Werken in groepen

McGrath kwam met de ‘task-circumplex model’. Het is een model dat verschillende doel-gerelateerde activiteiten (die een groep onderneemt) ordent. Het model maakt onderscheid tussen vier groepsdoelen: 1) het genereren van ideeën en plannen, 2) het kiezen van een oplossing, 3) het onderhandelen over de oplossing voor een conflict en 4) het uitvoeren van de taak. Deze vier basiscategorieën kunnen verder onderverdeeld worden, waardoor er in totaal acht doel-gerelateerde activiteiten ontstaan, namelijk:

1. Genereren. Groepen houden zich bezig met het voorbereiden van strategieën (Type 1: ‘planning tasks’) of het creëren van nieuwe ideeën (Type 2: ‘creativity tasks’)

2. Kiezen. Groepen houden zich bezig met het oplossen van problemen die één juist antwoord hebben (Type 3: ‘intellective tasks’) of problemen die op verschillende manieren beantwoord kunnen worden (waarbij de antwoorden niet als goed of fout beoordeeld kunnen worden) (Type 4: ‘decision-making tasks’).

3. Onderhandelen. Groepen houden zich bezig met het oplossen van meningsverschillen tussen leden (Type 5: ‘cognitive conflict tasks’) of het oplossen van competitieve conflicten tussen leden (Type 6: ‘mixed-motive tasks’).

4. Uitvoeren. Groepen houden zich bezig met het uitvoeren van activiteiten, zoals deelnemen aan competities (Type 7: ‘contests/battles/competitive tasks’) of met het creëren van een product of uitvoeren van collectieve handelingen (Type 8: ‘performances/psychomotor tasks’.

De sociale facilitatie theorie van Zajonc (1965) stelt dat mensen meer dominante reacties (dominant response) en bijhorende gedragingen sneller vertonen, wanneer anderen aanwezig zijn. Wanneer de dominante reacties bij de situatie passen, is de aanwezigheid van anderen faciliterend. Maar wanneer de situatie om een niet-dominante reacties (nondominant respons) vraagt, zou de aanwezigheid van anderen belemmeren met de prestatie. Zie hiervoor ook onderstaand figuur.

Het model van McGrath maakt ook onderscheid tussen conceptuele vs. gedragstaken en samenwerking vs. conflicttaken.

• Groepen die zich bezighouden met conceptuele taken (Type 2,3,4,5) wisselen veel informatie uit, vertonen veel sociale invloed en zijn gefocust op procesgerichte activiteit.

• Groepen die zich bezighouden met gedragstaken (Type 1,6,7,8) voeren voornamelijk gedragingen uit, door het produceren van ‘dingen’ of het leveren van services. De groepsleden voeren een reeks motorische taken uit, variërend van simpele en individualistische taken tot complexe en onderling afhankelijke taken.

• Bij conflicttaken (Type 4,5,6,7) worden leden tegenover elkaar neergezet.

• Bij samenwerkingstaken (Type 1,2,3,8) wordt er verwacht dat leden samenwerken.

Net zoals sommige individuen beter zijn in het uitvoeren van taak A dan taak B; zo zijn sommige groepen beter in het werken aan taak A dan taak B. Echter kunnen sommige groepen ook bekwaam zijn in het uitvoeren van verschillende soorten taken. Cognitieve intelligentie (c-factor) is de gegeneraliseerde bekwaamheid van een groep. In een onderzoek werden er groepjes van 2-5 individuen gevormd en moest er aan een taak gewerkt worden, bestaande uit alle vier de kwadranten (genereren, kiezen, onderhandelen en uitvoeren) van het model van McGrath. Om de collectieve intelligentie te berekenen, werden de scores van de verschillende taken bij elkaar opgeteld. Uit het onderzoek bleek dat sommige groepen over een hogere collectieve intelligentie beschikken dan andere groepen.

Groepsintelligentie bleek aan de gemiddelde intelligentie van de groepsleden en de samenstelling van de groep gerelateerd te zijn. Groepen met veel vrouwen presteerden beter dan groepen met weinig of geen vrouwen. De groepen waar ieder lid een gelijke bijdrage leverde, bleken het beste te presteren.

Hoe uitdagender en complexer de taak is en hoe groter de gevolgen van een taak zijn, hoe waarschijnlijker het is dat een goed georganiseerde groep succesvoller is bij het volbrengen van de taak, dan een enkel individu.

Hoewel groepen beter kunnen presteren dan individuen, is dat niet altijd het geval. De vraag is waarom mensen die samenwerken om taken te vervullen soms als groep minder productief zijn dan ze daadwerkelijk zouden kunnen zijn. Steiner gebruikte in dit verband het begrip process loss: de afname in prestatie-efficiëntie of -effectiviteit die wordt veroorzaakt door handelingen, uitvoeringen of dynamieken die voorkomen dat de groep zijn volle potentieel bereikt. Voorbeelden van factoren die de groep minder goed dan optimaal laten functioneren zijn afgenomen inspanning, verkeerde groepsprocessen, coördinatieproblemen en ineffectief leiderschap. In een formule wordt dit als volgt beschreven:

Werkelijke productiviteit (AP) = potentiële productiviteit (PP) – verliezen veroorzaakt door verkeerde processen (PL)

Sociale vergemakkelijking

Mensen werken anders in groepen dan alleen, ook al werken ze niet samen aan een taak. De vraag is hoe het functioneren van mensen negatief of positief wordt beïnvloed door de aanwezigheid van anderen. Social facilitation (sociale vergemakkelijking) is de verbetering in taakuitvoering wanneer mensen in nabijheid van anderen werken. Coaction staat voor het uitvoeren van een taak of een andere doelgerichte activiteit in aanwezigheid van één of meer anderen die aan dezelfde taak werken, maar zonder met elkaar te interacteren. Uit onderzoek blijkt dat sociale vergemakkelijking ook al kan optreden wanneer iemand alleen maar voor een publiek presteert en niet wordt geholpen. Sommige onderzoekers hebben gevonden dat sociale vergemakkelijking en coaction een verbetering in taakuitvoering veroorzaken, terwijl andere onderzoekers juist hebben gevonden dat sociale vergemakkelijking en coaction samengaan met een vermindering in taakuitvoering.

De drive theory van Zajonc biedt een verklaring voor sociale vergemakkelijking; gesteld wordt dat de aanwezigheid van anderen een algemene 'drive state' opwekt, gekarakteriseerd door verhoogde alertheid en opwinding. Zajonc ontdekte dat sociale vergemakkelijking slechts optreedt als het gedrag makkelijk aan te leren en uit te voeren of veel geoefend is. Hij sprak in dit verband ook wel van 'dominante responsen'. 'Non-dominante responsen', ofwel gedragingen die mindere snel en makkelijk worden vertoond, worden niet vergemakkelijkt door de aanwezigheid van anderen. Zajonc vond dat gedragingen als fietsen en snel eten snel vergemakkelijkt worden door de aanwezigheid van anderen, terwijl dat bijvoorbeeld niet geldt voor het uitrekenen van moeilijke sommen of het schrijven van gedichten. Kortom, Zajonc heeft gevonden dat dominante responsen worden vergemakkelijkt door de aanwezigheid van anderen, terwijl dat niet geldt voor non-dominante responsen. Uit een meta-analyse van meer dan 200 onderzoeken is gebleken dat mensen sneller werken en productiever zijn wanneer ze simpele taken moeten uitvoeren. Zajonc heeft met zijn verklaring verduidelijkt wanneer sociale facilitatie optreedt en niet waarom sociale facilitatie optreedt.

Waarom komt sociale vergemakkelijking voor?

Zajonc heeft verklaard waarom onderzoekers verschillend denken over de invloed van sociale vergemakkelijking en coaction op individuele taakuitvoering. In zijn drive theory beschrijft Zajonc de invloed van psychologische behoeftes, lichamelijke behoeftes of verlangens op de gedachten, gevoelens en gedragingen van een individu.

Zajonc gebruikt de term compresence wanneer hij spreekt over de reactie van een individu op de aanwezigheid van anderen. Hij stelt dat compresence zorgt voor meer motivatie (verhoogde drive levels) en dat dit er weer toe leidt dat sociale facilitatie optreedt wanneer alleen dominante responsen moeten worden vertoond.

Fysiologische processen

Onderzoekers hebben gevonden dat er verschillen in lichamelijke responsen, zoals hartslag en bloeddruk, zijn op basis van de situatie waarin mensen verkeren en wie met hen meekijkt. Blascovich heeft bijvoorbeeld gevonden dat de aanwezigheid van een publiek ervoor zorgt dat de hartslag van een individu toeneemt. Hij vond dat lichamelijke responsen verschillen op basis van de situatie. Wanneer mensen een makkelijke taak moeten doen wanneer anderen meekijken, dan laten mensen een challenging response zien: ze zijn klaar om lichamelijk te reageren en dit uit zich in een verhoogde hartslag en een actief sympathisch zenuwstelsel. Wanneer mensen een moeilijke taak moeten uitvoeren, laten zij echter een threat response zien: ze zijn gestrest en niet klaar om te reageren. Uit andere onderzoeken is gebleken dat de aanwezigheid van vrienden leidt tot kalmte in plaats van alertheid.

Neurologische processen

Uit de resultaten van een fMRI onderzoek bleek dat de gebieden die betrokken zijn bij het monitoren van sociale informatie (de mediale-pariëtale en dorso-mediale prefrontale cortex) verhoogde activiteit vertoonden. Het zien van andere mensen kan de corticale reactie al oproepen. Uit de resultaten van een ander onderzoek bleek dat wanneer andere mensen aanwezig zijn, er sprake is van een verhoogde activiteit in de dorso-laterale prefrontale cortex. Dit wordt geassocieerd met een verminderde prestatie op complexe taken.

Motivationele processen

De evaluation apprehension theory van Cottrell stelt dat individuen die in de aanwezigheid van anderen werken een algemene bezorgdheid ervaren met betrekking tot hoe anderen hen evalueren en dat deze bezorgdheid hun prestaties op simpele, geoefende taken vergemakkelijkt. Individuen hebben namelijk door ervaring geleerd dat andere mensen de bron van beloningen of straffen kunnen zijn. Deze evaluatie kan de prestatie bij een simpele taak verbeteren. Dit is echter niet het geval bij een moeilijke taak: hier kan de evaluatie het presteren juist verslechteren. Cottrell was dus van mening dat de beoordeling, en niet de arousal response (die door Zajonc geïdentificeerd was) de bron van sociale vergemakkelijking is.

De self-presentation theory, een vergelijkbare theorie, veronderstelt dat sociale vergemakkelijking wordt veroorzaakt doordat individuen een goede indruk willen maken wanneer ze in gezelschap van anderen werken. Voor beide theorieën is bewijs gevonden, omdat mensen zich wel degelijk druk lijken te maken om wat anderen van hen vinden. Dit heeft invloed op hoe zij in aanwezigheid van anderen presteren. Toch is ook gebleken dat sociale vergemakkelijking optreedt bij diersoorten die niet kunnen evalueren of reflecteren op hoe anderen hen beoordelen. Zij kunnen zich, in tegenstelling tot de mens, bijvoorbeeld niet schamen voor het feit dat ze een taak niet goed kunnen volbrengen. Dat sociale vergemakkelijking ook bij hen optreedt, laat zien dat dit proces niet alleen wordt beïnvloed door hoe men denkt geëvalueerd en beoordeeld te worden.

