke motivatie vergroot. Een andere reden waarom het crowding-out effect niet voorkomt, is wanneer geen sprake is van intrinsieke motivatie. Deze kan daarom niet eens verkleind worden. Dit is vooral bij simpele en saaie banen het geval. De intrinsieke motivatie zou daarom alleen verhoogd kunnen worden wanneer mensen worden beloond (extrinsieke beloning), waardoor deze theorie alleen met dit punt overeenkomt met de agency theorie.

Volgens MCT is de intrinsieke motivatie niet alleen belangrijk omdat het kan bijdragen aan een hogere totale motivatie, maar in sommige gevallen werkt het ook beter dan de extrinsieke motivatie. Dit kwam namelijk naar voren in een onderzoek the candle problem. Bij dit onderzoek kwam naar voren dat de intrinsieke motivatie vooral belangrijk is wanneer het om creativiteit gaat en wanneer de taak complexer is. Het onderzoek werd vervolgens minder complex gemaakt en toen werd duidelijk dat de extrinsieke motivatie het belangrijkst was.

Er zijn verschillende redenen voor the crowding effect, maar daarvan zijn twee psychologische processen de belangrijkste. Dat betreft impaired self-determination en impaired self-esteem. Het eerste proces betreft het feit dat het handelen van mensen soms door de extrinsieke beloningen beperkt wordt. Zo kan een manager willen investeren in R&D, maar zich realiseert dat dit wel eens de bonus kan verkleinen. Deze bonus (de extrinsieke beloning) schaadt daarom het zelfbeschikkingsrecht (impaired self-determination) en verdringt daarom een deel van de intrinsieke motivatie.

Het tweede proces is dat mensen denken dat zij een bonus krijgen, omdat zij anders (volgens de anderen) niet genoeg hun best doen. Dit heeft ook invloed op de intrinsieke motivatie die door de extrinsieke beloning wordt verdrongen.

Er is er geen verschil tussen de agency theorie en MCT wanneer de intrinsieke waarde zo laag is, dat alleen extrinsieke beloningen kunnen worden gegeven om deze intrinsieke waarde te laten stijgen. In een dergelijke situatie kunnen dezelfde beheersingsmechanismen als bij agency theorie worden gehanteerd.

Het is daarom interessanter de beheersingsmechanismen weer te geven bij een situatie waarin de intrinsieke motivatie verhoogd wordt. Dit betreft de volgende:

• Financiële compensatie

  Een financiële compensatie is erg belangrijk, omdat mensen anders het gevoel hebben dat ze niet eerlijk worden behandeld. Daarnaast is een collectieve bonus (een bonus wanneer de hele organisatie goed presteert) wel een variabele beloning die positieve invloed kan hebben op de intrinsieke motivatie. Hier is namelijk sprake van verwantschap met de organisatie.

• Interessante opdrachten

  De meest belangrijke factor voor motivatie is interesse. Dat betekent dat men meer gemotiveerd is wanneer men geïnteresseerd is in het werk.

• Communicatie

  Een grote factor voor de intrinsieke motivatie is management by walking around. Hierbij worden ondergeschikten geïnformeerd door het management, maar ook wordt er naar hen geluisterd. Deze persoonlijke relaties hebben een positief effect op de motivatie van een werknemer.

• Betrokkenheid

  Het betrekken van werknemers bij beslissingen heeft een positieve invloed op de motivatie. Deze mensen voelen zich namelijk betrokken bij iets wat groter en belangrijker is dan hun dagelijkse bezigheden. Dit geeft meer betekenis aan hun werk.

• Aansluiting

  De werknemers die worden betrokken bij het grotere geheel voelen ook een hogere verwantschap met de organisatie.

Er is ook kritiek tegen de MCT:

• The theorie is niet in lijn met ervaringen.

  De MCT stelt eigenlijk dat de toepassingen van bonussen soms een negatief effect heeft op de intrinsieke motivatie van personen. Veel mensen uit de praktijk geven aan dat het toepassen van externe beloningen wel degelijk een positieve invloed hebben op de intrinsieke motivatie. De verschillen tussen de praktijk en het onderzoek zijn door drie punten te verklaren.. Ten eerste komen de resultaten uit het onderzoek niet overeen met de praktijk. Hierbij kan gesteld worden dat de praktijk gewoon gelijk heeft. Dit is namelijk wat er echt is gebeurd. Ten tweede trekken de huidige systemen met bonussen juist mensen aan die worden gedreven door extrinsieke beloningen aan. Een derde mogelijke verklaring is dat de positieve uitkomsten meer voor de hand liggend zijn dan de negatieve uitkomsten.

• De resultaten zijn niet relevant voor substantiële geldbedragen.

  De theorie heeft de neiging om kleine geldbedragen in het onderzoek te betrekken. Er zijn echter ook managers die hele grote bedragen als beloningen krijgen. Dit stelt dat het crowding-out effect zich alleen voordoet wanneer er kleine bedragen in het onderzoek worden betrokken.

Wanneer de extrinsieke beloning groot genoeg is, zal de totale motivatie stijgen, ook al is de intrinsieke motivatie verdrongen door de extrinsieke motivatie. Dit komt doordat de extrinsieke motivatie meer stijgt dan de intrinsieke motivatie daalt.

Er zijn grote verschillen tussen de agency theory en de motivation crowding theory:

• Over welk type taken praten we?

Of het beloningssysteem is bedoeld voor een simpele, herhalende en saaie taak of een complexe, vaak veranderende en een uitdagende taak is, is erg belangrijk om te weten. In het eerste geval (de taak is saai en niet complex) verschillen de twee theorieën niet veel van elkaar. In een dergelijk geval is de toepassing van een extrinsieke beloning de beste oplossing. Echter, in het tweede geval (bij de complexere en uitdagende taken) zeggen beide theorieën wat anders. Bij een saaie en makkelijke taak wordt de intrinsieke motivatie vaak verhoogd door het toepassen van een extrinsieke beloning. Dit is echter niet altijd het geval en dus niet de enige oplossing. De organisatie kan natuurlijk de taak ook minder saai en uitdagender maken, door de werknemer meer verantwoordelijkheid te geven. Dit kan ook resulteren in een verhoogde intrinsieke motivatie.

• Over wat voor mensen praten we?

In sommige beroepen is het toepassen van financiële stimulansen net zo natuurlijk als het betalen van een vast loon. Daarnaast is dit niet alleen verschillend tussen verschillende beroepen, maar ook tussen verschillende landen, dus culturen.

• Welke theorie ondersteunen we?

Is er meer vertrouwen in de economen (agency theorie) of de psychologen (motivation crowding theory) wanneer het de motivatie van mensen betreft? Bij de eerste theorie gaat het om de ‘economic man’.

Deze is perfect rationeel, maakt de juiste beslissingen en baseert deze beslissingen op het feit of dit voor hem ook voordelen oplevert. Bij de tweede theorie draait het om de ‘psychological man’. Deze heeft een beperkte rationaliteit, dat betekent dat hij zowel rationeel als irrationeel is en is, net zoals de ‘economic man’ gedreven door materiële behoeften, maar niet alleen materiële behoeften. Andere behoeften zijn namelijk sociale en emotionele behoeften.

Bron: Management Control Systems van Anthony, Govindarajan