Aandachtprocessen

Zajonc benadrukt de drive levels, Cottrell benadrukt evaluatie en cognitieve theorieën benadrukken dat de aanwezigheid van andere mensen nauwkeurige informatieverwerking beïnvloedt. De distraction-conflict theory stelt dat wanneer anderen aanwezig zijn, iemands aandacht wordt verdeeld tussen de anderen en de taak. Dit aandachtsconflict vergroot de motivatie en daardoor vergemakkelijkt het de prestatie op simpele, geoefende taken. Met behulp van de Strooptaak is aangetoond dat afleiding de prestatie op bepaalde taken verbetert.

Bij de strooptaak krijgt de deelnemer een bepaalde kleurnaam te zien (rood, blauw) geprint in een bepaalde primaire kleur (rood, blauw). Aan de deelnemer wordt vervolgens gevraagd om de naam van de kleur te noemen. Wanneer bijvoorbeeld het woord rood in een blauwe kleur geprint is, dan moeten de deelnemer blauw antwoorden. Wanneer de kleurnaam en de kleur bij elkaar passen (rood-rood), dan ondervinden mensen geen problemen. Wanneer de kleurnaam en de kleur inconsistent zijn (rood-blauw), dan neemt de reactietijd en het aantal fouten toe. Het aantal fouten neemt echter af wanneer het individu samen met anderen aan de taak werkt. De aanwezigheid van andere mensen helpt bij het focussen van de aandacht en het wegfilteren van de afleidende signalen.

Cognitieve processen

Het ‘mere-effort model’ van Harkins suggereert dat de winsten en verliezen die individuen ervaren wanneer ze aan een taak werken, veroorzaakt wordt door veranderingen in de manier waarop ze informatie verwerken. Het model suggereert dat wanneer individuen denken dat ze geëvalueerd worden, ze meer moeite gaan doen om goed te presteren. Dit leidt ertoe dat ze zich beter op beschikbare informatie moeten concentreren. Wanneer de informatie relevant is voor de taak waar ze mee bezig zijn, dan zal sociale vergemakkelijking optreden. Wanneer de informatie irrelevant is, dan zal het de prestatie juist negatief beïnvloed worden.

Persoonlijkheidsprocessen

De social orientation theory stelt dat individuele verschillen in sociale oriëntatie voorspellen of sociale vergemakkelijking wel of niet voor zal komen. Sociale oriëntatie is de neiging om sociale gebeurtenissen voorzichtig of op enthousiaste wijze te benaderen. Deze theorie stelt dat mensen met een positieve oriëntatie erg zelfverzekerd zijn en de taken die binnen de groep worden voorgelegd uitdagend vinden. Mensen met een negatieve oriëntatie zijn juist erg voorzichtig in sociale situaties, omdat ze zich bedreigd voelen door anderen. Mensen kunnen beide vormen van oriëntatie aannemen in verschillende situaties, maar qua aanleg hebben mensen vaak of een positieve of een negatieve oriëntatie. Mensen die van nature een negatieve oriëntatie hebben, zijn gevoeliger voor het hebben van weinig zelfvertrouwen en zijn angstiger.

Kortom, sociale vergemakkelijking treedt op wanneer een individu bij aanwezigheid van anderen op een voorspelbare manier reageert. Soms gaat het om basisreacties, zoals verhoogde drive levels (toename motivatie). Wanneer een individu zich echter realiseert dat de omgeving hem waarschijnlijk aan het beoordelen is en de kans groot is dat wanneer hij slecht presteert, er een negatieve indruk gevormd zal worden, verandert de gehele situatie. Wanneer anderen aanwezig zijn bij het uitvoeren van een taak, dan spelen cognitieve- en persoonlijksheidsmechanismen, betrokken bij het verwerken van informatie en het monitoren van de omgeving, ook een belangrijke rol. Motivationele, cognitieve en persoonlijkheidsprocessen beïnvloeden de reacties van de groepsleden in verschillende situaties. Hier onder een aantal voorbeelden:

• Vooroordelen (‘prejudices’) zijn diepgewortelde negatieve attitudes ten opzichte van leden van andere groepen. Omdat het hebben van vooroordelen vaak niet sociaal geaccepteerd is, proberen mensen hun vooroordelen over het algemeen te verbergen. Toch lukt dit vaak niet, omdat vooroordelen dominante responsen zijn, waardoor de aanwezigheid van anderen het uiten van vooroordelen juist vergemakkelijkt.

• Eten in groepen. De aanwezigheid van anderen vergemakkelijkt het eten. Mensen eten liever in de aanwezigheid van anderen dan alleen. Ook eten mensen meer (40% tot 50%) in groepen, dan wanneer ze alleen eten. Het zien van iemand anders die eet, kan leiden tot het imiteren van de eetrespons. De sociale vergemakkelijking is zwak, wanneer de mensen vreemden van elkaar zijn of elkaar niet mogen. De sociale vergemakkelijking is echter sterk wanneer het om een maaltijd met familie en vrienden gaat. Het gaat niet alleen om de aanwezigheid van anderen: het gaat er ook om dat anderen mee-eten.
  Mensen eten namelijk meer, wanneer anderen in de omgeving ook aan het eten zijn. Ze eten echter minder, wanneer de andere aanwezigen alleen maar aan het toekijken zijn.

• Ook wanneer mensen zich elektronisch in het gezelschap van anderen bevinden, treden de effecten van sociale vergemakkelijking op. Electronic performance monitoring (EPM) is het gebruik van informatietechnologieën zoals een computernetwerk om de prestaties van werknemers te volgen, analyseren en rapporteren. Aiello heeft gevonden dat EPM de productiviteit van werknemers doet verbeteren en dat het effect vergelijkbaar is met het effect van sociale facilitatie. Dit betekent dat EPM de prestatie van deskundige werknemers doet toenemen, terwijl de prestatie van werknemers met minder deskundigheid en ervaring erop achteruitgaat.

De bovenstaande conclusie gaat eigenlijk ook op voor studiegroepen. Een studiegroep is een groep die door studenten zelf georganiseerd en geleid wordt en ontstaat met het doel studiemateriaal te bestuderen. Is de vaardigheid of kennis nog nieuw, dan kan beter alleen geleerd worden omdat de aanwezigheid van een groep de prestatie doet verslechteren. Wanneer men echter ervarener is, dan kan men beter in groepen studeren, zodat de kennis of vaardigheid verder kan worden geoefend.

Verliezen in groepen

Het Ringelmann effect (voor het eerst ontdekt door Ringelmann) is de neiging van mensen om minder productief te worden wanneer zij in groepen werken. Dit verlies van efficiëntie neemt toe naarmate de groepsgrootte toeneemt, maar deze toename vlakt wel steeds verder af. Deze afname in productiviteit wordt veroorzaakt door een (1) motivatie-verliezen; mensen werken minder hard wanneer ze in groepen functioneren en (2) coordinatie-verliezen: het feit dat inspanningen binnen de groep niet op simultane wijze verlopen.

Social loafing (gelummel) is een vorm van motivatieverlies. Het gaat hierbij om de afname van individuele inspanning wanneer men met anderen werkt in vergelijking met wanneer alleen wordt gewerkt. Zo blijkt bijvoorbeeld dat mensen in een brainstormsessie minder individuele inspanning leveren als ze in een groep zitten. Vaak gaat dit geheel onbewust en hebben groepsleden hun verminderde inspanning dus niet eens door. Deze laatste oorzaak blijkt de meeste invloed te hebben op de verminderde productiviteit in groepen.

Wat zijn de oorzaken van sociale loafing en hoe kan dit geminimaliseerd/verholpen worden?

• Social loafing komt alleen voor wanneer mensen het idee hebben dat hun individuele handelingen niet worden geëvalueerd in de groep. Werkgevers kunnen social loafing dus voorkomen door niet naar de uitkomsten van de groep als geheel, maar naar de individuele handelingen te kijken. Op deze manier wordt elk individu in de groep als het ware gedwongen om een bijdrage te leveren.

• Het minder bijdragen aan een collectieve taak wanneer men denkt dat de andere groepsleden dit gebrek aan inspanning zullen compenseren heet free riding. Om social loafing tegen te gaan is het, naast het bekijken van de individuele inspanningen, ook van belang om free riding aan te pakken. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat mensen minder aan free riding doen als ze het gevoel hebben dat ze een unieke bijdrage kunnen leveren. Ook blijkt dat het belangrijk is om groepen klein te houden. In kleine groepen komt namelijk minder vaak free riding voor. Een andere oorzaak voor social loafing is het sucker effect: de neiging om minder bij te dragen aan groepsinspanningen wanneer mensen verwachten dat de anderen iemand die te hard werkt of teveel bijdraagt negatief zullen beoordelen (hem een 'sucker' zullen vinden).

• Een derde aandachtspunt bij het voorkomen van social loafing is het stellen van duidelijke doelen. Individuen zijn vaak productiever wanneer ze een doel of prestatienorm moeten halen.

• Verder is het bevorderlijk voor de productiviteit om te zorgen voor grote betrokkenheid bij taken. Uitdagende, lastige taken zorgen voor deze betrokkenheid en leiden tot minder social loafing. Een hoge mate van betrokkenheid kan zelfs leiden tot social compensation: groepsleden zullen een grotere inspanning vertonen bij belangrijke collectieve taken om te compenseren voor de verwachte ontoereikendheid in inspanning en vaardigheden van de andere groepsleden.

• Een laatste manier om social loafing tegen te gaan is ervoor zorgen dat individuen zich kunnen identificeren met de groep. In het kort kan dus gesteld worden dat (1) het identificeerbaar maken van individuele inspanningen, (2) het verminderen van free riding, (3) het stellen van doelen, (4) het verhogen van betrokkenheid en (5) het vergroten van de identificatie met de groep allemaal kunnen leiden tot minder social loafing.

Het collective effort model (CEM) is een theoretische uitleg over groepsproductiviteit door Karau en Williams en helpt bij het begrijpen van de oorzaken van sociale loafing en manieren om het te voorkomen. Het is gebaseerd op de ‘expectancy-value theories of motivation’. Vermindering in productiviteit wordt in deze theorie verklaard door te stellen dat individuen minder productief worden wanneer ze verwachten niet succesvol te zijn in het bereiken van de doelen en wanneer ze de doelen minder waardevol beginnen te vinden. Volgens dit model wordt de motivatie van de groep dus bepaald door twee factoren: (1) de verwachtingen met betrekking tot het bereiken van doelen en (2) hoe waardevol individuen doelen vinden. Individuen raken hun motivatie kwijt wanneer de verwachtingen laag zijn en ze de doelen ook niet belangrijk vinden. Social loafing zal in zo’n geval sneller voorkomen. Individuen raken juist erg gemotiveerd wanneer ze doelen verwachten te kunnen halen en ze deze doelen belangrijk vinden.

Groepen versus individuen

Groepen presteren vaak beter dan afzonderlijke individuen, al verliezen groepen wel een deel van hun productiviteit door social loafing. Wanneer individuen afzonderlijk werken, zijn ze geheel aangewezen op hun eigen talenten en vaardigheden. Het functioneren van een groep is echter gebaseerd op de individuele krachten van de groepsleden plus de interpersoonlijke processen die bepalen hoe goed deze individuele krachten worden gecombineerd.

Steiner stelde dat problemen in coördinatie samenhangen met het type taak dat een groep probeert uit te voeren. Hij stelt dat voor sommige taken een hoge mate van coördinatie nodig is en dat het voor deze taken nodig is dat elk groepslid bijdraagt. Voor andere taken zou er weinig coördinatie nodig zijn. Steiner sprak in dit verband van task demands. Dit is het effect dat de kenmerken van een probleem of taak (zoals de verdeelbaarheid en moeilijkheid van de taak en de procedures die een groep gebruikt bij het uitvoeren van de taak) hebben op de methoden die de groep kan gebruiken om de taak te voltooien. Er wordt onderscheid gemaakt tussen een aantal verschillende taken, afhankelijk van de deelbaarheid van de taak, het soort output dat men verwacht en de combinatieprocedures die nodig zijn.

• Een divisible task is een taak die in onderdelen verdeeld kan worden, die op hun beurt kunnen worden toegewezen aan individuen of subgroepen binnen de groep. Een unitary task is een taak die niet beetje bij beetje uitgevoerd kan worden, omdat deze niet op te delen is in kleinere onderdelen.

• Een maximizing task is een taak waarvoor een hoge mate van productie nodig is. Een optimizing task is een taak waarbij de beste uitkomst van belang is. De kwaliteit van de groepsprestatie kan dus vergeleken worden met een bepaalde norm van hoe de taak afgerond zou moeten worden.

• De sociale bijdragen van groepsleden kunnen gecombineerd worden op verschillende manieren. Op de lopende band is het bijvoorbeeld zo dat iemand eerst iets aan het product moet afronden, voordat de andere er verder mee aan de slag kan gaan.

In een rockband is het juist zo dat iedereen gelijktijdig samen moet werken voor een nummer. Steiner maakt in dit verband onderscheid tussen vijf combinatietechnieken:

• Additive task: een taak die uitgevoerd kan worden door de input van de individuele leden te combineren. Zo’n taak is maximizing en divisible.

• Compensatory task: een taak waarbij de uitkomst letterlijk het gemiddelde is van de oplossing van de individuele leden. Het wisdom of the crowd effect beschrijft hoe het gemiddelde oordeel nauwkeuriger is dan het individuele oordeel. Dit heeft twee redenen, namelijk: 1) de compensatory task is bestendig tegen verliezen, zoals slechte coördinatie en loafing (er wordt toch naar het gemiddelde gekeken) en 2) een statistisch afgeleide groepsscore is nauwkeurig omdat het op verschillende metingen gebaseerd is.

• Disjunctive task: een taak die pas voltooid is als de groep één enkele oplossing, beslissing of aanbeveling aanneemt. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen twee ‘rules’. De eerste is de 'truth-wins rule': iemand binnen de groep stelt iets voor en de groep ziet dit meteen als de oplossing. De tweede is de 'truth-supported-wins rule': het is niet meteen duidelijk wat het juiste antwoord is en dit zal pas gebeuren wanneer iemand in de groep het eens is met de bedenker van een mogelijke oplossing. De truth-wins rule geldt vooral voor mensen die werken aan zogenaamd Eureka problemen. Dit zijn problemen waar we het antwoord al zeker van weten. Voor niet-Eureka problemen wordt vooral de truth-supported wins rule gebruikt. Het juiste antwoord op dit soort problemen is niet zo duidelijk. Een soortgelijk onderscheid wordt gemaakt tussen een intellective task en een judgmental task.

• Intellective task is een taak waarvan de resultaten objectief kunnen worden beoordeeld aan de hand van een vastgestelde norm, net zoals een rekensom maar één antwoord kan hebben. Voor een intellective task bestaat dus maar één juiste oplossing.

• Judgmental task is een taak waarvan de resultaten niet met een vaste en objectieve maatstaf kunnen worden beoordeeld. Groepen zijn duidelijk beter in het oplossen van intellective tasks.

  Een crew resource management (CRM) is een trainingsprogramma, ontwikkeld om de crew-coördinatie en efficiëntie te verbeteren met behulp van gestructureerde trainingen in teamwork en communicatievaardigheden en bronnen, tijd en werkdrukmanagement.

• Conjunctive task: een taak die alleen succesvol kan worden voltooid als alle groepsleden een bijdrage leveren. Omdat iedereen moet bijdragen, hangt de snelheid waarmee een taak kan worden afgerond af van hoe ervaren de groepsleden zijn. Het Köhler effect is een toename in prestatie van een groep die werkt aan een conjunctieve taak waarvoor volharding nodig is, maar niet zozeer coördinatie van inspanning. Waarschijnlijk wordt de toename veroorzaakt door een verhoogde inspanning van de minder vaardige leden.

• Discretionary task: een relatief ongestructureerde taak die voltooid kan worden door het gebruiken van een verscheidenheid aan sociale combinatiemethoden. Welke methode gebruikt wordt, wordt dus overgelaten aan de groep of groepsleider.

Synergy, de combinatie van twee of meer onafhankelijke systemen die een effect voortbrengen dat groter is dan de som der delen, komt niet vaak voor in groepen. Wanneer het wél voorkomt, heet dit assembly bonus effect: het produceren van een uitkomst als groep die superieur is aan de resultaten die bereikt zouden kunnen worden door een simpele samenvoeging van de pogingen van individuele groepsleden. Het is een toename in prestatie veroorzaakt door de manier waarop groepsleden samenwerken om de werkgroep te vormen en door een verhoogde motivatie.

Een groep kan beter presteren dan alleen afzonderlijke individuen. De potentie van een groep is dan ook groter dan de potentie van alle individuen bij elkaar opgeteld. Als mensen in groepen werken, krijgen ze namelijk nieuwe ideeën en bedenken ze nieuwe oplossingen. De productiviteitswet voor groepen is dan ook:

Daadwerkelijke productiviteit = potentiële productiviteit – verliezen door foutieve processen + winsten door goede processen.

Groepscreativiteit

Een manier om creatieve, nieuwe ideeën te creëren is brainstorming: een methode om creativiteit te vergroten in de groep door middel van expressiviteit, het uitstellen van beoordeling, doelbewust voortbouwen op vorige ideeën en kwantiteit gaat boven kwaliteit. De basisregels voor brainstorming zijn:

• Wees expressief: deel elk idee dat bij je opkomt met de groep, al denk je dat het een vreemd idee is.

• Stel evaluatie uit: beoordeel de ideeën van mensen niet tijdens de brainstormsessie. Alle ideeën zijn waardevol.

• Benadruk het belang van kwantiteit: hoe meer ideeën er op tafel komen te liggen, hoe beter.

• Werk met andermans ideeën: omdat alle ideeën vanuit de groep komen, kunnen groepsleden voortbouwen op elkaars ideeën.

In de jaren ‘50 werd aangetoond dat brainstormgroepen effectiever waren dan individuen in nominale groepen: een verzameling individuen die alleen werkt en waarvan de ideeën samengevoegd worden. Een nominale groep is eigenlijk alleen in naam een groep. Later werd duidelijk dat brainstormen helemaal niet zo effectief is. Leden 'loafen' of hebben last van production blocking: een verlies van productiviteit dat optreedt wanneer de groep en procedurele factoren de groepsvoortgang naar het doel blokkeren, vooral wanneer groepsleden moeten wachten met het uiten van hun ideeën tot ze aan de beurt zijn en afgeleid worden door de ideeën van anderen en daardoor zelf met minder ideeën komen. Verder zijn mensen bang voor beoordeling en is er sprake van sociale vergelijking. Het social matching effect houdt in dat individuen in brainstorming groepen de neiging hebben om het niveau van de productiviteit van andere groepsleden over te nemen. Brainstorminggroepen zijn vaak niet productief genoeg omdat ze hun eigen productiviteit overschatten. In veel gevallen heeft de groep geen criteria om de eigen productiviteit te beoordelen. Het gevolg is dat individuen hun persoonlijke bijdrage in brainstormsessies overschatten. In dit verband wordt ook wel gesproken van de illusion of group productivity: de neiging van leden om te geloven dat hun groep effectief presteert.

Brainstormen is dus alleen effectief wanneer de volgende aanbevelingen in acht worden genomen:

• Hou je aan de regels: groepsleden zouden moeten worden getraind in het volgen van de regels die horen bij het brainstormen.

• Besteed aandacht aan elkaars ideeën. Brainstorming werkt alleen als iedereen wordt blootgesteld aan elkaars ideeën.

• Combineer individuele benaderingen en groepsbenaderingen. Groepsleden zouden de kans moeten hebben hun ideeën bij te houden.

Brainwriting is in dit verband een idee: het schriftelijk noteren van nieuwe ideeën, waarbij de leden over het algemeen hun ideeën onder die van de voorganger kunnen schrijven op een rondgaande lijst.

• Las af en toe een pauze in, zodat groepsleden in stilte kunnen nadenken.

• Zorg ervoor dat er genoeg tijd is om de taak de volbrengen. Groepen die onder tijdsdruk moeten presteren bedenken sneller oplossingen, maar deze oplossingen zijn niet erg kwalitatief.

• Zorg ervoor dat groepsleden zich blijven richten op de taak en niet onderling gaan kletsen.

• Probeer de sessie te vergemakkelijken. De inspanningen van groepsleden moeten worden gecoördineerd door een vaardige discussieleider.

Alternatieven voor brainstormen zijn:

• Electronic brainstorming: het bedenken van ideeën en het oplossen van problemen door gebruik te maken van op computers gebaseerde communicatiemethoden, zoals discussies online en 'real-time e-mail', in tegenstelling tot face-to-face sessies. Vooral wanneer de groepsleden aandacht besteden aan elkaars ideeën, levert dit meer nieuwe ideeën op dan gebeurt wanneer er een normale brainstormsessie plaatsvindt. Er is wel meer onderzoek nodig om de voordelen en nadelen van elektronic brainstorming te begrijpen.

• Nominal group technique (NGT): dit is een groepsprestatie-methode waarin een face-to-face groepssessie vooraf wordt gegaan door een nominale 'groepsfase', waarin individuen alleen werken om ideeën te bedenken.

1. Stap 1: de groepsleider introduceert het probleem op een vel papier. Zodra de deelnemer het probleem begrijpt, dan mag hij voor 10-15 minuten ideeën opschrijven.
2. Stap 2: De deelnemer deelt de ideeën met een ander individu. Elk individu stelt een idee voor en schrijft het op een papier. Het papier wordt doorgeschoven en elke individu voegt één idee aan het geheel toe.
3. Stap 3: de groep bespreekt elk idee en richt zich voornamelijk op verduidelijking.
4. Stap 5: de vijf oplossingen waar de voorkeur het meest naar uitgaat worden geselecteerd. De leider verzamelt de kaarten, neemt het gemiddelde aan als een groepsbeslissing en informeert vervolgens de groep over de uitkomst. Vervolgens kunnen er nog twee stappen aan de procedure toegevoegd worden:
5. Stap 6: een korte discussie over de groepsbeslissing.
6. Stap 7: het selecteren van nieuwe oplossingen.

• Delphi technique: een groepsprestatie-methode waarbij de mening van de groepsleden herhaaldelijk wordt gemeten via vragenlijsten in plaats van face-to-face bijeenkomsten.

  Buzz groups: een groep wordt in subgroepen opgesplitst om ideeën te bedenken, waarna de verschillende ideeën worden besproken in de hele groep.

• Bug lists: groepsleden maken een lijst van al hun kleine irritaties die horen bij het probleem dat besproken wordt. Vervolgens bespreekt de hele groep de mogelijke oplossingen voor elk irritatiepunt.

• Stepladder technique: volgens deze techniek moet een nieuw groepslid eerst zijn mening geven over een bepaald standpunt, voordat hij de groepsmening hoort.

Dit hoofdstuk gaat over maximizing tasks, taken waarin de prestatie van de groep wordt gemeten in termen van hoeveelheid of kwaliteit van het product dat wordt geproduceerd. Wanneer de invloed van anderen op de prestatie van maximizing tasks zorgt voor process gains, is er sprake van sociale facilitatie. Wanneer de invloed van anderen resulteert in process loss is er sprake van sociale inhibitie.

Triplett was geïnteresseerd in prestatie op verschillende soorten taken, bijvoorbeeld naar wielrenners. Data laat zien dat racers die concurreerden met andere fietsers significant sneller waren dan racers die alleen tegen de klok reden. Uit een ander experiment van hem bleek dat kinderen sneller een vlag binnenhaalden als er anderen bij waren, dan wanneer ze het alleen deden. Verschillende experimenten hebben laten zien dat de aanwezigheid van anderen de prestatie op maximizing taken kan verhogen, zelfs als er geen grote druk is voor competitie. Soms is er echter sprake van process loss. In sommige gevallen werden sociale facilitatie en sociale inhibitie gevonden in hetzelfde experiment. Allport vond dat terwijl het werken met anderen de kwantiteit van gedragingen verhoogde, de kwaliteit ervan soms afnam. Markus gaf in een experiment proefpersonen moeilijke en makkelijke taken. De makkelijke taak (schoenen aandoen) ging sneller als er een ander bij was, de moeilijke taak (labjas aandoen) ging langzamer als er een ander bij was in vergelijking met het alleen uitvoeren van de taken. De makkelijke taak gaat dus sneller en de moeilijke taak langzaam wanneer er iemand bij is, ongeacht of de confederate op de persoon lette of aan een andere taak werkte.

Welke verklaringen zijn er voor sociale facilitatie en sociale inhibitie?

Er zijn verschillende verklaringen voor sociale facilitatie en sociale inhibitie:

Drive-arousal theory van Zajonc

Zajonc maakte gebruik van het concept drive arousal, wat verwijst naar de opwinding en energie die vrijkomt wanneer anderen dichtbij zijn. Volgens Zajoncs theorie produceert werken met anderen arousal, wat de dominante respons verhoogt. De dominante respons is de actie die een individu het meest waarschijnlijk zal uitstralen in een bepaalde situatie. Bij makkelijke of goed geleerde taken is de dominante respons de correcte respons, waardoor het werken met anderen prestatie verhoogt. Op moeilijke of slecht geleerde taken, is de dominante respons de incorrecte respons, en verlaagt het werken met anderen de prestatie. Uit een meta-analyse van veel studies blijkt dat de aanwezigheid van anderen de hoeveelheid prestatie verhoogde op simpele taken, en de hoeveelheid en kwaliteit verlaagde van prestatie op complexe taken. Omdat deze theorie alleen de concepten drive arousal en dominante respons vereist, voorspelt het dat de effecten ook bij dieren worden gevonden. Zajonc vond dat kakkerlakken sneller renden op rechte banen wanneer andere kakkerlakken ze observeerden (van achter een raam), maar dat ze langzamer renden door een doolhof waarbij ze een moeilijke draai moesten maken in de aanwezigheid van anderen Dit gebeurde waarschijnlijk omdat rechtdoor rennen de dominante respons was en draaien niet. Deze theorie stelt dat de alleen al de aanwezigheid (mere presence) van anderen deze invloed heeft, ongeacht competitie.

Evaluatie en competitie

Uit andere experimenten is het effect van 'mere presence'  niet gebleken en sommig onderzoek heeft gevonden dat de aanwezigheid van anderen niet altijd arousal verhoogt. Een modificatie op de drive arousal theorie stelt dat de invloed van aanwezigheid van anderen groter zal zijn wanneer die anderen worden gezien als concurrenten. Uit onderzoek blijkt dat de verwachting te worden geëvalueerd en perceptie van competitie zorgt voor verhoging van arousal en prestatie vervolgens beïnvloed (beter op makkelijke, slechter op moeilijke taken).

Distractie (distraction-conflict model)

Weer een andere benadering om sociale facilitering te begrijpen is gebaseerd op het idee dat wanneer anderen om ons heen zijn, we ons meer bewust worden van de discrepanties tussen wat we willen kunnen doen en wat we daadwerkelijk bereiken. Als deze discrepantie wordt waargenomen, worden we afgeleid door de vergelijkingen die we maken en de aanwezigheid van anderen zorgt voor drive effecten die prestatie op een makkelijke taak verhogen, en prestatie op een moeilijke taak verlagen. Uit een experiment blijkt dat als andere aanwezig zijn en wordt gedacht dat zij een hoge verwachting hebben, dit bij een complexe taak de prestatie verlaagt.

Coördinatie en motivatieverlies

Proces-verliezen treden regelmatig op bij maximizing taken en worden veroorzaakt door de moeilijkheid van het coördineren van de prestatie van de individuen en motivatieverlies van individuen.

Het Ringelmann effect is de neiging dat groepsproductiviteit om afneemt als de groepsgrootte toeneemt. Een experiment van Ringelmann toonde aan dat mensen minder hard aan een touw trokken (additieve taak) dan werd verwacht van de som die ze zouden kunnen trekken. Het toevoegen van een individu zorgde er wel voor dat er harder werd getrokken, maar veel minder dan verwacht. Dit effect is in veel andere experimenten gevonden, en op veel verschillende taken en in verschillende culturen.

Een oorzaak van procesverlies, zoals die bij het Ringelmann effect, is coördinatie verlies. Het is moeilijk de input van de leden perfect te coördineren, wat resulteert in procesverlies en dit effect is groter als de groep groter wordt.

Een andere oorzaak is motivatieverlies. De reductie in motivatie en inspanning die optreedt wanneer individuen samenwerken aan een groepstaak, wordt social loafing genoemd. In een experiment Latané moesten proefpersonen zo hard mogelijk schreeuwen in een microfoon. Sommigen deden dit alleen, sommigen in een groep en sommigen dachten dat ze in een groep schreeuwden, maar in werkelijkheid schreeuwden ze alleen. Degenen in een echte groep schreeuwde het zachtst door coördinatieverlies en motivatieverlies. Degenen die dachten dat ze in een groep schreeuwden, schreeuwden minder hard door motivatieverlies en de mensen die alleen schreeuwden deden dit het hardst.

Wat zijn de determinanten van social loafing? 

Er zijn verschillende determinanten van social loafing:

Groepsfactoren

Groepsgrootte zorgt voor coördinatieverlies en motivatieverlies, omdat individuen geloven dat hun inspanning geen verschil zal maken. Ze voelen zich overbodig.

Een tweede groepsfactor die social loafing ofwel verhoogt of verlaagt zijn de normen gesteld door de groep wat betreft de nodige inspanning. Uit een experiment blijkt dat als de groepsidentiteit hoger is en leden het belangrijk vinden om de taak goed uit te voeren, de hoeveelheid social loafing afneemt.

Taak aantrekkelijkheid en betekenis

Social loafing neemt toe als de taak niet aantrekkelijk en niet betekenisvol is. Social loafing wordt ook gereduceerd wanneer mensen zich autonoom voelen om op hun eigen tempo aan te taak te werken. Daarnaast wordt social loafing vermindert wanneer de taak als persoonlijk relevant of betrokken wordt gezien en het gevoel hebben niet overbodig te zijn.

Deïndividuatie

Social loafing treedt op als individuen gedeindividueerd worden, zodat hun eigen unieke bijdrage aan de groepstaak niet geïdentificeerd kan worden. Als individuele uitkomsten observeerbaar zijn, 'loafen' mensen niet.

Evaluatie potentie

De mogelijkheid tot evaluatie is een belangrijke determinant voor social loafing. Daarnaast is er gevonden dat de evaluatie die afkomstig is van ‘the self’, in plaats van anderen, belangrijk kan zijn.

Free riding

Free riding is een type van social loafing dat optreedt wanneer individuen op andere groepsleden berusten om het werk voor de groep te doen. Dit treedt op als groepsleden zien dan hun prestatie overbodig is. In een experiment van Norbert Kerr deden proefpersonen een disjunctive task. Ze moesten samen met een ander lucht blazen in een buis. Als de ander het goed deed, trad free riding op. In een disjunctive task waarin de prestatie afhangt van het beste groepslid, treedt free riding op bij individuen met lage vaardigheid, aangezien ze berusten op de prestatie van het andere, betere groepslid. Bij een conjunctive task, waarbij de prestatie van het slechtste lid de uitkomst bepaalt, free riden mensen met een hoge vaardigheid. In tegenstelling tot social loafing, dat met name wordt bepaald door iemands gebrek aan identificeerbaarheid, wordt free riding met name bepaald door de perceptie dat iemands bijdrage overbodig is.

Het sucker effect treedt op wanneer iemand waarneemt dat hij/zij meer bijdraagt aan de taak dan anderen, wat ervoor zorgt dat hij minder zijn best doet om de gelijkheid te herstellen en te voorkomen dat er misbruik van hem gemaakt wordt.

Brainstorming

Brainstorming is een techniek die wordt gebruikt om creatieve beslissingen te produceren in werkgroepen. Osborn ontwikkelde deze techniek. Brainstorming was gebaseerd op de volgende regels:

1. Elk groepslid moet zoveel mogelijk ideeën genereren, hoe stom ook
2. Zoveel mogelijk ideeën moeten worden gegenereerd door de groep
3. Niemand mag een mening geven over de kwaliteit van een idee
4. De leden worden aangemoedigd ideeën te veranderen en uit te breiden

Brainstorming blijkt echter niet effectief in vergelijking met individuen die onder dezelfde instructies in nominale groepen werken.

Welke verklaringen zijn er voor de moeilijkheden van brainstorming?

Er zijn verschillende verklaringen voor de moeilijkheden van brainstorming:

Social loafing

Uit een experiment blijkt dat social loafing in brainstorming groepen optrad, deels omdat mensen vonden dat andere groepsleden niet hard genoeg werkten en (om te voorkomen dat ze ‘suckers’ zouden zijn) pasten daarom hun gedrag aan deze waargenomen norm aan.

Evaluation apprehension

Individuen kunnen bang zijn slecht te worden geëvalueerd door de andere groepsleden. Bijvoorbeeld wanneer individuen wordt verteld dat de andere leden meer expert zijn dan zij, zeggen ze minder. Wanneer ze denken dat ze zelf expert zijn, neemt hun bijdrage toe.

Production blocking

Het grootste probleem is production blocking. Deelnemers in een face-to-face groep kunnen maar met één persoon tegelijk praten, wat er voor zorgt dat mensen hun ideeën vergeten omdat ze naar anderen luisteren of missen wat anderen zeggen, omdat ze denken aan hun eigen ideeën. Het monitoren van gedrag van anderen en het moeten wachten om de eigen ideeën te uiten reduceert de mogelijkheid creatief na te denken.

De illusie van groepseffectiviteit

De Illusie van groepseffectiviteit is de neiging de productiviteit van groepen te overwaarderen. Al blijkt dat brainstorming niet zo effectief is, mensen die deelnemen aan brainstorming groepen denken dat ze productiever zijn dan wanneer ze alleen zouden werken. Ze denken dat de sessie effectiever was, dat hun groep effectiever is dan andere groepen en dat ze zelf meer hebben bijgedragen aan de groep dan werkelijk het geval is. Dit komt doordat mensen focussen op de productiviteit van de groep als geheel en ze denken dat de brainstorming regels werken. Dit is een probleem, omdat groepen brainstorming procedures blijven gebruiken ook al zijn deze niet effectief. Ook zorgt het ervoor dat ze eerder stoppen met brainstormen, omdat ze denken dat ze succesvol zijn op de taak.

Verbeteren van brainstorming

Modificaties aan de originele brainstorming procedures produceren effectief creatief denken in groepen: 

• Nominal group technique is een benadering voor het verbeteren van groepsbesluitvorming die gebruik maakt van nominale groepen om initiële ideeën te genereren en face-to-face groepen om deze te bediscussiëren en daarop voort te bouwen. Individuen schrijven hun ideeën op voordat de discussie begint, dan worden de ideeën opgenomen. Individuen maken hun beoordelingen vervolgens alleen en deze worden dan gepooled. Dan volgt nog een rondje zodat iedereen iets kan zeggen.
• De stepladder technique is een methode van besluitvorming waarin individuen een voor een tot de groep toetreden en elke toetredend lid wordt geïnstrueerd om vooraf over de onderwerpen na te denken en tot een conclusie te komen voordat ze toetreden tot de groepdiscussie. Wanneer ze de groep binnenkomen, vertelt ieder nieuw lid zijn/haar ideeën zodat iedereens gedachten gehoord worden.
• Een andere vergelijkbare benadering is de delphi technique. Hierbij vinden geen meetings plaats tussen leden en synetics. Deze benadering is effectief, omdat ze production blocking reduceren doordat de individuen eerst zelf nadenken, waarna de discussie volgt.
• Tegenwoordig bestaat ook electronic brainstorming, brainstorming via de computer. CSS (group support systems) zijn computerprogramma’s en netwerken die zijn ontworpen om groepsbesluiten te verbeteren. Electronic brainstorming reduceert production blocking, aangezien deelnemers hun ideeën opschrijven en die vanzelf via de computer naar de anderen leden gaan. Daarnaast kunnen ze zelf kiezen wanneer ze de ideeën van de rest lezen of wanneer ze zelf schrijven. Als de deelnemers anoniem zijn reduceert het ook evaluation apprehension.

Wat zijn de voordelen van groepen? 

Ook al is het zo dat groepen vaak minder effectief zijn dan verwacht, in vergelijking met hetzelfde aantal mensen dat alleen werkt, zijn groepsprestatie en groepsbesluitvorming bijna altijd beter dan dat van enig individu alleen. Process gains treden op wanneer groepen makkelijke of goed geleerde taken uitvoeren en met name wanneer prestatie identificeerbaar is en geëvalueerd wordt. 

Als groepen veel ervaring hebben met samenwerken en goed getraind zijn voor de taak kunnen we verwachten (denk aan sociale facilitatie) dat process gains optreden, omdat de aanwezigheid van andere de dominante respons veroorzaakt en deze groepen kunnen hun inspanningen ook goed coördineren. Daarnaast treedt process gain op in conjuctieve taken en wanneer de individuele prestatie een duidelijke en belangrijke invloed bij het voldoen aan groepsdoelen.

Verder zorgt sociale identiteit dat resulteert uit groepslidmaatschap ervoor dat leden offers maken die ze misschien niet hadden gemaakt als ze alleen werkten. Andere leden helpen die het niet lukt de groepsnormen te halen, wordt social compensation genoemd. De prestatie van mensen in oorlog, sportteams en noodsituaties zijn vaak voor een deel gedreven door groepslidmaatschap en sociale identiteit. Verder zorgen groepen voor tevredenheid, steun en belonging. Mensen vinden het prettig om in groepen te werken. Mensen prefereren groepsbeslissingen, omdat ze worden gezien als eerlijk. We hebben meer vertrouwen in beslissingen gemaakt door groepen.

Wat is een team?

Een team is een groep van twee of meer mensen die interacteren, elkaar beïnvloeden en gemeenschappelijk verantwoordelijk zijn voor het bereiken van doelen van de organisatie en daarbij zichzelf als een sociale eenheid binnen de organisatie zien.

Alle teams zijn groepen (twee of meer mensen met een verenigende onderlinge relatie) maar niet alle groepen zijn teams. Naast formele werkteams, bestaan organisaties ook uit informele groepen. Dat zijn groepen waarvan de vorming niet door de organisatie is geïnitieerd en waarvan de leden over het algemeen geen doelen van de organisatie uitvoeren. Onder de juiste omstandigheden zijn teams beter in het identificeren van problemen, in het ontwikkelen van alternatieven en in het kiezen tussen deze alternatieven. Ook ontwikkelen ze betere producten en diensten, en zorgen ze voor een meer energieke werkatmosfeer dan wanneer mensen alleen werken. De neiging dat mensen bij informele groepen willen horen, zou verklaard kunnen worden vanuit een emotionele drive, vanuit de sociale identiteitstheorie (men ontleent identiteit aan de groepen waarbij men hoort) of vanuit de wens om taken te kunnen volbrengen die voor een persoon alleen niet haalbaar zijn.

Wat zijn voor- en nadelen van teams?

Er zijn zowel voordelen als nadelen aan teams te noemen. Onder de juiste omstandigheden maken teams betere beslissingen, ontwikkelen betere producten en verlenen betere diensten dan een persoon alleen. Een juiste omstandigheid is bijvoorbeeld een goede teamsfeer. Door een goede teamsfeer heerst er automatisch een goede werksfeer, waardoor er goed gecommuniceerd kan worden. Een ander voordeel is dat veel mensen gemotiveerder lijken te zijn voor hun werk. Hier zijn drie redenen voor, de eerste is het principe van groepsidentiteit. Als het team wordt beschouwd als deel van de identiteit, zal de persoon hier meer in investeren. Ten tweede zitten teamleden veel op elkaars lip, waardoor er goed in de gaten kan worden gehouden wat ieder teamlid uitvoert. Ten derde zijn teamleden vaak gelijk geschoolde mensen en willen ze dus niet onder doen voor hun teamleden.

In sommige gevallen zijn de nadelen echter groter dan de voordelen. Sommige minder ingewikkelde taken en taken met een lage ‘interdependence’ kunnen beter aan één persoon worden toebedeeld. Het voornaamste probleem met teams is dat ze soms, in vergelijking met individuen die zelfstandig werken, extra ‘kosten’ hebben. Deze verborgen kosten worden ook wel procesverliezen (process losses) genoemd: het gaat hier om de tijd en energie die in de ontwikkeling en het in standhouden van een team worden gestoken, in plaats van in het uitvoeren van taken. Dit is een probleem dat extra naar voren komt wanneer er nieuwe mensen zich bij een team aansluiten. In lijn hiermee is een wet geformuleerd, namelijk de wet van Brooks, die stelt dat het laten aansluiten van mensen aan een verlaat proces het proces alleen nog maar vertraagt.

De meest bekende beperking die teams met zich mee kunnen brengen, is het risico van social loafing. Er is sprake van social loafing als mensen minder energie in hun werk steken (en vaak dan ook minder presteren) wanneer ze onderdeel zijn van een groep, dan wanneer ze alleen zouden werken. Dit komt vaker voor in grotere teams waar de individuele controle lager is. Men kan social loafing tegengaan door individuele productiviteit zichtbaar te maken en/of de motivatie van de werknemers te vergroten. 
Hiervoor worden vijf methoden genoemd: 

• Het vormen van kleinere groepen: Iemands individuele prestatie is makkelijker waarneembaar en wordt belangrijker voor de teamprestatie.

• Grotere specialisatie van de taken: Het effect van hard werken wordt ook hierbij makkelijker zichtbaar. 

• Het meten van individuele productiviteit: Dit kan echter lastig zijn in veel situaties waar gewerkt wordt aan 1 uitkomst. 

• De taak interessanter/uitdagender maken: Door gebruik te moeten maken van bijvoorbeeld meer vaardigheden of direct contact met de klant is de kans op een hoge intrinsieke motivatie hoger. 

• Gemotiveerde, team-georiënteerde werknemers selecteren: De kans op social loafing is kleiner bij een hecht team. Gemotiveerde werknemers presteren beter ondanks soms individuele prestaties lastig te meten zijn. 

Wat is een model van team effectiviteit?

In sommige, maar niet in alle gevallen, werken teams effectiever dan individuen. Er zijn verschillende modellen waarin teameffectiviteit wordt weergegeven. Teameffectiviteit is de mate waarin een team invloed heeft op de organisatie, individuele teamleden en het bestaan van het team zelf.

Welke invloeden zijn er op de effectiviteit van teams?

Er zijn vijf belangrijke elementen in de organisatie en teamomgeving die invloed hebben op de effectiviteit van teams, namelijk:

1. Beloningssystemen; teamleden werken over het algemeen effectiever wanneer ze, op zijn minst gedeeltelijk, beloond worden voor de prestaties van het team.

2. Communicatiesystemen; een slecht ontworpen communicatiesysteem kan ervoor zorgen dat teamleden te weinig informatie hebben om mee te werken, of juist te veel onoverzichtelijke informatie.    

3. Fysieke ruimte; het ontwerp en de opstelling van de werkplek kunnen bijdragen aan betere communicatie en een sterker gevoel een team te zijn.

4. Organisatiestructuur; teams werken beter wanneer er minder lagen zijn in het management en wanneer ze autonomie en verantwoordelijkheid krijgen voor het werk dat ze doen.

5. Organisatorisch leiderschap; het helpt wanneer teamleiders teams ondersteunen, coachen, ze de gelegenheid geven om eigen problemen op te lossen en zelf te beschikken over middelen om taken te volbrengen. Daarnaast helpt het wanneer teamleiders vooral waarde hechten aan teamprestaties (tegenover individueel succes).

Welke kenmerken van teamsamenstellingen zijn er?

De drie voornaamste elementen om rekening mee te houden tijdens het ontwerpen van een effectief team zijn:

1. De aard van de taak

Welk werk beter uitgevoerd wordt door teams en welk werk beter door individuen wordt nog steeds onderzocht. Wel is duidelijk dat teams geschikt gevonden worden voor taken met een hoge onderlinge afhankelijkheid bij een taak (task interdependence). Dit is de mate waarin de medewerkers onderling van elkaar afhankelijk zijn: of ze een gemeenschappelijke input hebben, of er veel interactie nodig is tijdens de uitvoering van het werk, en of de uitkomst voor hen gedeeltelijk afhankelijk is van de prestaties van anderen.

Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen 3 soorten onderlinge afhankelijkheid:

• Gepoolde onderlinge afhankelijkheid; dit is het laagste niveau van onderlinge afhankelijkheid. In principe werken de werknemers zelfstandig, maar ze zijn wel afhankelijk van dezelfde werkgever.

• Sequentiële onderlinge afhankelijkheid; wanneer de output van een medewerker de input van de volgende medewerker wordt. Bijvoorbeeld bij lopendebandwerk.

• Wederkerige onderlinge afhankelijkheid; hoogste niveau van onderlinge afhankelijkheid. De medewerker is afhankelijk van het gehele team om het uitvoeren van de taak te coördineren.

2. De grootte van het team.

Het is van belang dat een team genoeg leden heeft om de nodige competenties voor het uitvoeren van de taak te leveren, maar klein genoeg is om de samenhang te behouden en om snel en effectief beslissingen te kunnen maken.

3. De samenstelling van het team

Bij het samenstellen van een effectief team staan er vijf punten centraal (het Vijf C’s model):

1. Coöpereren; een teamlid moet de voorkeur geven aan samenwerken boven individueel werken.

2. Coördineren; de teamleden zorgen voor een harmonieuze verdeling binnen de groep.

3. Communiceren; het is belangrijk dat de teamleden vrij, efficiënt en respectvol met elkaar communiceren.

4. Comforting (ondersteunen); teamleden helpen elkaar in een positieve psychische staat te houden.

5. Conflict oplossen; de teamleden moeten bereid zijn om conflicten effectief en respectvol op te lossen.

Ook teamdiversiteit is een belangrijke dimensie bij het vormen van een team. Homogene teams bestaan uit leden met dezelfde expertise, etnische achtergronden en normen en waarden. Binnen heterogene teams verschillen teamleden juist van elkaar op deze punten. Verder wordt er een onderscheid gemaakt tussen deep-level diversity aan de ene kant (wanneer de diversiteit van teamleden niet direct opvalt en bijvoorbeeld pas naar voren komt tijdens de samenwerking, zoals bij verschillen in geloofsovertuigingen en normen/waarden) en surface-level diversity aan de andere kant. Van dat laatste is sprake wanneer de verschillen duidelijker zijn, zoals bij verschillen in sekse en etnische achtergrond.

Over het algemeen kan gezegd worden dat heterogene teams gevoeliger zijn voor conflict, een langere tijd nodig hebben om zich te vormen. Daar staat tegenover dat heterogene teams vaak wel effectiever zijn dan homogene teams in situaties met complexe problemen, waar innovatieve oplossingen voor nodig zijn. Heterogene teams hebben vaak een breder netwerk/een betere band met partijen van buitenaf, omdat de leden verschillende achtergronden hebben.

Welke teamprocessen zijn van belang?

Zowel organisatie/teamomgeving als teamdesign zijn aan bod gekomen. Nu zal worden ingegaan op teamprocessen. Teamprocessen (het vormen van het team, de normen en de rollen en cohesie binnen het team) worden zowel door omgevingsfactoren als door het teamdesign beïnvloed.

Hoe verloopt de ontwikkeling van een team?

Voordat blijkt of een team echt effectief is, moeten de teamleden eerst een aantal problemen oplossen en verschillende ontwikkelingsstadia doorlopen. Het Vijf-stadia model model van de ontwikkeling van een team beschrijft dit proces:

1. Forming; de eerste fase, hierin leren mensen elkaar kennen en gaan ze de voordelen en nadelen die bij het team horen tegen elkaar afwegen: een periode van testen en oriëntatie.

2. Storming; de fase waarin competitie ontstaat tussen de leden om verschillende rollen binnen een team op zich te nemen (mensen zijn minder beleefd en pro-actiever dan in de eerste fase). Hierbij worden de normen voor gedrag en productiviteit gevormd.

3. Norming; ontwikkeling van het eerste gevoel van cohesie. Leden ontwikkelen overeenkomstige mentale modellen en men verwacht hetzelfde over hoe de teamdoelen bereikt zullen gaan worden.

4. Performing; De teamoriëntatie wordt meer taak georiënteerd. Ook gaan de coördinatie en conflictoplossing efficiënter. Er ontstaat een klimaat van onderlinge steun en vertrouwen.

5. Adjourning; het opheffen en uit elkaar gaan van het team.

Een nadeel van dit model is dat het niet direct laat zien dat sommige teams langer in sommige fasen blijven dan andere teams of soms terugvallen naar een eerdere fase. Het vormen van een team is een proces dat continu doorloopt. Daarnaast verbergt het twee processen die essentie vormen van teamontwikkeling, namelijk het ontwikkelen van een teamidentiteit, en het ontwikkelen van cognitieve mappen en coördinerende routines van een team.

Een belangrijk onderdeel van het teamontwikkelingsproces is het vormen en bekrachtigen van teamrollen. Een rol is een set gedragingen waarvan verwacht wordt dat mensen die uitvoeren vanwege de positie die zij bekleden binnen een team of organisatie. Veel teamrollen zijn door de organisatie vastgesteld doordat deze teamrollen bij een functie horen. Zo zit er bijvoorbeeld aan de rol als leider een aantal eigenschappen vast. Daarnaast zijn er ook informele rollen, binnen teams ontstaat voornamelijk na de storming fase een informele rolverdeling.

Wat zijn types van team building?

Teambuilding is een formele activiteit ter bevordering en verbetering van het functioneren van een team. Hierbij kan men denken aan de versterking van de cohesie binnen het team of het veranderen van bestaande normen. Er zijn vier typen van teambuilding:

1. Goal setting; het verhelderen van de doelen van het team om zo de motivatie om deze doelen te behalen, te vergroten en een feedbacksysteem te ontwikkelen voor de prestaties van het team wat het behalen van deze doelen betreft.

2. Role definition; verduidelijking van de rollen die teamleden spelen binnen een team, het verhelderen/opnieuw uiteenzetten van ideeën over hun eigen rol en de rollen van collega’s.

3. Interpersonal processes; een brede categorie die gaat over het verbeteren van onderlinge relaties, conflictvermindering en het opbouwen van vertrouwen binnen teams.

4. Problem solving; de focus ligt op het verbeteren van het beslissingsproces en van probleemoplossende vaardigheden.

De meest effectieve team-building tactieken lijken de tactieken te zijn die werknemers trainen op het gebied van specifieke teamcompetenties, zoals coördinatie, conflict oplossen en communicatie. Echter, veel andere team-building activiteiten blijken minder succesvol.

De effectiviteit van teambuilding is het grootst wanneer men eerst een diagnose van de ‘gezondheid’ van het team vaststelt en daaropvolgend een passende teambuildingprocedure selecteert. Ook moet een eenmalig moment van teambuilding niet te veel als een lange termijn oplossing gezien worden. Tot slot helpt het om teambuilding te blijven koppelen aan het werk zelf (waardoor het niet compleet losstaande activiteiten zijn).

Wat zijn teamnormen?

Normen zijn informele regels met betrekking tot gedrag en verwachtingen die groepen vormen om gedrag van hun groepsleden te reguleren.

Teamnormen vormen zich zodra het team zich vormt: mensen willen graag gedrag van anderen kunnen voorspellen en eropin kunnen spelen. Normen vormen zich omdat mensen steeds beter ontdekken wat de gedragingen zijn die kunnen bijdragen aan een effectievere manier van functioneren. Naarmate de tijd verstrijkt, worden teamnormen steeds specifieker.

Wanneer teamnormen eenmaal gevormd zijn, raken ze diepgeworteld en is het moeilijk ze nog te veranderen. Daarom is het van belang om duidelijk te zijn over de gewenste normen zodra een team gevormd wordt. Vaak is een team echter al gevormd: in dat geval kan men proberen in een gesprek met medewerkers de ongewenste norm expliciet te bespreken aan de hand van overtuigende communicatietactieken.

Wat is teamcohesie?

Teamcohesie is de aantrekkingskracht die mensen ervaren naar het team toe en de motivatie die ze hebben om lid te blijven. De mate van cohesie binnen het team wordt beïnvloed door verschillende kenmerken; de overeenkomsten tussen teamleden, de grootte van een team, de interactie tussen de leden, de moeilijkheidsgraad om teamlidmaatschap te kunnen verwerven, het succes van een team en de mate van competitie die een team van buitenaf ondervindt.

Teams met een hoge mate van cohesie ontwikkelen betere interpersoonlijke relaties waardoor minder conflictsituaties ontstaan en men elkaar in stressvolle situaties meer steun kan bieden. Verder zijn de leden gemotiveerder om hun lidmaatschap te behouden en de effectiviteit van het team te vergroten. Verminderde productiviteit in teams met grote mate van cohesie ontstaat wanneer de normen van het team niet overeenkomen met de doelen van de organisatie.

Wat is teamvertrouwen?

Vertrouwen is een psychologische staat waarin men de intentie heeft om kwetsbaarheid te accepteren/zich kwetsbaar op te stellen, omdat men positieve verwachtingen heeft van de bedoelingen of het gedrag van een ander. Vertrouwen binnen teams wordt onderverdeeld in drie verschillende dimensies:

• Calculus-based trust; een minimaal niveau van vertrouwen. Men verwacht bepaald gedrag omdat er sancties staan op het wel/niet uitvoeren van dat gedrag.

• Knowledge-based trust; dit soort vertrouwen is gebaseerd op de voorspelbaarheid van een ander. Hoe beter we de collega leren kennen en daarmee toekomstig gedrag kunnen voorspellen, des te groter het vertrouwen wordt.

• Identification-based trust; vertrouwen dat gebaseerd is op wederzijds begrip en op emotionele banden die men met de collega heeft. In high performance teams ontstaat dit soort vertrouwen doordat waarden en mentale modellen worden gedeeld. Het vertrouwen in het team is groter wanneer je een groter deel van je identiteit ontleent aan je lidmaatschap van het team (social identity).

In tegenstelling tot wat men zou verwachten, hebben mensen die in een nieuw team terechtkomen een groot vertrouwen in de nieuwe collega’s (swift trust). Men gaat er gewoonlijk van uit dat teamgenoten competent genoeg zijn (knowledge-based trust) en mensen zijn geneigd om enige sociale identiteit aan het team te verlenen (identification-based trust). Wel is het vertrouwen in nieuwe relaties kwetsbaar, omdat het gebaseerd is op aannames en niet zozeer op ervaring.

Wat zijn zelfgestuurde teams?

Zelfgestuurde teams (self-directed teams; SDTs) zijn cross-functionele groepen die georganiseerd zijn rond de werkprocessen die horen bij de uitvoering van begin tot eind van bepaald werk, bijvoorbeeld het vormen van een product of het bieden van een dienst. Het werk betreft meerdere onderling afhankelijke taken en het team is autonoom in de uitvoering van de taken.

De succesvolle implementatie van zelfgestuurde teams is afhankelijk van diverse factoren. Ten eerste werken SDTs het beste als ze verantwoordelijk zijn voor het maken van een heel product, het verlenen van een volledige dienst of het volbrengen van een geheel werkproces. Ten tweede is het belangrijk dat een SDT autonoom genoeg is. Ten slotte zijn SDTs succesvoller wanneer de werkplaats en technologie de coördinatie en communicatie tussen teamleden ondersteunt en het de taakverrijking vergroot.

Welke voordelen hebben virtuele teams?

Virtuele teams zijn teams waarvan de leden door tijd, ruimte en organisatorische grenzen heen werken. Belangrijke verschillen met traditionele teams zijn (1) dat de leden niet vanuit dezelfde plek werken en (2) dat de interactie niet zozeer face-to-face, maar via technologie verloopt. Deze teams worden aan elkaar verbonden door informatietechnologie om organisatorische taken te volbrengen. Virtuele teams worden steeds belangrijker in de huidige maatschappij, aangezien veel organisaties op meerdere plekken in de wereld gevestigd zijn. Door deze globalisering en het onderling in contact willen blijven worden virtuele teams tegenwoordig als onmisbaar beschouwd.

Een virtueel team functioneert succesvol wanneer de communicatie gemakkelijk verloopt, de teamleden goede zelfleiders zijn en zichzelf kunnen motiveren. Leden van virtuele teams moeten bovendien gevoeliger zijn voor emotionele reacties (hoge emotioneel intelligentieniveau) in e-mails en voor bepaalde subtiele non-verbale signalen die mensen afgeven in teleconferenties, omdat zij geen persoonlijk contact hebben met de ander. Ten tweede moeten virtuele teamleden een gereedschapskist hebben van verschillende communicatiekanalen, waaruit ze zelf een keuze mogen maken. Ten derde hebben virtuele teamleden veel structuur nodig. De laatste aanbeveling is dat virtuele teamleden elkaar vroeg in het teamontwikkelingsproces een keer face-to-face ontmoeten.

Hoe verloopt team besluitvorming?

Onder bepaalde voorwaarden zijn teams beter in het maken van beslissingen dan individuen. Tegenover deze voordelen staan ook een aantal beperkingen:

• Tijdgebrek; vaak doen teams er langer over om beslissingen te nemen dan individuen. Ook kan er maar één iemand tegelijk praten. De vertraging die daardoor ontstaat, wordt productieblokkering genoemd.

• Evaluation apprehension; dit houdt in dat individuen geneigd zijn om bepaalde ideeën die misschien gek kunnen klinken niet noemen, omdat ze verwachten dat andere teamleden ze (stilletjes) negatief zullen beoordelen/evalueren.

• Druk om te conformeren; cohesie zorgt ervoor dat individuen zich aanpassen aan de normen van het team. Dit draagt bij aan de organisatie van de groep, maar kan er ook voor zorgen dat teamleden hun eigen afwijkende gedachten onderdrukken.

• Overmoedigheid (verhoogde teamwerkzaamheid); Teamwerkzaamheid (team efficacy) is de collectieve overtuiging binnen teamleden met betrekking tot de bekwaamheid van het team om een taak succesvol te volbrengen. Echter, wanneer teams overmoedig raken en een onterechte overtuiging van onkwetsbaarheid ontwikkelen, kan dit negatieve gevolgen hebben op het besluitvormingsproces. Overmoedige teams zijn minder waakzaam bij het maken van beslissingen. Daarnaast zoeken ze minder snel naar informatie buiten het team, of accepteren deze informatie minder snel.

Vier technieken voor het verbeteren van creatieve besluitvorming binnen teams:

1. Brainstorming: dit is een vrije face-to-face bijeenkomst waar teamleden geen kritiek mogen leveren, maar worden aangemoedigd om vrijuit te spreken om zoveel mogelijk ideeën te genereren en voort te borduren op de ideeën van anderen.

2. Hoewel brainstorming de teamcreativiteit kan verbeteren, heeft het ook nadelen. Allereerst kan zelfs een getrainde en ervaren brainstormer leiden aan productieblokkering. Een tweede probleem is fixatie of het conformiteitseffect; het aanhoren van de ideeën van iemand anders beperkt de verscheidenheid aan ideeën waar we daarna aan denken.

3. Brainwriting: dit is een variatie van brainstorming. Deelnemers schrijven dan hun ideeën op, in plaats van dat ze deze uitspreken, en delen deze met anderen. Dit vermindert het probleem van productieblokkering.

4. Electronic brainstorming: een vorm van brainstorming die berust op een computernetwerk voor het indienen en delen van creatieve ideeën. Door middel van speciale software worden alle ideeën ingevoerd. Hierdoor worden problemen voorkomen die bij traditionele brainstormsessies ontstaan (zoals productieblokkering en evaluatie-angst).

5. Nominale groepstechniek: dit is een variatie op brainwriting en bestaat uit drie stadia: Deelnemers (1) zetten stil en los van elkaar hun bevindingen op papier; (2) ze dragen hun oplossingen vervolgens voor aan andere teamleden, zonder hierbij kritiek te leveren; (3) vervolgens evalueren ze de gepresenteerde ideeën stil en onafhankelijk. Deze methode levert vaak meer en kwalitatief betere ideeën op. Echter, productieblokkering en evaluatie-angst kan toch nog steeds plaatsvinden.

Wat zijn de taaktypen die een groepsprestatie bepalen?

Hoe kan een groep een zo goed mogelijke prestatie leveren? Dit hangt af van het soort taak en het soort groep. Om te zien hoe goed de prestatie van een groep is kunnen we naar de potentiële groep prestatie kijken. Dit is de prestatie die een groep kan leveren wanneer ieder lid afzonderlijk zijn werk doet. Dit wordt vergeleken met de daadwerkelijke groepsprestatie.

Er zijn drie verschillende onderliggende dimensies voor taaktypes. De eerste is of de taak algemeen is of opdeelbaar en door ieder lid afzonderlijk wordt gedaan. Dus iedereen krijgt of dezelfde test of een onderdeel van de gehele test. De tweede is of de taak een kwantiteits- of kwaliteitstaak is. Respectief genoemd een maximization task en optimization task. De laatste dimensie is hoe groep prestatie is gelinkt aan de afzonderlijke prestaties van de leden. Steiner onderscheidde in deze dimensie drie soorten taken: additieve, disjunctieve en conjunctieve taken.

Additieve taken zijn taken waarin het groepsresultaat de afzonderlijke resultaten van de leden bij elkaar opgeteld zijn. Dit zijn meestal maximization tasks. Neem bijvoorbeeld brainstormen. Bij brainstormen gaat het erom zo veel mogelijk ideeën te krijgen. De groepsprestatie gaat dus omhoog wanneer er meer leden zijn.

Disjunctieve taken zijn taken waarbij de groep een keuze moet maken. Het gaat dus om de beste keuze dus zal de prestatie afhangen van het beste lid in de groep. Dit is een typisch voorbeeld van een optimization task. In dit soort taken zie je ook vaak het eureka effect. Dit is wanneer het goede antwoord meteen wordt erkend. Wanneer dit niet gebeurd, zal de groep misschien kiezen voor een slechtere optie.

Conjunctieve taken zijn taken waarin alle leden moeten slagen om de groep te laten slagen. De prestatie hangt dus af van de slechtste van de groep. Het is dus ook niet effectief om een grotere groep te hebben met meer kans op zwakkere leden. Een voorbeeld van een conjunctieve taak is bergbeklimmen. Wanneer je met het hele team de top moet bereiken, zal de prestatie afhangen van de langzaamste in de groep.

Welke aspecten hebben positief of negatief effect op groepsprestaties?

De daadwerkelijke groep prestatie verschilt nogal eens van de potentiële groep prestatie. Hackman en Morris stelde hier een formule voor op:

Daadwerkelijke groep prestatie = groep potentieel – proces verliezen + proces winsten.

Groepsprocessen kunnen de prestatie dus zowel negatief als positief beïnvloeden. Dit kan komen doordat groepsprocessen de individuele prestaties kunnen beïnvloeden of de coördinatie daarvan. Daarbij kan het ook beïnvloed worden door de kunde van de leden en de motivatie. Er worden drie types proces verliezen/winsten onderscheiden: coördinatie, motivatie, individuele kunde.

Coördinatie bij groepen kan alleen maar leiden tot verlies omdat de groep potentie wordt berekend bij optimale coördinatie van de individuele bijdragen. Dit worden dan ook coördinatieverliezen genoemd. Een goed voorbeeld is wanneer een groep een gewicht moet tillen. Het blijkt zo te zijn dat als de groep groter wordt, de individuele prestatie afneemt. Dit heet het Ringelmann effect. Uit later onderzoekt blijkt dit te komen door onvoldoende coördinatie en een afgenomen motivatie. De leden slagen er bijvoorbeeld niet in om allemaal tegelijk het gewicht te tillen en voelen minder verantwoordelijkheid voor de prestatie.

Bij brainstormen komt het ook voor dat door coördinatie er onder de groep potentie wordt gepresteerd. Volgens Osborn zou brainstormen beter werken in een groep, maar het bleek dat wanneer een groep apart zat en los brainstormde er meer en even goede ideeën kwamen als in een groep die bij elkaar zat. Een groep mensen die individueel een opdracht uitvoeren heet een nominale groep. Zo wordt de groep potentie bepaald. De reden dat samen brainstormen minder ideeën oplevert komt door production blocking. Dit is een procesverlies doordat maar één individu tegelijk aan het woord kan zijn in een groep. Ook laten dit soort groepen zich vaak leiden door de status van leden en kiezen zo een idee van een prominent lid wat misschien niet het beste idee is. Ook kiezen mensen vaak liever voor de oplossing van de meerderheid dan die van de minderheid.

Wanneer de actuele groep prestatie niet gelijk is aan de potentiële kan dit ook komen door motivatie. Je hebt motivatieverliezen en motivatiewinsten. Motivatieverliezen kunnen komen door: social loafing, dispensability effect en het sucker effect. Social loafing komt voor wanneer mensen hun eigen aandeel in de groep niet herkennen. Dispensability effect is het effect dat leden minder gaan doen wanneer ze het gevoel hebben dat het niet uitmaakt voor het eindresultaat. Als laatste heb je het sucker effect. Dit is het effect dat leden minder gaan doen omdat ze het gevoel hebben dat zij veel meer doen dan anderen in de groep.

Afhankelijk van het soort taak treden deze verliezen op. In een additieve taak kunnen al deze verliezen optreden omdat de aandelen van alle leden ertoe doen, maar deze niet direct zichtbaar zijn (bij brainstorming is het bijvoorbeeld het resultaat van het geheel). Bij disjunctieve en conjunctieve taken is social loafing niet echt een probleem omdat het veel duidelijker is wie welk aandeel heeft gehad in het geheel (het is duidelijk wie het goede antwoord heeft gegeven). Toch kunnen de andere twee effecten hier nog wel voorkomen.

Bij disjunctieve taken zullen de zwakkere leden minder moeite doen omdat toch alleen het beste antwoord wordt gekozen. De sterkere leden zullen daar op het gevoel hebben dat ze de rest mee moeten slepen en zullen daarom last hebben van het sucker effect.

Bij conjunctieve taken zullen de sterkere leden minder hun best doen omdat hun prestatie toch maar zo goed is als het slechtste lid. De sterkere zouden de zwakkere kunnen helpen maar dit zorgt weer voor het sucker effect omdat de sterkere het gevoel hebben meer te moeten doen.

Er zijn ook motivatiewinsten: social competition, social compensation en het Kohler effect. Social competition ontstaat wanneer het duidelijk is wat ieders aandeel is in het geheel. Groepsleden zullen dit gaan vergelijken en proberen het beter te doen dan anderen. Dit komt vooral voor als leden gelijk zijn in kunde en beloond worden voor hun prestatie. Social compensation ontstaat wanneer de sterkere harder werken om de zwakkere te compenseren. De laatste is het Kohler effect. Dit effect komt voor wanneer zwakkere niet verantwoordelijk willen zijn voor het ophouden van de groep dus dan gaan ze harden hun best doen.

Ook hier hangt het af van wat voor taak er wordt gedaan welke effecten kunnen optreden. Sociale competitie kan voorkomen in alle taken waarin het duidelijk wat het aandeel is van ieder lid. Aangezien dat vaker bij disjunctieve en conjunctieve taken het geval is, zal het daar vaker voorkomen. Sociale compensatie komt eigenlijk alleen maar voor bij additieve taken. Omdat de uitkomst daarvan de optelling van de prestaties van alle leden is, hebben leden de kans elkaar te compenseren. Het Kohler effect komt bijna alleen maar voor bij conjunctieve taken omdat de prestatie van de zwakste daar van groot belang is voor de prestatie van de groep. De zwakste voelt dus een grote druk om beter te presteren.

Binnen een taak kunnen zowel winsten als verliezen optreden. Het belangrijkste is om te weten wanneer welke overheerst. Belang van de groepsdoelen blijkt een belangrijke rol hier in te spelen. Leden zullen elkaar alleen compenseren als de taak relevant is voor het doel en ze als collectief worden beoordeeld.

Het individu in een groep kan ook beter of slechter presteren door de groep. Iemand kan bijvoorbeeld afgeleid worden door de sociale interactie in de groep al lijkt dit in sommige situaties ook stimulerend te werken. Op het gebied van individual capability gains and losses is echter nog weinig onderzoek gedaan.

Wel is er gekeken naar brainstorming en verlies. Het kan zijn dat je door cognitive restriction ook niet goed presteert. Dit is dan geen gevolg van motivatie verlies. Cognitive restriction is verlies in groepsprestatie doordat iedereen zich concentreert op een eerder genoemd voorstel en zo de hele tijd in dezelfde hoek blijft denken. Aan de andere kant kunnen ideeën van anderen ook juist helpen wel in een andere hoek te denken. Dat heet cognitieve stimulatie. Hier zorgen anderen ervoor dat jij meer ideeën bedenkt. Ook dit is niet motivationeel.

Om productief te brainstormen moet eerst de verliezen worden voorkomen, bijvoorbeeld production blocking. Dit kan je doen door de discussie via de computer te laten plaatsvinden zodat er meerdere mensen tegelijk aan het woord kunnen zijn.

Welke rol speelt management bij een groepsprestatie?

De groepsprestatie kunnen worden geoptimaliseerd door goede groepsprestatie management (de som van activiteiten die de groep verbeteren). Als niet duidelijk is hoe de karakteristieken zijn verdeeld in een groep (groepssamenstelling) en een tekort aan tijd kan het zijn dat groep potentie wordt onderschat.

Groepsprestatiemanagement kan zorgen dat de prestatie beter wordt. Dit idee bestaat uit drie principes:

• een groep goed organiseren gericht op een bepaalde taak

• de groepsprocessen moeten aansluiten op de taakstructuur

• de groep moet kunnen leren door meerdere keren de taak in kwestie te doen

De groepssamenstelling is belangrijk voor de prestatie van de groep. Hoe beter de individuen in een groep, hoe beter de groep. Dit wordt getoond in de hidden profile taak. Dit is een taak waarin niet alle leden dezelfde informatie hebben. Samen hebben ze alle informatie maar onafhankelijk van elkaar hebben ze dat niet. Daarom moeten ze informatie gaan uitwisselen. Helaas bleek uit dit onderzoek dat het niet zo hoeft te zijn dat meer capabele individuen in een groep zorgt voor een betere uitkomst, want de meeste groepen kwamen niet achter het hidden profile (de negatieve eigenschappen waren verdeeld over de leden). Dit kan komen door de volgende fouten:

• Onderhandelingsfocus: mensen zijn meer bezig met het onderhandelen en het tot een consensus komen dan met het uitwisselen van informatie. Daardoor wordt vaak een verkeerde keuze gemaakt.

• Discussie bias: groepen praten meer over gedeelde informatie dan over ongedeelde informatie. Zo zal er dus ook geen nieuwe informatie in de groep worden gegooid. Mensen hebben de neiging om eerder uit te leggen waarom ze voor een alternatief kiezen in een discussie dan om informatie te delen.

• Evaluatie bias: mensen vinden gedeelde informatie geloofwaardiger. Daarbij onderschatten mensen vaak de kritische informatie omdat ze in hun hoofd al hebben gekozen. De alternatieven worden veel kritischer bekeken.

De oplossing wordt dus negatief beïnvloed door deze eigenschappen op drie verschillende niveaus: consensus zoeken, informatie uitwisseling, informatie evaluatie.

Een groepssamenstelling is dus belangrijk voor taken (in de hidden profiel taak zouden kritische mensen handig zijn). Wanneer er de vrijheid is om de groepssamenstelling te kiezen, zou eerst de taak worden bekeken en dan moet er gekeken worden naar hoe deze het beste uitgevoerd kan worden.

Groepssynchronisatie is ook belangrijk. De groep stelt de bijdrage van ieder lid bij om deze zo te integreren in de groep dat de prestatie hoog is. De definitie van groepssynchronisatie is: de som van activiteiten gericht op het optimaliseren van de groepsprestatie door terugbrengen, aanpassen en integreren van de individuele bijdrages. Ook optimale synchronisatie hangt af van het type taak. Het soort taak waarbij constant zichtbaar is wat ieders bijdrage is, kan groepssynchronisatie altijd worden gebruikt om de groep beter te laten presteren. Er zijn ook soorten groepssynchronisatie die alleen maar gelden voor specifieke taken. Bijvoorbeeld groepsbeslissingen. Bij deze taak is het handig om de groep in fases te laten werken. Je hebt ook dialectical techniques, dit is een vorm van een debat. Of de tehcniek dialectical inquiry. Hierbij bekritiseert de ene groep de andere. Al deze technieken verbeteren de kwaliteit van groepsbeslissingen.

Groepsleren is het laatste principe van groepsprestatiemanagement. Groepsleren is een algemene term voor verschillende leerprocessen die alleen bestaan wanneer meerdere mensen interactief aan een taak werken. Het meerdere keren uitvoeren van dezelfde taak geeft de groep bijvoorbeeld de kans om te leren. Er worden verschillende vormen van leren onderscheiden:

• individual-to-individual transfer: individuele oefening zorgt voor individuele leerresultaten

• group-to-individual transfer: het individu leert van de groep en krijgt individuele leerresultaten

• group-to-individual-in-group transfer: de groep leert iets aan het individu die het vervolgens weer toepast in de groep

• group-to-group transfer: de groep leert de groep. Mensen worden steeds beter in dezelfde groep als ze met die groep meerdere keren een oefening doen.

Door te leren vergroot de groep zijn potentie, nemen de procesverliezen af en de proceswinsten toe.

Welke rol speelt leiderschap bij een groepsprestatie?

Leiderschap gaat over het beïnvloeden van anderen. Er zijn vele definities voor leiderschap, maar het enige wat overeenkomt is het gedeelte over het beïnvloeden van anderen. Onderzoekers vragen zich continue af hoe we effectieve leiders kunnen identificeren en hoe leiders komen te ontstaan. Het meeste onderzoek naar leiderschap focust zich op leiderschap effectiviteit: de impact van leiderschap op het behalen van groepsdoelen en organisatiedoelen en op het gedrag en de percepties van volgers. De eerste onderzoekers richtten zich op leider-georiënteerde benaderingen (leader-oriented approaches). Deze benaderingen kijken naar de persoonlijke eigenschappen en gedragingen van leiders om deze eigenschappen te kunnen onderscheiden tussen leiders en niet-leiders. Daarna kwamen de contigency benaderingen, die keken naar de situationele factoren die invloed hebben op leiderschap. Vervolgens kwamen er ook benaderingen die kijken naar de dynamische relatie tussen leiders en volgers.

Leader-oriented

Deze benadering is erop gericht om de eigenschappen van leiders te onderzoeken. Men ging er van uit dat leiders geboren werden, niet gemaakt en dat leiders dus ook vaste persoonlijkheidstrekken hebben (bijvoorbeeld intelligentie) die er voor zorgen dat ze effectieve leiders kunnen zijn. Onderzoek met de Big Five heeft uitgewezen dat leiders effectiever zijn als ze hoog scoren op extraversie, openheid voor ervaring en laag scoren op neuroticisme. Onderzoek heeft ook een positieve relatie gevonden tussen intelligentie en leiderschapseffectiviteit. Het is echter moeilijk te zeggen of deze eigenschappen er voor zorgen dat iemand een leider wordt, of dat iemand die gekozen wordt als leider deze eigenschappen gaat ontwikkelen. Er is dus niet echt goed onderzoek gedaan naar een causaal verband.

Contingency benadering

Contingency benaderingen kijken naar de rol die situationele factoren spelen en ook hoe de situationele factoren de relatie tussen leiderschapskarakteristieken en effectiviteit beïnvloeden. De situationele factoren zijn tak karakteristieken, volgers karakteristieken en karakteristieken van de sociale context. Leiders moeten zich aan kunnen passen aan de verschillende situaties. Er is niet een theorie die als dominant wordt gezien.

Transactioneel, transformationeel en laissez-faire leiderschap

Veel onderzoek gaat tegenwoordig ook over wat leiders en volgers elkaar te bieden hebben. Transactioneel leiderschap kijkt naar het uitwisselen van goederen. Een leider geeft volgers iets wat ze willen en de leider krijgt iets wat hij wil ervoor terug. Transformationele leiders ontwikkelen een aantrekkelijke visie en ze proberen de groepsdoelen te koppelen aan de doelen van de volgers zodat de volgers dingen op willen offeren voor het bedrijf. Laissez-faire leiders geven bijna niks aan volgers. Ze maken geen beslissingen, ondernemen vrijwel geen actie en zijn vaak absent.

Deze drie theorieën combineren de leiderschap-georiënteerde benadering met de contigency benadering. Het stelt voor dat het leiderschapsproces bepaald wordt door eigenschappen, gedrag dat getraind kan worden en vaardigheden. Het identificeert daarnaast ook de situationele factoren waarin de verschillende types van leiderschap verschillen in effectiviteit. Het stelt ook een bi-directionele invloed voor tussen leiders en volgers. Tenslotte stelt het ook voor dat eigenschappen van volgers de relatie tussen het gedrag van leiders en de responsen van volgers kunnen mediëren.

Leiders in groepen

Onderzoek heeft gekeken naar verschillende leiderschapsstijlen: autocratisch (dominerend, directief gedrag), democratisch (communicatief, egalitair en participerend) en laissez-faire (weinig inbreng). Democratische leiders werden als het positiefst ervaren door volgers. Zij zorgden voor een vriendelijk en taak-georiënteerde atmosfeer. Mensen waren ook meer gemotiveerd door democratische leiders. Groepen die geleid werden door democratische leiders, vertoonden ook meer originaliteit dan groepen die geleid werden door een autocratische of laissez-faire leider. In sommige onderzoeken wordt echter wel aangetoond dat autocratische leiders goede beslissingen nemen wanneer ze veel informatie hebben om een beslissing van hoge kwaliteit te maken. Wanneer de leider iets echt het beste weet, dan zal een directieve leiderschapsstijl tot betere groepsbesluiten leiden. Wanneer een leider niet veel kennis over een onderwerp heeft, dan zal hij/zij informatie moeten vergaren bij de volgers om tot een beslissing te komen. Dit noemen we een participatieve leiderschapsstijl.